Читать книгу Природоподобное корпоративное управление. Система «Авраллайн» - - Страница 24

Почему на моем предприятии не получилось так, как на японских предприятиях? Понять это мне помог разговор с японским коллегой. Я спросил его: «У нас и у вас технологии управления одинаковые, мы их у вас скопировали, но мы все равно отстаем! Почему? Что мы не так делаем?» На что он рассказал:

«Когда я приехал работать по контракту в московский офис одной из японских компаний, меня удивило, что у вас можно дружить с начальством. В Японии строгая иерархия – с начальством не дружат. Решения руководителей мы можем немного обсуждать, но они уже приняты и отмене не подлежат. У вас же любой может возразить начальству, даже уборщица считает своим долгом поговорить с генеральным директором и что-то ему посоветовать.

И вообще, работа для вас – только часть жизни, у нас работа – и есть жизнь.

У вас свободный стиль общения, что мне, конечно, нравится. Хорошо, когда за чашкой кофе, в неформальной обстановке, можно обсудить какие-то рабочие вопросы. Если обобщить всё это, я бы назвал ваше отношение к работе «духом свободы». И как может подходить вам японская система управления? Она планировалась под нас и дает равноценный результат только тем, кто готов принять нашу культуру как часть своей».

Так, носитель менталитета страны, места рождения самой технологии управления, получив опыт работы в нашей стране, подсказал мне, как разгадать загадку о недостаточной эффективности того, что гдето отлично работает и приносит результат. Между жителями разных стран существуют мощные культурные различия, порой непреодолимые в работе.

Нашему человеку недостаточно дать указание и ждать выполнения. Нужно объяснить, что лопатой можно погрузить земли больше, чем вилами. Но сначала надо доказать, зачем это вообще надо делать, со всеми подробностями, иначе – саботаж или того хуже, дорогостоящий брак.

Хорошую технологию управления, какой, конечно, является «Бережливое производство», х-сотрудники могут не принять, – это только первая часть проблемы. Вторая – поведение х-сотрудников, когда технология внедрена.

В большинстве случаев дополнительная формализация, чего бы она ни касалась, нашими людьми воспринимается как диктат, а внутреннее вольнолюбие, которое отличает нас, трансформирует любые формы управления.

Российский работник, в отличие от японского, общается! Он, как директор, хочет видеть всю картину. В большинстве случаев им движет позитивное желание сделать лучше, и если нашего работника не выслушать, он может саботировать приказ руководства. Так происходит потому, что наш работник знает: в условиях кадрового голода с его мнением считаются, лишь бы работа хоть как-то была сделана. При наслоении нашего менталитета, с непременным «А зачем?», на иностранную систему управления х-сотрудники чувствуют себя еще более свободно, они могут встать как судьи между вольнолюбием и формализованной системой.

Мой родственник работает в подразделении концерна «Росатом», начальником цеха на серьезном производстве оборонного значения. У него высшее образование, московский технический вуз, и логично предполагать в нем понимание того, что все внедряемые инструменты бережливого производства – благо для работы. Но с каким удовольствием он рассказывает, как обходит стандарты 5S, а проверяющие этого не замечают! Ведет он себя не как добросовестный руководитель, а как х-сотрудник. Такое поведение свидетельствует о том, что при внедрении системы никто не объяснил ему, почему именно он должен «отказаться от вил в пользу лопаты». Да и как объяснить, если здесь что-то внутреннее, глубинное, то, что наш человек не может в себе преодолеть.

Но как же завод Toyota в Шушарах, под Санкт-Петербургом? Там работают наши люди, почему там система работает с эффективностью, сравнимой с таковой на предприятиях Японии? Это можно объяснить подходом к набору кадров: конкурс составляет двести человек на место. Набирают людей с чертами характера, близкими менталитету жителей Страны восходящего солнца: скрупулезность, трудолюбие и др.; рядом многомиллионный мегаполис, и их можно найти. Принятого специалиста на полгода отправляют в Японию, где, погружаясь в культуру страны с эффективной системой управления, личность впитывает этот дух.

Возможно ли подобное для остальных российских предприятий? Полугодовая стажировка обойдется не менее чем в пятьдесят тысяч у. е., и ее надо будет периодически повторять. Таких затрат ни одно предприятие не осилит. Да и завод Toyota открыт с нуля, сотрудников сразу готовили работать в определенной культуре, а какой эффект будет, если сотрудник вернется после стажировки туда, где работают по-старому?

Эффективность бережливого подхода есть: она меняет баланс х-сотрудников на предприятии не в пользу последних. И лучше внедрять, чем стоять на месте, но результаты могут быть противоречивыми и точно не такими впечатляющими, как на предприятиях основателей технологии. Мы не сможем догнать иностранных конкурентов, используя заимствованную у них систему на тех же принципах, что они разрабатывали под себя. Мы должны понять, что нам мешает при внедрении данной системы управления использовать ее на полную мощность. Является ли это что-то частью нашей собственной внутренней системы, которую не обойти с помощью систем управления, разработанных не нашими умами.

Надо ли нам менять собственные культурные установки, чтобы лучше использовать технологии «цивилизованного» мира? Не атавизм ли – элементы нашей культуры: вольнолюбие, поиск здравого смысла, непринятие иерархии и т. д.? Вот в чем мы должны разобраться, чтобы получить такой же эффект, какой получают японские предприятия от системы бережливого производства.

Разница в культурных различиях сильно влияет при внедрении инструментов бережливого производства, мы всегда будем проигрывать в эффективности, незначительно уменьшая процент х-сотрудников на предприятии, а значит, все равно производить товары менее качественные и более дорогие, что автоматически будет делать наши предприятия неконкурентоспособными.