Читать книгу Искусство управления персоналом в новых реалиях бизнеса. Стратегии успеха - - Страница 2

Основые этапы процесса онбординга

В современном мире, где бизнес-среда постоянно меняется, создание эффективной адаптационной программы для новых сотрудников становится ключевым элементом успешного управления персоналом. Новые работники, приходя в компанию, демонстрируют свой профессионализм и опыт. Определяющим фактором, который помогает им в полной мере раскрыть свой потенциал и внести существенный вклад в развитие предприятия является адаптация к корпоративной культуре и ценностям компании. Часто новый сотрудник долго погружается в процессы компании, снижая эффективность всей команды. Переход на новое место работы обычно сопровождается стрессом не только для начинающих, но и для опытных специалистов. Не просто включиться в работу, когда у сотрудника мало информации о компании, продукте и своих обязанностях. Предприятия тратят много времени и средств на поиск и найм профессиональных кадров, поэтому очень важно убедиться в том, что новые сотрудники останутся в вашей компании на долгосрочной перспективе. Первый шаг к достижению этой цели – эффективный процесс адаптации, который поможет сотрудникам чувствовать себя комфортно на новом месте и быстро включиться в рабочий процесс. Эффективная адаптационная программа – это не только формальные процессы, но и внимание к каждому новому члену команды, уважение к его уникальным качествам и стремление сделать его частью коллектива. В этой главе мы рассмотрим каждый из этих этапов подробно, исследуя лучшие практики и инновационные подходы, которые помогут создать адаптационную программу, способную вдохновить и удержать лучшие кадры в вашей компании.

Что такое адаптация?

Адаптация, или онбординг персонала – это процесс, который проводит компания, чтобы интегрировать новых сотрудников в в существующую социальную среду организации. Процесс адаптации на новом месте выходит далеко за рамки первого дня на работе: он продолжается до тех пор, пока сотрудник полностью не приспособится к своей роли в команде. Новому сотруднику предстоит преодолеть данный этап, чтобы быстрее приспособиться к коллективу и начать продуктивно работать, принося организации прибыль. Термин «адаптация» переводится с латинского как «приспособление». Человеческий организм имеет удивительную способность приспосабливаться к условиям внутренней и внешней среды обитания. К примеру, человек повреждает зрительный аппарат и теряет зрение. Организм получает меньше информации из внешней среды. Организм адаптируется и берет больше информации от других органов чувств, чтобы восполнить недостающие данные. Поэтому у слепых людей лучше развит слух, чем у человека с хорошим зрением. Это пример адаптации к условиям внутренней среды. Аналогичным образом человеческий организм приспосабливается и к внешней среде. Она более изменчивая, чем внутренняя. Если человек переехал с южного региона в северный, сначала он будет тяжело переносить сильные морозы. Но со временем он приспособится и будет чувствовать себя комфортно. В результате адаптации изменяется привычное поведение человека, а функции его организма начинают работать иначе. Скорость адаптации индивидуальна для каждого человека. Кто-то перестраивается моментально и с легкостью, а другим может потребоваться больше времени и усилий. Под адаптацией персонала в организации обычно понимают привыкание к новым условиям труда. Её проходят все – от начинающих до опытных специалистов, только устроившихся на работу в новый коллектив или получивших повышение. На практике же понятие адаптации персонала достаточно ёмкое и многозначное. Например, освоение новых технологий или переход на новую должность в одной и той же компании тоже сопровождается адаптацией.

Зачем нужна адаптация сотрудников?

Адаптация требуется для создания максимально комфортных условий работы. Она подразумевает целый комплекс процедур, направленных на устранение различного рода сложностей при вступлении в должность. Представьте, что организация – это скоростной поезд, который движется со скоростью 200 км/ч. Чтобы поезд поддерживал такую скорость длительное время, все его детали должны работать слаженно. В случае с компанией, все ее работники и внутренние процессы должны гармонично взаимодействовать. Когда в организацию приходит новый сотрудник, необходимо не замедляя поезд, вставить в середину состава новый вагон или же заменить выбывший вагон на новый. Технология корпоративной адаптации поможет поменять вагон на полном ходу поезда и не растерять накопленную скорость бизнеса.

