Читать книгу Мягкий менеджмент. Как привлекать лучших, развивать способных и руководить эффективно - - Страница 4

Изменяется подход к управлению людьми. Если раньше компании оценивали и использовали людей как ресурс в реализации своих целей, то сейчас компания вступает с работниками в равноправные отношения, представляет своим работникам себя как ресурс для реализации их собственного потенциала и миссии. Это принципиально новая, более гармоничная и экологичная парадигма. В такой системе человек и компания равноправны в своем выборе – они исследуют друг друга, ищут сильные стороны, на которые могут опереться и вместе достичь успеха.

Когда человек делает то, к чему у него есть природный талант, появляется энергия к действию и мотивация, и он создает лучшее из того, что возможно создать в той или иной области. У Бориса Акунина в «Коронации, или Последнем из романов» описано, как дворецкий наблюдает за младшим лакеем в Гатчинском дворце. Поначалу тот кажется ему совершенно бестолковым, его безуспешно пробуют для разных дел на кухне, в столовой, в гардеробной, но тот никуда не годится, причем настолько, что хозяева готовы его выгнать. И вдруг дворецкий замечает, как лакей сидит во дворе и возится с каким-то предметом: это стекло, с которым он обращается так, «будто ему достался какой бриллиант бесценный». Заметив, с какой любовью слуга натирает стеклышко, мудрый дворецкий поручает ему протирать все стеклянные предметы в доме. С тех пор «непутевый» лакей становится лучшим мойщиком окон во всем Петербурге, и чтобы заполучить его в помощники, все дворецкие Северной столицы записываются в очередь.

О чем говорит эта история?

Старший, более опытный профессионал наблюдает, фиксирует сильные стороны своего подчиненного, его интересы и создает условия для их развития и укрепления.

Один из руководителей крупной сельскохозяйственной компании как-то поделился историей о сотруднице, работающей укладчицей на птицефабрике.

Ее задачей было укладывать тушки куриц в коробки так, чтобы общий вес коробки был равен 10 кг. При этом можно было допустить погрешность плюс-минус 5 %, то есть 500 г. При том что курицы, едущие по конвейеру, могли весить и 850 г и 1300 г. Эта женщина умудрялась собирать коробки весом, отличавшимся от 10 кг максимум на 60 г: сколько бы их ни замеряли, они весили то 10 кг 30 г, то 9 кг 980 г, то 10 кг 10 г. Проверка показала, что погрешность ни разу не превысила разницу в 100 г, то есть сотрудница работала «на глаз» точнее нормы в 5 раз.

Ее мастерство заключалось в том, что она могла с ходу определить вес курицы с точностью до 30 г, в уме сложить вес кур, уже уложенных в коробку, и выбрать из едущих по конвейеру именно ту, которая в конечном счете и давала вес коробки ровно 10 кг. Сотрудница осознавала, что владеет редким и крайне необходимым для этой работы даром, ощущала себя на своем месте и гордилась тем, что приносит пользу компании. При этом, безусловно, она и сама получала удовольствие от того, что делает свою работу лучше, чем кто-либо другой!

Помогая работнику самореализоваться, руководители компаний создают сильную мотивацию, обеспечивают высокую производительность и качество труда, потому что человек делает много, качественно и с удовольствием то, к чему он предрасположен, что у него получается лучше всего.

Но чтобы реализовать этот волшебный дар, к работнику следует подходить не как к ресурсу, который работает, потому что «мы им деньги платим». К работнику нужно подходить как к клиенту, выявляя те его глубинные потребности и ценностные предпочтения, которые можно удовлетворить предлагаемой работой, способом ее организации и вознаграждением.

Компании могут позиционировать себя работнику ровно так же, как они позиционируют себя клиентам. Строить бренд, чтобы привлечь тех, кто нужен компании, и доносить свои преимущества действующим сотрудникам. Для этого используются те же инструменты маркетинга, которые применялись для клиентов, – сегментация, предиктивная аналитика, психодиагностика, исследования потребностей, оценка лояльности, построение пути клиента.

Все это в конечном итоге работает на эффективность бизнеса – чтобы клиенты полюбили компанию и ее продукты, нужно, чтобы компанию и ее продукты, услуги полюбили сотрудники.