Читать книгу HR в борьбе за конкурентное преимущество - Группа авторов - Страница 6

Формулировка концепции ценности состоит из пяти элементов, которые в совокупности схематично представляют полную картину управления человеческими ресурсами. На рис. 1.1 показана общая структура этих элементов, каждому из которых соответствует отдельная глава этой книги: внешние реалии, целевые аудитории (группы), HR-системы и технологии, HR-ресурсы и HR-специалисты. Внешние реалии и интересы целевых групп определяют то, почему управление человеческими ресурсами важно для организации, и почему HR-специалисты должны уделять больше внимания тому, какие результаты они приносят для организации, в отличие от того, чем они сами заняты. HR-системы и технологии, HR-ресурсы и HR-специалисты составляют суть функции управления человеческими ресурсами внутри организации.

Осуществляя трансформацию HR, логично переходить последовательно от одного элемента к другому, двигаясь по сплошным линиям на рисунке (см. рис. 1.1), однако иногда полезно изменить курс и пойти по пунктирным линиям. К примеру, вы можете начать трансформацию своей функции управления персоналом с оценки или аттестации сотрудников службы управления человеческими ресурсами, однако, для того чтобы эта аттестация привела к общей трансформации, она не должна осуществляться в отрыве от других элементов. Или вы можете начать с развития дистанционного HR, а затем перейти к другим клеточкам схемы.

Исходя из этих пяти элементов, мы устанавливаем 14 критериев для нацеленной на создание ценности службы управления человеческими ресурсами.

Внешние реалии бизнеса (глава 2)

Любая компания работает в контексте внешних реалий бизнеса. В настоящее время наиболее сильное влияние на внешних клиентов и собственников оказывают радикальные трансформации в сфере техники, экономики и законодательства, а также серьезные демографические изменения. При этом все эти изменения происходят в контексте процесса глобализации. Действия HR внутри компании должны не только отражать, но и воздействовать на такие внешние бизнес-реалии за пределами компании. HR-специалисты должны уметь обсуждать и анализировать эти внешние реалии, учитывая их в своей повседневной работе. Знание бизнес-реалий позволяет HR-специалистам развивать системы и технологии управления человеческим ресурсами в контексте реального бизнеса, увязывая их с конкурентными задачами этого бизнеса, и отвечать на действительные запросы и потребности линейных руководителей. Эти контекстные факторы объясняют, почему должны произойти те или иные перемены в организации. Каждый сотрудник HR-службы должен разбираться и в реалиях внешнего мира, и в том, каким именно образом служба управления персоналом помогает компании успешно конкурировать на рынке в контексте внешних перемен. В главе 2 мы рассмотрим тенденции, которые оказывают наибольшее влияние на основные «заинтересованные группы» для HR. Мы также предложим образец той информационной составляющей, которая необходима HR-специалистам для классификации и прояснения для себя основных внешних бизнес-реалий.

Рис. 1.1. Ценностное предложение HR

Критерий 1. Эффективная служба управления человеческими ресурсами состоит из специалистов, которые понимают важность внешних бизнес-реалий, с их учетом адаптируют системы и технологии управления персоналом и распределяют HR-ресурсы.

«Заинтересованные группы» или стейкхолдеры (главы 3 и 4)

Ценность, создаваемую HR, значительно больше определяют получатели результатов деятельности этой службы – инвесторы, клиенты, линейные менеджеры и сотрудники, чем те, кто их производит. Работа HR-службы только тогда бывает успешной, когда эти ключевые заинтересованные группы видят, что она создает ценность. Поэтому, для того чтобы приносить ощутимую пользу заинтересованным группам, необходимо гораздо больше внимания уделять конкретным результатам работы, в отличие от обычного рабочего процесса. По нашему мнению, эти реалии различны для внутренних и внешних заинтересованных групп.

В главе 3 мы рассмотрим внешние заинтересованные группы, уделив особое внимание при этом инвесторам, для которых главное – рыночная капитализация и размер дивидендов. Затем мы рассмотрим другую внешнюю заинтересованную группу – клиентов, которые покупают товары или услуги. В совокупности эти две группы, в конечном счете, определяют успешность или неуспех любых результатов работы внутри организации. Когда деньги должным образом перетекают из кармана в карман, организация является успешной. В этой главе мы покажем, как на практике HR-служба может внести свой вклад в создание как прямой, так и опосредованной ценности для клиентов и инвесторов. Мы приведем убедительные свидетельства исполнения HR-службой ключевой роли в этом деле. Мы также продемонстрируем конкретные способы создания HR-специалистами ценности для этих групп. В заключение мы предложим формат организационного аудита, который поможет HR-специалистам оценить то, насколько их действия соответствуют потребностям инвесторов и клиентов.