Человек лучше работает, если знает, что может получить совет у коллег, воспользоваться их поддержкой. Отсутствие строгих рамок и ограничений, а также расположение коллег и начальства позволяет каждому сотруднику проявить все свои лучшие стороны. Он может усовершенствовать имеющиеся технологии и предложить новые, разработать эффективные методики увеличения клиентской базы и т. д. В слаженном коллективе всё работает как швейцарские часы – без перебоев и сложностей. Взаимопомощь в таких ситуациях – основа трудовой деятельности, ведь каждый сотрудник стремится помочь друг другу, чтобы достичь наилучшего результата.

Грамотное распределение рабочей силы с учетом компетенций и профессионализма работников позволяет компании повышать качество продукции и услуг, занять новые позиции на рынке, обойти конкурентов. При проведении правильной адаптации люди не будут испытывать психологические проблемы, а HR-специалист сможет исключить всевозможные неприятные последствия в виде психосоматических нарушений, которые прямо или косвенно будут влиять на работоспособность сотрудника. Адаптация является ключевым HR-процессом в любой компании. В большинстве случаев HR-менеджер выбирает такие методы адаптации, при которых каждый специалист чувствует себя комфортно в незнакомой обстановке. В этом и заключается основная задача трудовой деятельности управляющего персоналом.

Отличие адаптации от ориентации

Ориентация – это всего лишь первый шаг в адаптации. Сотрудники знакомятся с офисным зданием, политикой компании, коллегами и изучают новые должностные обязанности. Адаптация сотрудника в компании относится к любому действию, которое помогает понять, как все работает в новой рабочей среде, познакомиться с культурой компании и почувствовать себя нужным и ценным в новом коллективе. Вспомните свой первый день на новой работе. Скорее всего, вы были взволнованы и нервничали. Если вы не получаете достаточного внимания и инструкций в первые дни, это может негативно сказаться не только на вашем настроении, но и на будущей мотивации. Отсутствие правильной адаптации – одна из причин, по которым многие новички бросают работу в течение первых трех месяцев. Это огромная потеря для компании, т к приходится снова повторять долгий процесс найма, чтобы найти замену, не считая ресурсов, потраченных на обучение и зарплату нового сотрудника в течение работы в компании. Правильная адаптация новых сотрудников играет важную роль в удержани персонала вашей компании. Еще одно преимущество хорошей политики онбординга заключается в том, что новые сотрудники быстрее достигают полной производительности. Если они не получают адекватной помощи от отдела кадров или их менеджера, то просто пытаются разобраться во всем самостоятельно, в то время как ваша компания теряет потенциальный доход. Если новые сотрудники проходят через отлично организованный процесс адаптации, они быстрее освоятся на новой должности и станут более ценными для своей команды и компании.

Процесс адаптации – это важный период в отношениях между сотрудником и компанией, и его главная цель состоит в том, чтобы помочь новому человеку познакомиться с организацией и ее культурой, получить четкое представление о своих рабочих целях и наладить хорошие отношения с коллегами. От этого будет зависеть его дальнейшая работа и эффективность. Ведь начало работы в новом месте всегда стресс, связанный с незнакомыми привычками и окружением.

Основные задачи адаптации персонала

Первый позитивный опыт в компании.

Быстрая адаптация на новом месте помогает усилить внутреннюю мотивацию работника производить продукт и работать именно в этой компании. Когда внутренние стимулы человека совпадают с целями бизнеса, он самостоятельно находит в себе энергию и ресурсы для работы. Формируется лояльность сотрудника к компании.

Сокращение увольнений на испытательном сроке.

Когда человек меняет работу, во внешней среде происходит слишком много изменений. Среда становится другой, а значит какое-то время человек будет находиться в состоянии страха и тревоги, пока не привыкнет к новому окружению. На данном этапе очень важно поддержать нового сотрудника, иначе его можно потерять. Не случайно 80% увольнений происходят в первые две недели работы. Человек сталкивается с тем, что ожидания не соответствуют реальности. Такое случается, если сотруднику не передать нужные знания о правилах и стандартах организации.

Фокусировка внимания команды.

Необходимо познакомить с целями, стратегиями и ценностями компани каждого нового специалиста. Если коллектив большой и некоторые отделы между собой не взаимодействуют, важно до всех донести миссию компании одинаково.

Рост эффективности труда.

