Эта книга написана для тех, кто хочет стать хорошим руководителем и преодолеть такие проблемы, как низкая самооценка сотрудников, нежелание делать что-то сверх требуемого, высокая текучесть кадров, отсутствие энтузиазма и неисполнительность. Предложенный в ней подход к менеджменту, в основе которого лежит так называемая большая тройка, способствует созданию обстановки удовлетворенности среди подчиненных и достижению высоких производственных результатов.
Автор подчеркивает, что задача руководителя заключается в служении членам своей команды, целью которого должен являться успех компании и, как следствие, индивидуальный успех.
Оглавление
Группа авторов. Чем лучше им, тем лучше вам. Стать хорошим менеджером проще, чем кажется
Введение
Часть I. Аргумент в пользу «большой тройки»
1. Восстановим престиж менеджера
2 «Большая тройка» → вовлеченность ↔ результаты (3 → в ↔ р)
3. С чего начинается «большая тройка»
Часть II. Ориентация
4. Составьте карту: предназначение
5. Определите конечную точку: перспектива
6. Спланируйте маршрут: задачи, разделенные на промежуточные этапы
7. Двигайтесь к цели назначения: безусловные приоритеты
Часть III. Обучение
8. Стремитесь к улучшению
9. Продолжайте делать то, что хорошо получается
10. Обучайте своего босса
11. Демонстрируйте подчиненным, что заботитесь о них как о людях
12. Механика обучения
Часть IV. Профессиональный рост
13. Актуальные проблемы бесед о профессиональных перспективах
14. Беседа 1: история жизни и побуждающие стимулы
15. Беседа 2: от мечты – к декларации о перспективах
16. Беседа 3: план профессионального роста
Часть V. Реализация на практике
17. Менеджеры
18. Система воспитания менеджеров
Эпилог
Библиотечка лидера
Слова благодарности
Отрывок из книги
Менеджеры постоянно попадают впросак, и никто не торопится к ним на помощь. Это серьезная проблема, но не волнуйтесь, у меня есть рецепты.
Для того чтобы стать хорошим руководителем, нужны годы тяжелого труда и постоянной практики, но даже после того, как вы всему обучитесь, попрактикуетесь, усовершенствуетесь и – чем черт не шутит – приобретете некоторый опыт, все равно будете делать серьезные ошибки. Это не самая лучшая новость.
.....
Все еще настроены скептически? Тогда я представлю вам еще несколько примеров, помимо повышения производительности труда на 17 процентов и прибыльности на 21 процент, о чем уже было сказано выше.
До прихода на работу в Qualtrics я консультировал один крупный банк в Канаде. В одном из его подразделений, насчитывающем 10 тысяч человек, были собраны статистические данные, согласно которым сотрудник с высоким уровнем вовлеченности приносит в три раза больше дохода, чем менее вовлеченный. Консалтинговая компания Bain & Company в своем отчете «Химия энтузиазма» (май 2012 года) отмечает, что компании с высокой вовлеченностью работников демонстрируют в два с половиной раза больший доход, чем компании с низкой вовлеченностью. Еще одна фирма, которую я изучал, сама пришла к выводу, что 70 процентов ее операционной прибыли – это исключительно заслуга сотрудников. Вовлеченность работников часто считают лишь способом сократить дорогостоящий процесс оттока кадров и необходимость их переобучения. Хотя данный фактор тоже имеет значение, сам по себе он не позволяет оценить всю значимость вовлеченности. А ведь именно от нее зависят главные результаты, к которым стремится каждая компания. И это не домыслы, а неотъемлемая составляющая успеха.
