Читать книгу Продажи. Искусство создания и сохранения потребительской ценности - Группа авторов - Страница 14

Как спланировать организацию продаж, чтобы наилучшим образом удовлетворять потребности покупателей, дифференцированных исходя из критерия «отношение к ценности»? Понятно, что для этой цели не подойдет классификация, основанная только на размере бизнеса потребителей. К примеру, крупнейший клиент может принадлежать к любому из трех типов покупателей. Рассмотрим следующий пример. У страховой компании, с которой довелось работать авторам этой книги, есть три крупных клиента (брокеры по продаже ее услуг), каждый из которых очень важен для нее.

• Клиент А, агрессивный региональный брокер, говорит: «Не направляйте ко мне своих продавцов, просто пришлите перечень услуг с расценками на страховой «товар». Причем желательно, чтобы ваши предложения как можно скорее начинали приносить выгоду клиенту при наименьших затратах с его стороны, поскольку существует еще десяток ваших конкурентов, которые окажутся предпочтительнее, если обойдут вас по окупаемости и цене». Здесь мы явно имеем дело с клиентом, для которого важна лишь внутренняя ценность, сосредоточенная только в товаре, и который не считает, что продавцы могут как-либо ее увеличить.

• Клиент Б, другой крупный брокер, выросший в результате слияний и поглощений, высказывается совершенно иначе: «Нам очень нужна помощь. Каждый наш офис функционирует сам по себе. У нас нет общего набора методик и общей информационной системы. Мы будем активно сотрудничать с вами, если ваши специалисты готовы работать индивидуально с каждым нашим офисом и помогать им всем координировать свою деятельность». Здесь от продавцов ждут советов, они могут повлиять на привлекательность продукта. Это – типичный клиент, ориентирующийся на внешнюю ценность, который готов выйти за рамки товара и платить вознаграждение за дополнительные преимущества, возникающие в процессе продажи.

• Клиент В – не менее значительный брокер, который, однако, стремится установить с продавцом отношения другого рода. «Нам нужен стратегический партнер, – говорит он страховой компании, – который приведет своих специалистов по страхованию в наши офисы и создаст у нас современную информационную систему, чтобы мы обновляли свои предложения быстрее, чем наши конкуренты. Он также должен помочь нам разработать новые системы управления рисками. Мы бы хотели применить некоторые ваши «ноу-хау» и заинтересованы в том, чтобы ваши специалисты по маркетингу приняли участие в процессе нашего внутреннего планирования». Это – клиент, видение которого выходит далеко за рамки товара, и который хочет построить отношения, основанные на стратегической ценности, в которых границы между компанией и ее агентом очень сильно меняются.

Эти три брокера – три самых крупных клиента данной страховой компании. И у каждого свои требования. Если же их подразделять только по размеру бизнеса, то всех этих покупателей нужно было бы отнести к одной группе и обслуживать одинаково. В этом случае на них затрачивались бы примерно равновеликие усилия по продажам, и команда менеджеров по работе с ключевыми клиентами не делала бы между ними никаких различий. Но, поскольку их потребности сильно разнятся, то стандартная практика общения с крупнейшими клиентами здесь явно не годится.