Профессиональная адаптация персонала быстро включает человека в работу, не отнимая, много времени у руководителей. В результате сотрудник быстрее начинает производить качественный продукт и приносить пользу бизнесу.

Формирование новой системы управления.

В процессе cоздания методики адаптации руководители получают полезные современные знания и инструменты для работы с новыми сотрудниками. Результатом успешной адаптации становится сотрудник, который комфортно чувствует себя в новой среде.

Испытательный срок и адаптация

После документального оформления отношения между работником и работодателем с точки зрения кадровой безопасности переходят на следующий этап – работу в компании. Большинство работодателей назначают новому сотруднику испытательный срок. Длительность испытательного срока может существенно различаться в зависимости от политики и требований конкретной компании. Обычно испытательные сроки варьируются от одного до трех месяцев. Однако встречаются случаи, когда испытательный срок может быть короче или длиннее указанных пределов. Одна из главных задач испытательного срока – выявить подходит работник компании или нет, совпадают ли его ожидания с целями предприятия. Необходимо создать такие условия, при которых как можно раньше будет известен результат, чтобы избежать дополнительных затрат. Достигается данная задача двумя способами: использованием методов «экстремального» испытания моральных и деловых качеств сотрудника через создание стрессовых ситуаций; использованием метода провокаций.

Первый способ применяется как для исследования особенностей морально-этических качеств нового работника, так и для определения его «невидимых» до определенного времени деловых характеристик. Он связан с моделированием нестандартных ситуаций в коллективе для проверки адекватности и последовательности поведения при конфликтах, вовлечении в интриги и т. п., а также – с намеренным созданием критических производственных ситуаций, при которых выявляются способности быстро и креативно мыслить, и принимать верные и деловые решения оперативно.

Менеджеры по персоналу и руководители компаний редко отдают предпочтение данной методике, однако ее применение «закаляет» коллектив.

Второй способ более распространена и универсальна. Она может применяться для персонала практически любого уровня – от грузчиков до топ-менеджеров. Приведем элементарные примеры, большинство из которых инициируются и организуются службой безопасности.

Пример 1. Экспедитору на складе «перекладывают» лишний товар для доставки клиенту и отправляют его в рейс. Затем контролируют дальнейшую судьбу товара. По существующим регламентам экспедитор обязан привезти товар и сдать его обратно на склад. Если экспедитор поступил иначе, то он несет ответственность за возникшие вопросы перед сотруднику службы безопасности.

Пример 2. Любой служащий при попытке получить у него посторонними лицами конфиденциальную информацию обязан незамедлительно сообщить об этом в службу безопасности, о чем он дает письменное обязательство. Специалисты службы безопасности моделируют «легендированный» подход на вербовку любого нового менеджера и ждут его правильных (или неправильных) действий.

В обоих примерах возникает ряд определенных вопросов:

Не является ли это проверкой на честность?

Этично это или нет?

Как следует оформить документацию для этого?

Какие могут быть юридические последствия?

Как лучше пользоваться провокациями?

Разумеется, российское и международное право знает, что такое провокации на совершение определенных, как правило, преступных действий, и до сих пор не утихают споры по поводу этичности и легитимности «контрольных закупок», «оперативных экспериментов» и т.п. Есть мнение, что этими действиями органы провоцируют честных людей на совершение нечестных поступков. Возможно и так, однако честный человек должен поступать соответствующим образом в любых обстоятельствах.

Умышленно наносить ущерб своему работодателю – не этично. Выявление лиц, способных на неэтичные поступки в отношении организации, предоставившей им работу, вполне может осуществляться адекватными методами.

Да, если строгое выполнение писаных норм и неписаных корпоративных правил является проявлением честности, то провокации – проверки на честность. И ничего в этом шокирующего нет.

