Читать книгу Разреши конфликт. Почему полезно и не страшно спорить, ругаться и отстаивать свою точку зрения - - Страница 3

С нейролингвистическим программированием я впервые познакомился на химфаке педагогического университета. Совершенно случайно жизнь столкнула меня с людьми, которые только-только начали заниматься этим в России. И понеслось: к 1995 году, пройдя обучение в канадском институте НЛП «Метаформейшн» (Metaformation), я оказался в числе первых пятидесяти профессиональных НЛП-тренеров России. При чем тут конфликты, спросите вы?

Расскажу вам занимательную историю, заложившую фундамент для всего, чем я занимаюсь сегодня. А в дальнейшем вы, наверное, заметите, что я в целом для того, чтобы ответить на какие-то вопросы, часто рассказываю занимательные истории, так что привыкайте.

Будучи специалистами по НЛП, мы с моим другом и коллегой Вячеславом Захаровым долго и упорно учили людей договариваться. Тогда мы были уверены, что знаем про коммуникации всё.

В нашем подходе главенствовала идея о том, что конфликт – это просто плохие переговоры, некий баг в коммуникативном процессе, который нужно пофиксить, «починив» то, что работает неправильно. А потом, как это часто бывает, мы натолкнулись на нечто сильно выбивающееся из стройного ряда наших убеждений.

Произошло это в городе Казани в далёком то ли 97-м, то ли 98-м году прошлого столетия.

Тогда мы со Славой были, как и положено настоящим героям, молодыми, нахальными и бестолковыми. По приглашению региональных чиновников мы отправились учить бесконфликтной жизни ни много ни мало сотрудников Министерства социального обеспечения Республики Татарстан.

Это был поистине вдохновляющий опыт: и тема подходящая – «Разрешение конфликтов», и целых три дня на растерзание министерских чинов изощрёнными методами тренинга. Всё как мы любим.

В то время в соцобеспечении работали прекрасные люди, которые знали про конфликты не понаслышке. Управлялись они с коллизиями лихо: тренировались на пенсионерах, малоимущих и разной агрессивной региональной фауне. Тут не захочешь, а станешь профи. Когда в эту творческую идиллию вторглись два москвича, чтобы довести до совершенства «собесовское» мастерство, чиновники одновременно напряглись и, кажется, обрадовались.

Министр дал нам напутствие: конфликтов много, решать их никто не умеет, поэтому диагноз однозначен: резать к чёртовой матери, не дожидаясь перитонитов, как говорил герой одного фильма. То есть учить! Срочно учить чиновников утихомиривать все разборки между собой, а заодно с народонаселением.

Мы в это время видели свою задачу в том, чтобы сделать этим прекрасным людям прививку всего самого-самого доброго от всего самого-самого злого. Мы верили, что именно в этом всё дело: они где-то подцепили это «злое зло», долго не лечили, и в результате отрос вот такой огромный конфликт в хронической форме.

Чтобы справиться с этим недугом, мы взяли на вооружение всё, что знали о переговорах, конструктивном общении и создании атмосферы доверия и бла-бла-бла. Добавили до кучи увещевания о любви к людям, важности гуманитарных ценностей и даже о женщинах как о высшем воплощении человеколюбия (благо женщин в этой человеколюбивой тусовке было много). Со всем этим багажом мы приступили к тренинговой интервенции.

В первый день всё шло отлично. Мы скармливали министерским наши пилюли домашней заготовки, они послушно кивали. Выполняя упражнения, чиновники не слишком заморачивались пониманием инструкций, зато с удовольствием размазывали друг друга по стенам, ржали как кони, поглядывая на нас добродушно-плотоядно, а в перерывах тихонько жаловались организаторам на скуку. Мол, обещали конфликты, а тут про какие-то договорённости рассказывают. А конфликты-то будут? Скорей бы уж…

Но конфликты не начинались, так что напряжение росло, недовольство крепло. С каждым часом мы ощущали, что всё больше рискуем переехать с позиции тренеров в позицию клиентов министерства, куда-то между малоимущими и инвалидами.

Короче, к середине второго дня участники возбужденно потирали руки и открыто говорили, что ещё немного, и тренинг точно пройдёт не зря. Мы продолжали выступать перед группой с такой энергией, будто неслись впереди паровоза в отчаянной надежде убежать от судьбы.

