Логика неудачи. Книга о стратегическом мышлении в сложных ситуациях

Оглавление

Группа авторов. Логика неудачи. Книга о стратегическом мышлении в сложных ситуациях

1. Введение

2. Некоторые примеры

Прискорбная участь Таналанда

Не столь прискорбная участь Лоххаузена

Чернобыль в Таналанде

3. Требования

Особенности комплексных ситуаций

Комплексность

Динамика

Непрозрачность

Неосведомленность и ложные гипотезы

Стадии планирования и действий

4. Работа с целями

Задачи при работе с целями и их достижение

Глобальные цели и «ремонтные работы»

Свобода, равенство, братство и «добровольная» воинская обязанность

5. Информация и модели

Реальность, модели и информация

«По порядку!»

«Евреи, иезуиты и масоны…»

«Простые числа и иностранный туризм, или Мольтке и лесной пожар»

«Тень бледной мысли…»

6. Ход процесса во времени

Пространство и время

Кувшинки, рисовые зерна и СПИД

Преждевременный отбой тревоги?

Уланы и Звездные войны

Любители и эксперты

«23 – хорошее число!»

Хищники и травоядные

Мотыльки из Куэры

7. Планирование

«Составь прекрасный план…»

Румпельштильцхен[78]

Учиться на ошибках? Необязательно!

8. Группы

Солидарность в «Музыкальной комнате»

Лояльность в «Трофейной комнате»

9. Что делать?

Новое мышление

Индейцы – лучшие из людей!

Причины

Что делать?

Благодарности

Об авторе

Библиография

Отрывок из книги

Все были в хорошем настроении. Доктор наук по физике, смеясь, рассказывал: «Все были единого мнения! Все так и должно было быть! Бургомистра поддержала и группа городских активистов, и весь городской совет, так как плотное движение на дорогах, шум и загрязнение воздуха в центре города стали просто невыносимыми. Поэтому скорость движения автомобилей снизили до тридцати километров в час, а бетонные ограничители на дорогах позаботились о том, чтобы водители подчинялись новым правилам. В результате выявились некоторые недостатки: теперь машины передвигались не на третьей, а на второй скорости, издавая еще больше шума и производя больше выхлопных газов; двадцатиминутная поездка за покупками стала занимать полчаса, так что количество теснящихся на центральных улицах машин заметно выросло. Провал? Нет: теперь совершение покупок в центре стало настолько нервным занятием, что все больше людей стали от него отказываться. Значит, желаемый успех? Тоже нет: хотя плотность движения постепенно снизилась почти до исходных параметров, шум и загазованность оставались значительными. Одна половина жителей обитала, впрочем, в «удобной» части города и теперь делала покупки на расположенном поблизости оптовом рынке, у представителей соседней общины – и притом закупалась там на всю неделю. (С тех пор такой подход стали считать весьма практичным, и по этой причине люди все больше его применяли.) Заботами быстрого на принятие решений бургомистра прежде процветавшие магазины оказались на грани рентабельности, и налоговые поступления заметно снизились. В конечном итоге все привело к провалу с тяжелыми последствиями, ответственность за которые еще долго будут возлагать на местные власти».

Судьба этой экологически сознательной общины на севере Германии – пример того, как процессы планирования и принятия решений могут пойти не так, потому что люди не уделяют достаточно внимания краткосрочным и долгосрочным побочным эффектам; потому что предпринимается слишком много или слишком мало мер; потому что люди не принимают во внимание важные предпосылки и так далее. Именно о правильном планировании и принятии решений говорили доктор наук по физике и дипломированный экономист, которые прекрасным летним утром пришли вместе со мной к входу в здание университета в Бамберге, расположенное по адресу Фельдкирхенштрассе, 21[1]. Оба эти господина работали на крупном и хорошо известном немецком промышленном предприятии, и у них была цель: опробовать на своем предприятии разработанную нами компьютерную деловую игру и проверить, насколько она применима для обучения кадров. Вводная беседа, разумеется, касалась общих вопросов человеческого мышления и поведения и их недостатков. И разумеется, этой беседе было присуще некоторое высокомерие, поскольку недостатки всегда находятся у других людей – например, у вышеупомянутого бургомистра общины на севере Германии; у менеджеров крупного предприятия, которые своей неправильной торговой политикой ставят производство на грань банкротства; у политиков, руководителей и прочих подобных людей. Сами-то два господина справились бы с этим лучше, будь у них возможность этим заниматься – таким было их невысказанное предположение.

.....

История движется запутанными, словно лабиринт, путями. Эта простая концепция – «У меня были самые лучшие намерения, однако ничего не вышло! Значит, в этом виновен кто-то другой» – слишком проста и объясняет далеко не все.

В этой книге речь идет о взаимосвязи мышления с чувствами и стремлениями при решении сложных задач. Я расскажу вам о результатах экспериментов, которые мы проводили, чтобы установить особенности планирования и принятия решений в сложных ситуациях. В этих экспериментах мы применяли особый метод. Конечно, исследование процессов планирования и принятия решений стоило бы понаблюдать в реальности. Стоило бы в больших масштабах исследовать поведение и планирование политиков, управленцев и руководителей фирм. Однако это представляло определенную сложность. Таким образом, можно получить лишь отдельные случаи, которые трудно поддаются обобщению. Кроме того, большинство таких реальных решений обычно плохо задокументированы, и реконструировать их реальное течение почти или совсем невозможно. Нередко рассказы о подобных реальных процессах неумышленно искажаются или даже умышленно фальсифицируются.

.....