Если вы не проверяете персонал таким способом на испытательном сроке, то будьте уверены – персонал и другие субъекты сами проверят вашу компанию на устойчивость и наличие контрольных процедур. Именно предотвращением большего и критичного ущерба диктуется наличие провокаций как стандартной контрольной процедуры в арсенале предприятия и его соответствующих служб. Безусловно, названные процедуры, являясь стандартными, должны документироваться и общим конфиденциальным регламентом, и по каждой проверочной операции. Ограничений на их осуществление нет. Например, раздел об этом в правилах внутреннего трудового распорядка может быть сформулирован следующим образом:

“В период испытательного срока работодатель с целью проверки соответствия работника условиям и требованиям рабочего места вправе проводить проверки качества и эффективности трудовой деятельности, честности и лояльности работника по отношению к работодателю, сохранности информации и имущества работодателя и других работников, в том числе методами стороннего наблюдения и моделирования производственных ситуаций.” Эта деятельность организуется и контролируется начальником службы безопасности в соответствии с Регламентом контрольных процедур». Результат процедур используется исключительно для составления наиболее полного мнения об итогах прохождения испытательного срока. Провокации способны стать вполне эффективным инструментом выявления отклонений в бизнес-процессах т к: 1) он может использоваться не только в период испытательного срока, но и после; 2) он является публичным для всего персонала; 3) он предполагает последовательность применения.

В процессе введения в должность происходит адаптация нового сотрудника к условиям и требованиям рабочего места и его окружения. В этот начальный период очень важно не только продемонстрировать значимость процедур безопасности для всех работников предприятия без исключения, но и задокументировать ее. Этот шаг поможет предотвратить конфликтные ситуации в дальнейшем и позволит работникам эффективно взаимодействовать с другими отделами компании.

Для начала следует объяснить новому сотруднику (желательно под роспись об ознакомлении) общие требования безопасности (пожарной, экологической, физической, информационной, технической) и охраны труда. Затем его необходимо ознакомить с обязательными аспектами обеспечения порядка и безопасности, изложенными как в правилах внутреннего трудового распорядка, так и в других локальных нормативных актах, например:

внутренние правила поведения;

инструкции по защите конфиденциальной информации;

требования пропускных режимов;

правила взаимодействия с охраной (сдача-прием помещений, опечатывание, использование ключей, сейфов и пр.);

правила использования технических средств охраны и сигнализации;

порядок коллективных и индивидуальных действий в экстренных ситуациях (при пожаре, нападении, угрозах взрыва, при сбоях в работе программного обеспечения, отключении электроэнергии и т.д.);

правила поведения при обнаружении неправомерных действий сотрудников и внешних субъектов по отношению к собственности и интересам предприятия;

каналы экстренной связи безопасности и «горячих линий»;

порядок приобретения продукции и услуг предприятия ее сотрудниками;

правила применения оборудования обеспечения безопасности, находящегося рядом с рабочим местом и (или) в зоне ответственности сотрудника (огнетушители, средства сигнализации и оповещения и пр.);

иными специфическими требованиями, правилами и процедурами, имеющими отношение к безопасности компании.

Как правило, на практике такие функции в основном поручают специалисту по охране труда. Тем не менее эти процессы требуют координации и контроля со стороны менеджера по персоналу. Полная адаптация сотрудника невозможна, если он не ознакомлен с процедурами безопасности в компании и не несет ответственности за соблюдение этих правил. Ответственность возникает только при условии, что работник подписал согласие с этими правилами.

Факторы, влияющие на сроки и качество адаптации сотрудников:

Размер компании. В маленьких компаниях, где каждый знает друг друга по имени, процесс адаптации персонала может проходить достаточно комфортно. Новичок быстро освоится, потому что всегда есть кто поможет и подскажет. В крупных компаниях с большим числом сотрудников система адаптации становится неотъемлемой частью корпоративной жизни. Она помогает людям быстрее найти свое место, понять свои обязанности и влиться в команду.

Социальный климат в компании. Если в компании царит атмосфера поддержки и взаимопомощи, новый сотрудник адаптируется быстрее. Это как приехать в новый город, где у вас уже есть друзья – они покажут лучшие места, расскажут о тонкостях местной жизни и помогут быстрее стать «своим».

Обратная связь. Адаптацию нужно проводить не для сотрудника, а вместе с ним. Например, человеку что-то не нравится, но он стесняется об этом сказать. На каждом этапе адаптации необходимо получать своевременную обратную связь от сотрудника. Она поможет провести анализ, улучшить механизм адаптации и удержать в организации потенциальных сотрудников.

Не менее важно предоставить обратную связь новому сотруднику о том, как он выполняет свои обязанности, и подсказать, что можно улучшить.