Во второй день наш со Славой обеденный перерыв больше напоминал совещание в партизанском отряде. Неспокойно было перед боем. Тревожно. Вопрос, зависший в воздухе, звучал так: «Чего они от нас ещё хотят? Мы же всё делаем правильно».

Время обеда истекало. Мысль не возвращаться на тренинг, которая была очень заманчивой, мы рассмотрели со всех сторон и, к обоюдному сожалению, отмели. По всему выходило, что надо что-то срочно менять. Вот только что именно?

К концу перерыва напряжение достигло апогея, и от безысходности родилась совершенно сумасшедшая мысль, которая, впрочем, всегда рождается от безысходности: если тренинг называется «Разрешение конфликтов», может, они хотят, чтобы мы им эти самые конфликты разрешили?

Наскоро состряпанная новая концепция опиралась на, казалось бы, совершенно безумную мысль: эти люди собрались тут на три дня, чтобы выцыганить у нас желанное тематическое «Можно!» У министра-то не допросишься.

Эта доктрина показалась нам работоспособной в основном из-за решительного отсутствия времени и альтернатив. Мы набросали новый план и сразили им наповал подогретую обеденным расставанием публику: можно! Намного раньше, чем вы думали, можно прямо сейчас!

Как мы и ожидали, в дружном коллективе чиновников, получивших упражнение на разыгрывание конфликтов в больших группах до самого вечера, запахло жизнью. Перед нами на горизонте забрезжили перспективы вернуться домой здоровенькими.

Наша идея действительно оказалась рабочей, реализация – блестящей, мы – выжившими, а эти прекрасные люди – совершенно неутомимыми. Порвав друг друга в лоскуты, счастливые, как дети, чиновники после окончания тренингового дня разбежались по своим кабинетам.

Мы со Славой крепко отпраздновали, чего уж там греха таить, окончание дня, придумали ещё кучу упражнений на разрыв – от отношений до одежды – и довольные отправились спать.

Главным результатом того дня для нас стало важнейшее открытие:

КОНФЛИКТЫ НЕ НАДО РЕШАТЬ, ИХ НАДО РАЗРЕШАТЬ.

Возможно, не все выживут, но выжившие точно будут счастливы.

На следующий тренинговый день наши вечерние заготовки уже не понадобились. Радостная и потрёпанная группа чиновников неожиданно задалась здравым вопросом: ну вы же видели этот безобразный балаган вчера, вот у нас всегда так, а делать-то что?

И тут мы провозгласили тезис, который впоследствии лег в основу всей современной конфликтологии:

Конфликт невозможно прекратить или предотвратить – его можно лишь оттянуть.

Кроме того, важно помнить, что число жертв и масштабы разрушений растут пропорционально времени оттягивания. А потому:

КОНФЛИКТ НАДО ВОЗГЛАВИТЬ, ЖЕЛАТЕЛЬНО В ЗАРОДЫШЕ.

Уезжали мы из Казани героями. Сюжет о нашем тренинге показали в местных теленовостях, втиснув его между репортажами о новом заводе удобрений и состоянии городской свалки. Это было признание! Мы увозили с собой в Москву главное достижение – абсолютно новый, только что созданный тренинг под названием «Управление конфликтами».

Мы ещё понятия не имели, каким он будет, но уже твёрдо решили разнести вдребезги предыдущую конструкцию из ёлок и палок и заново выстроить великую, суровую и справедливую практическую науку конфликтологию. А после – распространять и насаждать её всюду, где только можно. Да, мы понимали, что это в некотором роде экзотическое безумие. Но именно это нам и нравилось. Не, ну а чё такого-то? Люберецкий флёр, помните?

Позже очередной кризис наглядно и беспощадно продемонстрировал нам, что мы не знаем и не понимаем ещё очень многого. Об этом я расскажу чуть позже. Главное – тот казанский опыт заставил нас пересмотреть свои убеждения и поставил перед нами новую важную задачу: понять и объяснить механизм развития конфликта.

КОНФЛИКТ НЕВОЗМОЖНО ПРЕКРАТИТЬ ИЛИ ПРЕДОТВРАТИТЬ – ЕГО МОЖНО ЛИШЬ ОТТЯНУТЬ.

