Читать книгу Полный позитив. Формула выживания и процветания бизнеса в изменившемся мире - - Страница 6

В начале 2017 года компания Unilever столкнулась со смертельной угрозой. Уже семь лет велась реализация амбициозной стратегии – Плана устойчивого развития Unilever, в рамках которого основой бизнеса стала деятельность, направленная на повышение осознанности и качества жизни других людей. Компания поставила перед собой довольно амбициозные цели и уверенно двигалась к их достижению. Она удвоила объем продаж, снизив степень негативного воздействия на окружающую среду, позволив миллиардам людей улучшить здоровье и повысить качество жизни. Заручившись поддержкой руководителей ряда других корпораций, Unilever смогла в корне изменить представление общества о хорошей компании.

Стратегия оказалась эффективной. Спустя годы стагнации и весьма скромных успехов наконец настал момент, когда доход компании вырос на 33 % и составил 60 миллиардов долларов, а цены на ее акции превзошли и цены на бумаги других корпораций, и европейский индекс FTSE. Unilever – огромная, по-настоящему глобальная компания, чью продукцию – Axe, Ben & Jerry’s, Clear, Dove, Hellmann’s (майонез), Knorr, Lifebuoy, OMO, Rexona, Suave – ежедневно покупает 2,5 миллиарда человек. В рамках своей стратегии Unilever приобрела десятки новых брендов, большинство из которых – компании с четко определенной миссией. Параллельно было решено избавиться от медленно развивающихся предприятий, не соответствующих ее философии.

Вот почему, когда штаб-квартиру Unilever в Лондоне посетил Александр Беринг[2], генеральный директор конкурирующей фирмы Kraft Heinz (прославившейся своим кетчупом), руководитель Unilever Пол Полман (один из авторов этой книги) решил, что тот собирается сделать ему предложение о покупке одного из брендов. Однако встреча приняла совершенно неожиданный оборот: Беринг предложил выкупить Unilever целиком за 143 миллиарда долларов, на 18 % выше ее рыночной стоимости. Даже вражеские захватчики порой улыбаются, но от этого не перестают быть захватчиками, способными уничтожить сам дух компании, создававшейся целое столетие.

Саму Kraft Heinz всего двумя годами ранее купили бразильская частная инвестиционная компания 3G и Berkshire Hathaway, управляемая легендарным инвестором Уорреном Баффеттом. Двое инвесторов работали совместно и над этой сделкой. 3G ни разу за время своего существования не упускала выгоду, но эти девять дней все изменили.

Компания 3G славилась тем, что сокращала расходы ради увеличения краткосрочной прибыли. Ее генерального директора, Хорхе Пауло Леманна, в статье журнала Fortune G назвали «человеком, пожирающим расходы»[3]. Индустрия потребительских товаров разделилась на тех, кто вместе с Kraft Heinz стремился к повышению эффективности, сокращению затрат, увеличению маржи и небольшим налоговым выплатам… и тех, кто, по словам Financial Times, «принял модель, которая в конечном итоге разрушает бизнес, лишая его инвестиций»[4].

Трудно было представить две продающие схожую продукцию компании с настолько непохожими бизнес-моделями, как Kraft Heinz и Unilever. 3G собственным примером показывала, что такое главенство акционера. Unilever стремилась работать на благо многих целевых групп, заинтересованных в продукции компании, и делать мир лучше. Ее философия формировалась на протяжении 140 лет, уходя корнями в миссию по улучшению санитарно-гигиенических условий в викторианской Англии.

И сегодня при разработке и реализации Плана устойчивого развития мы чтим историю компании и продвигаем ее ценности. Эта стратегия – один из самых полных и совершенных бизнес-планов в мире. В нем очевидным образом связаны концепция осознанного ведения бизнеса и его эффективный рост. Цель Плана – повышение финансовой прибыли за счет устойчивого развития, а не в обход его принципов, то есть благодаря им, а не вопреки. За долгие годы существования компании Unilever стало ясно, что всякий раз, когда сбивался фокус ее деятельности – пропадали практический смысл и конкретная цель, – падала и эффективность этой деятельности. Вот почему поглощение организацией, чья миссия была несовместима с миссией Unilever, грозило компании стратегической и финансовой катастрофой.

Пусть эта сделка сулила руководству Unilever солидную прибыль, явное расхождение стратегий и ценностей 3G и Unilever делало ее неприемлемой. Бизнес-модель компании была слишком важна, чтобы доверить ее людям, не имеющим представления о том, что такое создание долгосрочной ценности. Многим известно, что стало с компаниями, которые купила 3G. Те, кто прежде занимался какой-нибудь важной и общественно-полезной деятельностью – например, лидер в области производства напитков SABMiller, реализующий проекты по водоснабжению и защите прав человека в Африке, – оказались зажаты в тисках сокращения расходов 3G. Множество «беженцев» из компаний, перекупленных 3G, в поисках осмысленной деятельности перешли в Unilever.

В этот переломный момент руководство Unilever не могло игнорировать необходимость контроля расходов и роста маржи. Они знали, как важны производительность и эффективность компании, но в то же время понимали, что путь к процветанию долог и срезать его нельзя. Сокращение расходов на персонал, научно-исследовательскую деятельность или бренды лишь вызвало бы у инвесторов «сахарную ломку» и гарантированно привело бы к катастрофе. Руководство компании решило, что использование знакомой бизнес-модели с большей вероятностью обеспечит долгосрочную прибыль, чем стратегия 3G. Они, как и прежде, будут двигаться к осмысленной цели, вкладываться в собственное будущее, повышать верхний и нижний пороги (словом, все то, что делали семь лет подряд).

Это было неспокойное время, необходимо было постоянно поддерживать поток продаж. Полу вовсе не хотелось, чтобы потомки запомнили его как человека, подарившего компанию с глубокой философией и столетней историей фирме вроде 3G. «Не в мою смену!» – решил он. Но чтобы отклонить предложение, Unilever нужна была поддержка друзей, и действовать надо было быстро.