Читать книгу Менеджмент уровня БОГ - - Страница 5

Наверняка вы слышали термин «бирюзовые компании». Упоминание цвета относится, конечно, не к цвету одежды, логотипа или стен офиса. Это отличительное обозначение управленческой модели. В чем смысл этой модели?

Управлять без управленцев

Если просто, то в бирюзовой компании нет начальников. Это самый заметный признак. Сотрудники являются начальниками сами себе. Согласитесь, непривычно, но заманчиво. Кто из нас хотя бы раз в жизни не проклинал ненавистного начальника?

Если чуть подробнее, то бирюзовая модель – форма построения и развития организации, в которой отсутствуют привычные признаки корпоративного управления: иерархичность, командные отношения формата «начальник-подчинённый», целевые показатели (KPI) для каждого сотрудника, формальная оценка результативности человека и вертикальный карьерный рост.

Еще раз:

•      Нет начальников

•      Нет подчиненных

•      Нет жестких индивидуальных планов

•      Нет привычной оценки сотрудника

•      Нет вертикального карьерного роста

Непривычно?

А зачем эта ересь?

Зачем это все? Ведь жили же худо-бедно с начальниками, карьеризмом, планами продаж и т.д. И даже кое-где не худо-бедно жили, а нормально!

Дело в том, что развиваются и люди, и модели организационного развития компаний.

Сейчас, в 21 веке, мы «доразвивались» до целесообразности иметь в некоторых сферах человеческой деятельности именно бирюзовое управление, а не привычную административно-командную архаику или ее модернизированные варианты.

Лалу

Консультант и бывший партнер McKinsey & Company Фредерик Лалу отнюдь не придумал управление без управленцев. Эта модель жила в умах давно, жила как мечта, как антипод архаичному командному управлению. Но Лалу удалось «упаковать» эту идею так, что она начала захватывать умы управленцев по всему миру. И он же придумал ей «цветное» название.

В 2014 году Лалу написал книгу «Открывая организации будущего», где описал и «бирюзу», и другие модели.

А какие еще есть модели управления?

Организации, придерживающиеся бирюзового принципа менеджмента, существуют еще с середины XX века. Что же сделал Лалу?

Лалу разделил компании по степени архаичности их управленческой модели и присвоил моделям цветовое обозначение. По Лалу, красный соответствует самой импульсивной и неорганизованной, а зеленый – наиболее близкой к современному человеку осознанной организации с социальной ответственностью. Там есть и еще "цветные" модели – синяя, желтая, бежевая и др., почитать о них лучше у самого Лалу.

Но Лалу понял, что зеленой моделью история не заканчивается, и ввел бирюзовую – эволюционную модель. Она сильно отличается от предыдущих подходом к ведению дел, инструментами и, самое главное, философией. Эта концепция явно открывала новые возможности в деле построения современных компаний.

Высшая цель и самоуправление

Бирюзовые организации часто называют организациями будущего, или живыми компаниями. В них отсутствуют KPI, контроль со стороны руководства, да и самого руководства тоже нет.

У компании есть высшая цель существования, и это не зарабатывание денег, а миссия – большая цель, далеко выходящая за рамки бизнеса и направленная на решение важной задачи в масштабах всего социума.

Это как оркестр

Бирюзовую компанию можно уподобить оркестру, которому предстоит сыграть, например, симфонию Бетховена. Принуждение и контроль, возможно, обеспечили бы качественное исполнение. Но свободное понимание общей цели и желание сыграть как можно лучше могут привести к совершенно другому результату.

Важный принцип – самоуправление. Организация строится на неприятии вертикали власти. Минимум начальников и максимум свободы. Что происходит в классической организации? Начальники отдают распоряжения и приказы, подчиненные их выполняют. Подчиненные при этом практически не участвуют в принятии решений. Такой подход заставляет сотрудников чувствовать себя простым винтиком в огромной машине, не дает возможности проявиться, применить таланты и чувствовать себя частью команды с общей целью.

В отличие от привычных вертикальных, бирюзовые организации, напротив, максимально горизонтальные. Да, в компании как правило есть CEO, есть президент, есть топ-менеджеры, но эти должности существуют только в юридической плоскости.

Реальные задачи любого уровня и сложности распределяют между собой сами сотрудники. Кто задачу решает, тот и несет за нее ответственность. В 21м веке это выглядит очень логично: странно нанимать человека с определенными компетенциями на какую-то позицию, а после тратить время на объяснение ему задач, контроль их выполнения и нести ответственность за то, что он делает.

Сам себе начальник

В бирюзовых организациях нет должностных инструкций, а есть роли. Каждый сотрудник берет на себя роль, дает коллегам обещание эту роль старательно выполнять, обязательно получает обратную связь от команды по каждому из направлений. В процессе он может менять роли, но так, чтобы не страдало общее дело. Может присоединиться к любому проекту внутри компании. Даже наем новых сотрудников рекомендуется проводить всей командой, с которой потенциальный работник будет связан. Сотрудники зададут важные для своей работы вопросы и смогут понять, подходит ли им человек по духу. Команда же и несет ответственность за нанятого сотрудника.

