Читать книгу Не Горе от ума. 10 триггеров бизнесмена - - Страница 4

– Экономика должна быть экономной, – любит говорить мой муж.

На что я отвечаю:

– Скупой платит дважды —

Кто из нас прав?! Оба.

Дело в том, что очень часто, входя в поток, мы перестаем контролировать расходы и цены, взгляд замыливается и мы не видим определенных возможностей для получения дополнительной прибыли.

Особенно ярко эта история играет на быстро растущем и масштабном бизнесе.

Иногда на малых в структуре бизнеса статьях постоянных расходов можно найти значительные резервы для экономии.

Так работая в кризисный 2008 год в крупной сети кофеен финансовым контролером, я взялась за поиск возможностей по сокращению накладных расходов. Бренд-шеф повар стоял на смерть за качество продуктов и сырья для них, поэтому секвестировать мы могли только то, что не касалось качества финального продукта.

Такие статьи, как чистка и замена ковров, услуги охранных организаций, инвентарь, связь, техобслуживание техники, канцтовары, упаковочные материалы и т. д. в условия масштабирования бизнеса не прорабатывались никем с момента создания бизнеса. А тем временем выросли, как объемы потребляемых услуг и закупки расходных материалов, так и сам рынок поставщиков аналогичных товаров и услуг.

Имея значительные объемы поставок и коммерческие предложения конкурентов поставщиков, можно смело выбивать скидки или дополнительные бонусы и удобные условия, которые могут приятно отразиться на финансовом результате бизнеса.

Да, в рамках масштабов бизнеса, такие мелкие расходы, занимающие около 1—5% от общей структуры затрат, может быть и не существенно отразятся на финансовых показателях, но смогут стать хорошим подспорьем в кризисные периоды при росте цен на ключевые сырье и материалы, или как минимум полученная экономия сможет окупить содержание таких сопровождающих и обслуживающих отделов, как финансовый.

На практике, конечно, может произойти конфликт с отделом, отвечающим за получение услуги, например, АХО. И важно при смене поставщиков, гонясь за экономией не прогадать в качестве услуги.

И в связи с этим был у меня и совершенно другой отрицательный пример экономии: получив большой заказ на производство металлических трубопроводов, коммерсанты решили получить дополнительную прибыль за счет размещения части производства ассортимента у китайских поставщиков.

Первоначальные расчеты коммерческой службы при такой диверсификации производства сулил по контракту весьма внушительную прибыль. По ряду позиций, планировалось получить дополнительную экономию за счет дешевого производства в Китае около 50% от стоимости.

По факту же получилось не так красиво, как планировалось:

– Взаиморасчеты по китайским поставкам велись в валюте (USD) и очередной кризис с удешевлением рубля, дал потери по курсовой разнице;

– В связи с тем, что доставка производилась частично морским путем до Дальнего Востока, а далее железнодорожной перевозкой. Появился длинный «рукав» логистики, который помимо стоимости логистики, добавил риски, связанные с порчей грузов при длительных и многоступенчатых перевозках.

Финальным и значительным фактором, развернувшим контракт из прибыльного в убыточный стало обнаружение брака китайской продукции.

Вникая в договорные особенности взаимоотношений с китайскими поставщиками, я обнаружила практически полное отсутствие рычагов по теме полученного брака: условия поставки и оплаты были организованы так, что оплата фактически производилась авансами и финальная 10% доплата производилась по факту фрахтования груза на морское судно. Наличие на месте погрузки представителя от стороны заказчика по факту риск погрузки брака не снимало.

Получение претензий по браку «китайской» продукции убиралось на собственном производстве, но так как факт получения брака определялся финальным покупателем в даты, приближенные к установленные Контрактом даты поставки, помимо расходов на исправление брака, включались пени и штрафные санкции за несвоевременное исполнение поставки контракта.

Каждая бизнес-ситуация уникальна: многие предприятия закрывались из-за фатальных форс-мажорных ситуаций, так как не выдерживали полученных убытков. И фактор расстояния, к сожалению, иногда играл злую шутку, подвергая большим рискам.

Так, в самом начале моей трудовой деятельности в мебельном бизнесе, я столкнулась с историей, когда партия дорогой итальянской мебели, была практически полностью уничтожена из-за природных катаклизмов в Италии.