20 лет назад ни тренинги по конфликтологии, ни книги на эту тему не давали ответа на фундаментальный вопрос: как работает конфликт изнутри? Ведь даже пятидесятистраничного описания кажется мало для понимания сути этого процесса. Ну хорошо, описали, а толку? Делать-то с этим что?

Тем не менее от того, как именно работает механизм конфликта, по каким внутренним законам он развивается и существует, зависит этот самый «толк». Например, какими методами стоит работать с конфликтом, а какими – нет.

Уже тогда мы с Захаровым настойчиво уходили от бытового отношения к конфликтам как к ситуациям, требующим советов по их разрешению. Ведь это всего лишь верхушка айсберга: если мы не понимаем внутренних причин столкновения, советом можно повлиять только на внешнюю часть проблемы, например на поведение человека, вступившего в конфликт. Но гарантирует ли это нужный результат?

Давайте для примера представим, что вам нужно сделать что-то для человека, у которого не двигается правая рука. Вы могли бы помочь ему держать ложку или выполнить с ним реабилитационные упражнения, сочувственно расспросить, что случилось, или отправить к доктору. На худой конец иногда тоже помогает.

Но ни одно из этих решений не способно выявить суть проблемы, то есть докопаться до причины, почему же рука не двигается. Очевидно, это является очень важным, чтобы вернуть человеку и руку, и движение, и качественную жизнь.

Так мы рыли всё глубже в поисках сути, жаждали выявить закономерности, одним словом, со всех сторон исследовали конфликт.

К слову, в этом нам неплохо помогали чиновники. Для них мы со Славой Захаровым частенько проводили, как это сказать помягче, тренинги. Обычно наши упражнения направлены на развитие навыков и компетенций. Но чиновникам такое скучно, так что специально для них мы изобретали ролевые игры. Особую славу (Славу не в смысле Захарова, а просто славу) и любовь получила игра «Инопланетяне». В ней мы ставили участников в ситуацию непримиримости: если вам нужно договориться с какими-то существами, с которыми совершенно точно договориться невозможно, то инопланетяне – это идеальный вариант. Все возможное взаимопонимание исключено по определению. Перед группой ставилась задача поделить с инопланетянами планету. Планету, представляете? Поверьте, каждый раз это было нечто! Статистика по таким упражнениям дала нам огромное количество информации о том, как устроен механизм конфликта.

К примеру, мы узнали, что попытки договориться на определённом уровне конфликтной коммуникации неизбежно приводят к катастрофе. Попытки договориться – к катастрофе! Крутое знание, правда? Страшно представить, сколько шей было свёрнуто, отношений испорчено, договорённостей не достигнуто из-за этой простой, но далеко не всем очевидной идеи.

За двадцать с лишним лет своего существования, благодаря нашей со Славой неугомонности и жажде непременно докопаться до сути, тренинг по управлению конфликтами претерпел множество мелких и, кстати, пять глобальных трансформаций. В этом долгом и мучительно прекрасном процессе рождалась методология, которая легла в основу всего, что мы знаем о конфликтах сейчас.

За эти годы через наши со Славой заботливые (иногда не очень заботливые, но в любом случае любвеобильные) руки прошло около тысячи человек, которым мы бесконечно благодарны за участие и доверие. Судя по количеству обратной связи, прилетающей ежедневно, мало кто вышел из этого процесса таким же, каким вошёл в него. Давайте я процитирую некоторых моих учеников.

Вика, участница тренинга:

«Для меня самым ценным приобретением стала способность видеть скрытые манипуляции – кто и когда подливает масло в огонь, чтобы использовать мои ресурсы. А ещё я увидела свои убыточные стратегии, которые мешали мне реализовать масштабные проекты». Убыточные стратегии, какое слово красивое.

Алёна, участница тренинга:

«Курс помог мне подсветить и проработать свои зоны конфликтной уязвимости, стать более устойчивой к давлению в ходе конфликтного общения. Я увереннее стала запускать управляемый конфликт, использовать его трансформирующую силу, если для этого есть “показания”». Кстати говоря, «зоны конфликтной уязвимости» – наш авторский термин. Очень приятно, что Алена, как и многие другие участники, его оценила.