Читать книгу Внутреннее предпринимательство. Как задействовать потенциал сотрудников для развития бизнеса. Практическое руководство - - Страница 11

Самым ярким примером компании мирового масштаба, которая сделала постоянное изобретение новых продуктов частью своей стратегии, является корпорация 3М. На ее счету более 17 000 разных патентов. Например, в 3М изобрели клейкую ленту «скотч» (3M Scotch® – их торговая марка) и стикеры (Post-it). Эта компания – поставщик медицинского оборудования, материалов для транспорта и промышленности, средств для безопасности, охраны и защиты. Одно из стратегических правил 3М звучит следующим образом: «получать 30 % выручки от продуктов, которых не существовало четыре года назад»[10]. В России подобная стратегическая цель зафиксирована в госкорпорации «Росатом». Согласно утвержденной стратегии, к 2030 году выручка от новых продуктов должна превысить 40 % и составить не менее 1,6 трлн рублей[11].

Что это значит? Это означает, что компании занимаются постоянным развитием внутренних инноваций и создают продукты, которые дополняют портфель, увеличивая выручку, или замещают часть старых продуктов новыми, сохраняя за счет них объем выручки.

Ситуация замещения, особенно когда речь идет о радикальном изменении способа решения проблемы, называется «подрывная инновация» (disruptive innovation). Термин «подрывная инновация» впервые использовал Клейтон Кристенсен в своей книге «Дилемма инноватора»[12]. Это такой вид изменений, который способен существенно преобразить ландшафты и привычки; это то, что меняет рынки. К примеру, автомобили стали подрывной инновацией для рынка гужевого транспорта, лошадей, конюхов, ветеринаров, кузнецов, изготавливающих и меняющих подковы, поставщиков корма, стремян и даже для людей, вывозящих навоз из города. Количество лошадей радикально сократилось, а значит, и актуальность всех сопутствующих специальностей резко снизилась.

В России подобный тип инноваций (и даже сам термин) стал популярен благодаря Сберу, который с 2016 года начал вводить в работу трехмодальную модель управления: «беги – меняй – прорывай/подрывай» (run – change – disrupt). Изначально данная методика появилась в Gartner в 2014 году и была двухмодальной, то есть в ней было всего два элемента: «бежим» и «меняем». Сбер добавил «подрыв» и даже сделал его частью своей стратегии[13].

Эта концепция приобрела широкую известность и в государственной службе благодаря курсам РАНХиГСа для управленческих кадров (школа губернаторов, школа CDTO и др.).

Внутреннее предпринимательство, которому посвящена данная книга, – это инструмент для развития и адаптации бизнеса, а любой инструмент ограничен своим контекстом максимально эффективного применения. Именно поэтому вначале мы постараемся определить оптимальные условия для применения данного инструмента, прежде чем познакомимся с ним более детально. Микроскопом сложно забивать гвозди, а молоток не подходит для шитья. Давайте же определим, когда внутреннее предпринимательство работает лучше всего, исходя из разного контекста.

1. Беги (Run) – операционная деятельность, своевременное и качественное исполнение обязательств, поставка продуктов или услуг.

2. Меняй (Change) – всё, что связано с изменением организации, в том числе проектное управление при внедрении новых продуктов и технологий. Изменения обычно идут эволюционным путем, предполагают инкрементальные инновации и постепенное развитие портфеля основного бизнеса компании.

3. Прорывай/Подрывай (Disrupt) – здесь появляются новые бизнес-модели и новые продукты (стартапы), даже если они подрывают текущие бизнес-модели Сбера; проводятся различные трансформации (цифровая, продуктовая, экосистемная). Именно здесь наиболее актуально внутреннее предпринимательство.

Позже, в ходе различных мероприятий и конференций, появилась четвертая модальность – «выживание».

4. Выживай (Survive) – требуются совершенно иные инструменты и правила работы. Такой тип поведения стал актуален для многих компаний: вначале после COVID-19, а теперь – после 24 февраля.

Как мы уже выяснили ранее, в одной компании могут одновременно быть задействованы все модальности в зависимости от направлений бизнеса или разных продуктов. Однако не стоит ожидать, что «бегущие» сотрудники сумеют качественно заниматься «прорывом», особенно если это негативно влияет на их ключевые показатели эффективности (КПЭ).

Получается, что предприимчивость нужна во второй, третьей и четвертой модальностях – «меняй», «подрывай» и «выживай», – ведь каждая из них подразумевает генерацию и внедрение изменений различного масштаба и характера.

Теперь предлагаю познакомиться еще с одной управленческой концепцией – «зональным управлением», которая очень четко определяет место внутреннего предпринимательства и любых инноваций в жизни крупных компаний. Затем мы сведем данные модели в единую систему.