Критерий 2. Эффективная служба управления человеческими ресурсами создает рыночную ценность для инвесторов и клиентов, увеличивая долю нематериальных результатов своей работы.

Критерий 3. Эффективная служба управления человеческими ресурсами увеличивает выгоду для клиента, непосредственно учитывая интересы целевых клиентских групп.

В главе 4 мы рассмотрим, каким образом HR-служба создает ценность для внутренних заинтересованных групп, в первую очередь, сотрудников и линейных руководителей, которые разрабатывают и реализуют бизнес-стратегию. В этой главе мы покажем, как HR-специалисты могут выявлять и создавать организационные возможности, способные помогать линейным менеджерам успешно проводить стратегию в жизнь. Мы также поговорим о том, как HR-служба может увеличивать ценность для сотрудников, способствуя индивидуальному обучению, совершенствованию и приобретению новых навыков, а также развитию способностей, которые повышают как их личную эффективность, так и рыночную стоимость, делая их привлекательными для работодателя. Мы также выясним, как превосходить ожидания сотрудников и линейных руководителей. В заключение мы предложим формат организационного аудита, который поможет HR-специалистам оценить то, насколько их действия соответствуют потребностям руководителей и сотрудников.

Критерий 4. Эффективная служба управления человеческими ресурсами помогает руководителям проводить в жизнь бизнес-стратегию за счет развития организационных возможностей.

Критерий 5. Эффективная служба управления человеческими ресурсами четко формулирует предложение ценности для сотрудников и развивает их индивидуальные способности.

HR-системы и новые технологии (главы 5 и 6)

Системы и технологии управления человеческими ресурсами в компании должны быть четко сформулированными и отвечающими ожиданиям всех заинтересованных групп. В главах 5 и 6 мы рассмотрим четыре сферы применения HR-систем и технологий – сотрудники, управление результатами работы (Performance Management), информация и рабочий процесс. В главе 5 мы остановимся на более традиционных функциях HR, таких как подбор и найм персонала, обучение и развитие, а также оценка, поощрение и обратная связь. Мы предложим целый ряд способов организации выполнения этих функций, для того чтобы создавать максимальную ценность для каждой заинтересованной группы. Это своеобразное меню позволит HR-специалисту выбрать и адаптировать лучшие практики для своей конкретной ситуации.

Критерий 6. Эффективная служба управления человеческими ресурсами руководит процессами и системами, связанными с персоналом, так, чтобы создавать реальную ценность для организации.

Критерий 7. Эффективная служба управления человеческими ресурсами организует процесс управления результатами работы (Performance Management) так, чтобы при этом создавалась реальная ценность для организации.

В главе 6 мы представляем как лучшие, так и новейшие практики управления информацией и рабочим процессом. Это именно те области, в которых в настоящее время влияние HR постепенно усиливается. А в будущем вовлеченность сотрудников HR-службы в эти процессы будет все больше возрастать. Эта функциональная область включает в себя управление внутренними и внешними коммуникациями, а также разработку форматов организации рабочего процесса – кто работает, как работает и где работает. Мы предлагаем различные системы организации этих процессов и показываем, как в каждой из этих областей HR-служба может и должна создавать ценность для инвесторов, клиентов, руководителей и сотрудников. В заключение мы вновь предложим «меню» систем и технологий для этих новых и развивающихся областей работы HR.

Критерий 8. Эффективная служба управления человеческими ресурсами руководит информационным процессом так, чтобы создавать реальную ценность для организации.

Критерий 9. Эффективная служба управления человеческими ресурсами организует рабочий процесс так, чтобы при этом создавалась реальная ценность для организации.

Ресурсы службы HR (главы 7 и 8)

HR-служба должна разрабатывать стратегию и управлять своими ресурсами таким образом, чтобы индивидуальные усилия ее сотрудников вместе создавали ценность для организации. В главе 7 мы обобщили материал первых шести глав, создав единую методологию для разработки HR-стратегии, а также подробно рассмотрели все последовательные шаги в этом направлении. Эта методология была уже не раз апробирована. Мы расскажем, как компания Motorola разработала эффективную HR-стратегию, следуя предложенным нами шагам. Мы предлагаем руководителям HR-служб модель для построения такой стратегии, которая бы связывала и объединяла различные потребности заинтересованных групп, бизнес-стратегию, организационные возможности и HR-системы и технологии. В этой части книги руководители HR-служб найдут практическое руководство, которое поможет им, сосредоточившимся на бизнес-стратегии, постоянно создавать ценность благодаря эффективному управлению, мониторингу и контролю эффективности.