Формат для миллениалов и зумеров?

По результатам исследования консалтинговой группы Deloitte, 82% миллениалов утверждают, что будут более лояльны к своему работодателю, если тот предоставит гибкие условия работы: гибкий график, часы присутствия в офисе и так далее. Четверть опрошенных подтвердила при этом готовность перерабатывать. Считается (и это подкрепляется все новыми и новыми исследованиями), что современному человеку важно иметь определенные свободы. Кроме того, сильный контроль мешает компании развиваться. Сегодня во многих сферах деятельности качественные отношения внутри компании не могут строиться на контроле. Засилие контроля приводит к страху, а страх – к дискомфорту и стремлению скрыть свои ошибки. Из-за этого организация теряет реальную картину происходящего. Ошибки надо разбирать, находить их причины и устранять, но не скрывать.

А кто это здесь такой бирюзовый?

У большинства есть интуитивное опасение (не наша вина, мы так воспитаны), что если не контролировать сотрудников, дать им свободу, то они попросту перестанут ходить на работу. Но практика работы бирюзовых организаций показывает другое.

Да, кстати. Бирюзовые организации есть! И их становится все больше, причем как в мире, так и в России.

Фредерик Лалу приводит в своей книге несколько примеров работающих бирюзовых компаний. Кстати, настоятельно рекомендую прочитать. Рвет шаблон, поэтому осторожно, не больше страницы в день (шутка).

Ниже я кратко расскажу о зарубежных и российских компаниях с новой моделью управления.

Patagonia

Patagonia – пример из книги Лалу. Калифорнийская компания была основана в 1957 году и изготавливает качественные товары для активного отдыха. Основное правило и миссия Patagonia – использовать только экологичные материалы. Отношения в компании строятся на доверии и понимании потребностей сотрудников. В офисе есть возможности для качественного соблюдения баланса между работой и досугом: залы для занятия спортом, йогой, расположен развивающий детский центр для детей сотрудников, любой может спокойно пообедать с детьми.

Другой впечатляющий пример из книги Лалу – голландская компания патронажных медработников Buurtzorg. Патронаж – это медицинское обслуживание пожилых людей. Основатель Йос де Блок сам работал медбратомв организации, которая ставила строгие регламенты и жесткие рамки выше участия и внимания – то есть более важных ценностей.

И Йос основал свою компанию, в которой медработники и пациенты становятся друзьями. Задачей компании стало не только качественное обслуживание, но и счастье и радость пациента, а целью – помочь больным и престарелым пациентам жить как можно более независимой и полноценной жизнью. Компания состоит из самоорганизующихся команд по 10-12 медработников, у которых нет руководителей и планов. Каждая группа сама решает текущие задачи и нанимает на работу коллег. За несколько лет компания выросла с 10 человек до 9000 человек и заняла более половины своего рынка. Это успех, причем успех в первую очередь управленческой модели.

А что в России?

Сколько компаний в России заявили о приверженности бирюзовой модели – точно не известно. Но известно, что среди этих компаний есть и те, что «на слуху».

Это, например, Сбербанк, Вкусвилл, Аскона, Mindbox, Фабрика Окон, банк «Точка».

Вот как они отзываются о результатах работы по бирюзовой модели.

Основатель ВкусВилла Андрей Кривенко:

«Отсутствие бюрократической волокиты позволяет решать проблемы с людьми, которые непосредственно участвуют в процессе. За счет этого компания растет быстрее конкурентов (300% роста в 2016 году)».

Герман Греф, глава Сбербанка:

«В некоторых отделениях мы проводим эксперимент с бирюзовым подходом. Команда чувствует себя ответственной за построение длительных отношений с клиентами, и это очень сильно повышает вовлеченность и удовлетворенность людей работой».

Артем Агабеков, основатель Фабрики Окон:

«Показатель удовлетворенности клиентов (NPS) в Фабрике Окон составляет 94%. Это значит, что 9 из 10 клиентов готовы активно рекомендовать компанию друзьям и знакомым».

Владимир Седов из Асконы утверждает, что не развивает бизнес, а выращивает людей, которые развивают компанию. Все топы вырастают в CEO новых бизнесов в группе компаний.

Позитив, не правда ли?

Волшебная таблетка для управления?

Все ли так сладко и гладко на самом деле? Является ли следование бирюзовым принципам гарантией процветания? Конечно, нет.

Ограничений у модели хватает.

По подсчетам некоторых специалистов, эффективно раскрываться и подолгу работать в данной модели могут 2-3% «продвинутых» сотрудников из 100% работающих. Немного, прямо скажем. Тем более в России, где абсолютное большинство сформировалось в условиях управленческой архаики.

Далеко не всем нравится прозрачность бизнес-процессов, которая является непременным условием «бирюзовости».

У некоторых работников в условиях отсутствия жесткого контроля со временем начинает «сползать» самодисциплина и эффективность труда. Кривенко (Вкусвилл) признавался, что выручка в сети растет вовсе не за счет высокой производительности труда. Сама же производительность (священная, между прочим, корова бизнеса) скорее падает…