Читать книгу Элегантная головоломка. Системы инженерного менеджмента - - Страница 6

Сначала я был менеджером одного отдела. Но когда стал директором целой компании, то столкнулся с нового рода проблемами, о которых никогда не задумывался. Сколько у нас должно быть команд? Стоит ли создавать новую под конкретную задачу? Или же поручить все старым? Как правильно определить их зоны ответственности?

С этими вопросами я подался в тогда еще малоизвестное искусство организационного дизайна. По мере изучения вопроса, я пришел к выводу, что одна из основных проблем заключается в определении размера команд. Вы поймете их величину по мере реорганизации (1), с учетом роста за счет найма и возникновения необходимости поддерживать новые проекты. Так или иначе, вам придется брать в расчет некоторые аспекты командного проектирования.

ПОД УПРАВЛЕНИЕМ ОДНОГО МЕНЕДЖЕРА ДОЛЖНО БЫТЬ ОТ ШЕСТИ ДО ВОСЬМИ ИНЖЕНЕРОВ.

Принимая во внимание, что я скептически отношусь к убеждению о существовании единого принципа определения размера команды, со временем мои требования сформировали подход, который помогает решить большинство возникающих вопросов. Он, в свою очередь, лег в основу инструкции о порядке действий. И то и другое отличается краткостью и, надеюсь, будет вам полезно!

Вот принципы, которыми я руководствуюсь для определения размера команд:

Под управлением одного менеджера должно быть от шести до восьми инженеров.

Тогда у них будет достаточно времени для того, чтобы активно обучаться, учиться действовать согласованно и выполнять задачи своей команды, следуя заданным стратегиям и структурным изменениям, основанным на корпоративном кодексе (2)(3).

У УПРАВЛЯЮЩЕГО МЕНЕДЖЕРАМИ В ПОДЧИНЕНИИ ДОЛЖНО БЫТЬ ОТ ЧЕТЫРЕХ ДО ШЕСТИ ЧЕЛОВЕК.

Ведущие инженеры (Технические лидеры). Менеджеры, у которых в управлении менее четырех подчиненных. Как правило, функции технических лидеров – проектирование и внедрение инноваций. Некоторым такая позиция позволяет уникальным образом задействовать их сильные качества, однако стоит учитывать ограниченные возможности карьерного роста. При продвижении по службе в менеджменте им потребуется больше времени на развитие управленческих навыков. С другой стороны, переквалифицироваться в инженеры тоже достаточно сложно, поскольку придется глубже вникнуть в технические детали.

Тимлиды. Менеджеры, ведущие более восьми или девяти человек. Обычно выступают в качестве коучей и страхуют при возникновении проблем. Они слишком заняты, чтобы активно инвестировать время в собственную команду и ее прокачку. Разумно доверить менеджерам столь крупные команды на этапе перехода к более стабильной конфигурации, но не надо превращать это в норму.

У управляющего менеджерами в подчинении должно быть от четырех до шести человек.

Это дает достаточно времени для обучения, согласования проектов с заинтересованными сторонами и разумных инвестиций в свою организацию. С другой стороны, это занимает его в достаточной мере, чтоб не возникало соблазна нагружать сотрудников излишней работой.

Управляющие с нереализованным потенциалом. Менеджеры, оказывающие поддержку менее чем четырем другим менеджерам, должны либо находиться в стадии активного обучения, либо в борьбе с какой-то проблемной областью, либо в стадии перехода от поддержки инженеров к поддержке менеджеров. Иначе при слабой загруженности управленческими обязанностями они будут испытывать соблазн вмешиваться в повседневные рядовые задачи подчиненных.

Коучи. Как и в случае работы с большой командой инженеров, работа с большим числом менеджеров позволяет лишь сосредоточиться на решении спорных вопросов.

Рисунок 2.2. Команда, состоящая из двух групп, работающих по запросу, и разных штатных инженеров.

Оптимальный состав ротируемой группы – восемь инженеров.

Контроль над дежурными задачами осуществляется легче, если оптимальное число сотрудников двухуровневой поддержки 24/7 – восемь инженеров. Многие теперь используют групповые переписки в WhatsApp и Telegram, что накладывает ограничение на размер команды. Большое число участников чата перегружает переписку.

ОПТИМАЛЬНЫЙ СОСТАВ РОТИРУЕМОЙ ГРУППЫ – ВОСЕМЬ ИНЖЕНЕРОВ.

Общие ротации. Иногда необходимо объединить несколько команд в одну, чтобы собрать восемь инженеров. Так появляются проектные сотрудники. Это эффективное решение, но промежуточное, поскольку на долгую перспективу плохо работает. Большинству людей тяжело подхватывать проекты, с которыми они лишь детально знакомы.

Менее четырех человек для команды слишком мало.

Мне часто доводилось администрировать группы из одного или двух сотрудников, но каждый раз я жалел об этом. Подчеркиваю: каждый раз. Важная составляющая командной работы – возможность смягчать проблемные зоны ее отдельных участников. Коллектив менее чем из четырех человек представляет собой достаточно непрочную систему и функционирует так, будто каждый из них работает по отдельности. Руководя небольшим количеством людей, вы вынуждены подстраивать работу под график дежурных смен, перерывы и отпуска ее участников.

Маленькие команды очень хрупки, и при малейшем сбое они возвращаются от инновационных разработок к рутинному исполнению своих технических обязанностей.

Сочетайте инновации и техническое обслуживание. Для внедрения инноваций принято формировать новую команду, пока те, что есть, утопают в однообразных операционных задачах. И я делал так в прошлом, но решил работать силами существующих команд (5). При таком подходе принимать решения нужно очень обдуманно. Потребуется некоторая смелость, зато вы сохраните в команде высокий моральный дух и культуру обучения. Кроме того – избежите появления двухуровневой классовой системы из новаторов и обслуживающего персонала.

МАЛЕНЬКИЕ КОМАНДЫ ОЧЕНЬ ХРУПКИ, И ПРИ МАЛЕЙШЕМ СБОЕ ОНИ ВОЗВРАЩАЮТСЯ ОТ ИННОВАЦИОННЫХ РАЗРАБОТОК К РУТИННОМУ ИСПОЛНЕНИЮ СВОИХ ТЕХНИЧЕСКИХ ОБЯЗАННОСТЕЙ.

Собрав воедино эти руководящие принципы, я разработал удивительно простой и эффективный порядок действий:

• Формируйте команды из шести–восьми человек.

• Чтобы создать дополнительную команду, увеличьте существующую до восьми–десяти человек, а затем разделите ее на две по четыре или пять человек.

• Никогда не создавайте «пустые» команды (два-три человека).

• Никогда не просите одного менеджера вести более восьми человек.

Это лишь рекомендация, помогающая определиться с размерами команд, а не жесткое правило, не подразумевающее исключений. В любой ситуации контекст заслуживает тщательного изучения, но по моему опыту, долгосрочные издержки работы с исключениями перевешивают то, что я когда-то считал их достоинствами.