Критерий 10. Эффективная служба управления человеческими ресурсами путем четкого планирования обеспечивает соответствие между инвестированием ресурсов HR и бизнес-целями организации.

В главе 8 мы рассматриваем возможные способы создания HR-службы и ее работы. Мы показываем, что ценность создается тогда, когда функция HR организована в соответствии с потребностями бизнеса. Затем мы рассматриваем, как должно быть организовано выполнение так называемых транзакционных функций HR (через сервисные центры, технологии аутсорсинга) и трансформационных функций (через центры экспертизы, специализированное и корпоративное управление человеческими ресурсами). И, наконец, мы рассматриваем зоны ответственности корпоративного HR, внутренних HR-специалистов, центров HR-экспертизы и линейных руководителей в контексте совместного использования услуг (shared services) в организации. Руководители HR-служб могут использовать материалы этой главы для оценки организации их службы с целью создания максимальной ценности.

Критерий 11. Эффективная служба управления человеческими ресурсами построена в соответствии с бизнес-стратегией организации.

Профессиональность в HR (главы 9 и 10)

HR-специалисты создают ценность, исполняя свою профессиональную роль и демонстрируя свои профессиональные компетенции. В главе 10 мы даем практические советы HR-специалистам относительно новых ролей, которые они начинают играть в организации. В ней рассматривается эволюция роли HR-специалиста за последние 10 лет и описываются пять современных ролей: защита интересов сотрудников, развитие человеческого капитала, функциональная экспертиза, стратегическое партнерство и лидерство. Мы предлагаем определенный формат и стиль поведения для каждой из этих ролей и приводим конкретные примеры успешного исполнения этих ролей HR-специалистами.

Критерий 12. В эффективной службе управления человеческими ресурсами работают специалисты, которые четко выполняют необходимые организации функции.

В главе 10 мы представили результаты своего 15-летнего исследования компетенций более чем 28000 HR-специалистов. Основываясь на полученных данных, мы показали, какими знаниями, умениями и навыками должны обладать HR-специалисты, чтобы создавать ценность для бизнеса. Мы подробно останавливаемся на своем исследовании 2002 года, в ходе которого, как мы уже упоминали, задавали следующий вопрос: «Какими компетенциями и какими действиями отличаются сотрудники HR-службы успешных компаний от своих коллег из посредственных компаний?» В этой главе HR-специалисты найдут модель компетенций успешного и высокопрофессионального HR-специалиста. Именно эта главы демонстрирует читателю, что все постулаты этой книги основаны на прочном фундаменте самого масштабного исследования, когда-либо проводившегося в этой области.

Критерий 13. Эффективная служба управления человеческими ресурсами воспитывает настоящих HR-специалистов, демонстрирующих HR-компетенции.

Развитие HR-службы и профессии (главы 11 и 12)

В заключительных главах книги мы рассматриваем пути развития как служб или департаментов управления человеческими ресурсами, так и самих HR-специалистов. В главе 11 мы говорим о том, как развивать самого себя как специалиста и как создавать команду или отдел из высокопрофессиональных HR-специалистов.

Мы рассматриваем особенности обучения взрослых и показываем, как применить его принципы к профессиональному развитию HR-специалистов. Мы рассматриваем ключевые составляющие обучения HR-специалиста и даем практические рекомендации по использованию чтения, слушания, наблюдения и активного действия. Этими рекомендациями могут воспользоваться как руководители, обеспечивающие развитие функции HR в компании, так и HR-специалисты, стремящиеся к профессиональному росту.

Критерий 14. Эффективная служба управления человеческими ресурсами инвестирует средства в обучение своих сотрудников и их развитие.

В главе 12 основные постулаты этой книги сведены в единое целое, с точки зрения организации работы HR-службы (системы и технологии, структура отдела и сотрудники). Мы предлагаем руководителям служб управления человеческими ресурсами модель организационного аудита для более точного определения задачи, оценки и совершенствования организации этой работы. Мы предлагаем 14 критериев, или вопросов, для аудита как основу для построения HR-функции на высшем мировом уровне. Этот аудит поможет понять, чем уже обладает HR-функция в компании для создания ценности, а что еще предстоит сделать.