Читать книгу Дизайн-мышление. Способ изменить мир. Инновации в социальных проектах - - Страница 6

Для полного перехода от «Инновации I» к «Инновации II» должны измениться не только люди и рабочие процессы. В организации должна быть создана такая обстановка, при которой люди поймут, что работать по-новому разумно и безопасно. Организациям необходимо осознать реальное существование запутанных проблем и принять разнообразие, а не стараться избавиться от него, им надо помочь людям сделать выбор в пользу деятельности, а не бездействия.

Признание реальности запутанных проблем

Среди тех качеств, которые тормозят переход организаций от «Инновации I» к «Инновации II», мало что так сильно бросается в глаза, как дискомфорт, испытываемый при столкновении с противоречивыми и запутанными проблемами. При «Инновации II» необходимо добровольное погружение в информацию, чтобы разбираться с определениями проблемы, искать наилучшие инсайты и иногда ошибаться в этих поисках. Дизайн-мышление предлагает структурированный процесс и инструменты, исходящие из признания такой реальности. Более того, важнейшим новшеством дизайн-мышления в условиях неопределенности является как раз отказ от изначального предположения о существовании четкой реальности, от упорядочивания ее хаотичности, от стремления к иллюзорной продуктивности, основанной на измерении легко подсчитываемых вещей. Дизайн-мышление настаивает на признании возможности неудачи, которую можно только свести к минимуму, но не устранить полностью. Многие инструменты дизайн-мышления и приведенные выше действия как раз решают задачи, связанные с управлением рисками и их минимизацией. Устоявшиеся организации стремятся к безупречной работе и опасаются хаоса, поэтому предложение пересмотреть корпоративные нормы вызывает в них беспокойство. Работа большинства организаций строится на стремлении к ясности и завершенности, но для того, чтобы начать действовать в соответствии с принципами «Инновации II», они должны ценить отвагу, необходимую для погружения в запутанные проблемы, и предоставлять людям инструменты для совершения продуманных действий.

КАК ВЫЗВАТЬ У ЛЮДЕЙ СКЛОННОСТЬ К ДЕЙСТВИЮ

Дэвид Эдингер, помощник мэра города Денвера по вопросам качества работы, с помощью самого мэра Майкла Хэнкока стремится преодолеть то, что он называет затратами на колебания, – стремление сотрудников мэрии возвращаться к характерной для них «привычке к подчинению, а не к качественной работе». В 2011 году власти Денвера запустили Peak Academy – проект, направленный на формирование склонности к деятельности на всех уровнях управления. Академия проводит для всех заинтересованных служащих курсы по инновациям и рационализации производства, а за это просит их только придумать какие-нибудь конкретные изменения для улучшения качества своей работы и попытаться внедрить их. Peak Academy не предлагает формулировать идеи – проект требует деятельности. Власти Денвера заверяют, что ни один служащий не потеряет работу из-за повышения эффективности труда других, и это порождает у занимающихся рискованным творчеством сотрудников ощущение безопасности.

Были достигнуты большие успехи в сфере социальных услуг – срок обработки продуктовых талонов для малоимущих сократился с шестнадцати дней до одного, – и никто из сотрудников не был уволен. После этого служащие других подразделений тоже задумались. «Мы никогда не просим наших служащих притормозить, – объясняет Дэвид, – и измеряем достигнутый успех по количеству внедренных инноваций, пусть даже речь идет об экономии девяти центов на скрепки. Но каждый коллектив должен постоянно что-то делать». Подведение промежуточных итогов через 30, 60 и 90 дней после начала инноваций улучшает качество работы – или приводит к отказу от новой концепции. Принимается любой результат. Служащие, разработавшие инновационный проект, могут спокойно в любой момент наложить вето на собственный проект.

«Мы хотим, чтобы наши служащие рисковали, и нас не волнует, если это ни к чему не приведет или если результат будет совсем маленьким, – объясняет Дэвид. – Подход к работе, при котором ты делаешь то же, что делал вчера, обладает мощнейшим притяжением. Если рядом не будет кого-то, кто вдохновит людей на новое, они могут легко вернуться к обычной рутине и никогда не приобретут привычку к постоянному улучшению своей деятельности. Мы все время внушаем, что на инновации способен каждый из них».

Принятие разнообразия

Устоявшиеся организации нацелены на контроль и предсказуемость, обычно их цель – стандартизация и вытеснение разнообразия. Но инновации предполагают добровольное стимулирование разнообразия, терпимость к неясностям, отказ от контроля и, как следствие, кажущуюся неэффективность работы. У. Эдвардс Деминг[5] отметил, что разнообразие можно назвать матерью потерь, но в то же время это и мать изобретений. Принятие разнообразия в дизайн-коллективе дает возможность взглянуть на определение проблемы с более креативной точки зрения, получить от своих исследований больше инсайтов и выявить четкие критерии дизайна. Принятие разнообразия в наших дизайнерских решениях порождает эксперименты и дает сотрудникам возможность быстро делать мелкие ставки, учиться на их результатах и продолжать итерации. Такой уровень неясности и связанный с ним страх перед хаосом, порожденным излишним количеством разных мнений, может вызвать сильное беспокойство в традиционных бюрократических структурах.

Задача дизайн-мышления – ослабить этот дискомфорт и внушить людям ощущение уверенности в себе, тогда дискуссия, основанная на возросшем разнообразии, приведет к принятию лучших решений.

Как помочь сотрудникам сделать выбор в пользу действия

Потребность в порядке и предсказуемости характерна не только для организаций в целом, она точно так же глубоко укоренена в психике многих людей. Психологи говорят, что часто наши решения вызваны прежде всего опасением совершить ошибку; поэтому в ситуации, когда существует угроза неудачи, люди обычно выбирают бездействие, а не действие (мы вернемся к этому вопросу в главе 2). С учетом этой нормальной человеческой реакции ясно, что люди выберут действие, а не бездействие только при наличии сильного психологического ощущения безопасности. Для того чтобы выбор в пользу действия в неясной ситуации был безопасен, нужна поддержка руководства. Даже в тех организациях, где руководители стремятся создать культуру, терпимую к возможным ошибкам и к обучению через итерации, переход от бездействия к действию оказывается для многих сотрудников сложным.

По мере того как распространяется интерес к инструментам и методам дизайн-мышления, самой сложной задачей для организации становится переход от поддержки и поощрения сотрудников к масштабированию. Чтобы все сотрудники занимались дизайном, каждый должен понимать, что такое дизайн-мышление, а это достаточно сложно для людей, воспитанных в аналитическом мире. Но масштабирование предполагает не только обучение сотрудников. Для него требуется еще и развитие других структур и ресурсов: дающая возможность экспериментировать автономность при принятии решений, доступ к стейкхолдерам для изучения их потребностей и сотворчества, формирование культуры, в центре которой – желание управлять рисками, а не избегать их. Необходимо также создание инфраструктуры для руководства рабочим процессом и желание переосмыслить, что и каким образом необходимо измерять.

5

Деминг, Уильям Эдвардс (1900–1993) – американский ученый-статистик и консультант по менеджменту. Создатель теории менеджмента, основанной на предложенной им же теории глубинных знаний. – Прим. ред.