Должность и компетенции. Когда новичок уже обладает всеми нужными навыками и знаниями для своей должности, его адаптация проходит гладко и быстро. Но если сотрудник только начинает свой путь, ему потребуется больше времени и поддержки, чтобы стать настоящим профессионалом.

Мотивация нового сотрудника. Если специалист пришел в компанию с горящими глазами и желанием достичь результата, он будет адаптироваться быстрее. Виды адаптации:

Организационная адаптация

Получение и анализ новым сотрудником информации о:

Целях и структуре компании

Месте подразделения и его должности в структуре

Модели управления и механизме принятия решений

Правилах и процедурах в компании и пр.

Психофизиологическая адаптация

Адаптация организма к условиям труда

Социально-психологическая адаптация

Знакомство сотрудника с корпоративной культурой

Включение его в систему взаимоотношений с коллегами

Принятие им норм поведения и общения, которые существуют в коллективе

Профессиональная адаптация

Обеспечение овладения сотрудником системой дополнительных знаний и навыков, необходимых для исполнения функциональных обязанностей

Производственная адаптация

Проведение инструктажа по охране труда и техники безопасности

Этапы процесса адаптации персонала

Стандартный процесс адаптации нового сотрудника включает 4 этапа. Каждый из них имеет свои особенности и условия реализации, которые следует учитывать для достижения результата.

Независимая оценка уровня подготовки сотрудника.

Если специалист имеет достаточно хорошую подготовку и опыт работы на идентичных должностях в других компаниях, срок его адаптации будет минимальным. Ему будет проще влиться в новый коллектив и справиться со своими обязанностями. Проведение знакомства нового сотрудника с требованиями, которые предъявляет к нему компания, подразумевает сразу нескольких вопросов: общее представление об организации (главные цели, основные приоритеты, ключевые проблемы, с которыми приходится сталкиваться); политика компании (в отношении людей с ограниченными возможностями здоровья и др.); оплата труда; льготы и привилегии (бонусы, бесплатное обслуживание в стоматологической клинике, абонемент в бассейн или спортзал); техника безопасности и обеспечение охраны труда.

Адаптация сотрудника к новой должности.

Налаживание межличностных отношений с коллегами по работе и руководящим звеном. В качестве методов подразумеваются личные беседы и различного рода мероприятия (особенно, если численность сотрудников существенно возросла.

Введение эксперта в работу.

Заключительный этап процесса адаптации, подразумевающий эффективное и последовательное преодоление проблем с дальнейшим переходом к стабильной и продуктивной работе. Данный этап позволяет минимизировать дальнейшее влияние негативных факторов на взаимоотношение с персоналом и руководящим звеном. Правильный процесс адаптации способствует повышению эффективности персонала, за счёт которой прибыль компании будет увеличиваться.

Практически каждый новый работник сталкивается со следующими проблемами:

незнание организационной структуры компании. В результате сотрудник не знает, к кому и по каким вопросам обращаться, кто ответственен за решение определенных задач, на кто управляет проектом; скованность в первые дни. Человек не знает, как обратиться к руководству и общаться с коллегами; незнание специфики деятельности. Новичок мог и работать в данной отрасли, но в конкретной компании есть определенные нюансы, о которых никто его не предупредил;

нежелание или неумение общаться с коллегами. Проблемы адаптации персонала становятся ещё более явными, если соседи по кабинету или иные работники подразделения демонстративно игнорируют новичка по личным причинам.

Как правильно провести адаптацию?

Проведение адаптации необходимо начинать с грамотной подготовки и изучения особенностей специалистов. В зависимости от конечной цели, которую преследует HR-отдел, типичная подготовка может включать как базовые, так и индивидуальные программы. Необходимо заранее подготовить план работы, который будет состоять из следующих действий:

Анализ требований к сотруднику. Нужно оценить знания работника, его личные качества и иные факторы. Первостепенными должны быть личностные характеристики и трудовые возможности. Например, если компания выбирает веб-дизайнера, следует учитывать такие качества как: трудолюбие, клиентоориентированность, знание трендов, уникальный стиль рисования. Преимуществом будет наличие дипломов или сертификатов об окончании профессиональных курсов (3D-дизайн, графика, рисование в различных программах, обработка изображений и многое другое).

Настрой на продуктивную деятельность. При необходимости за каждым специалистом можно закрепить наставника, который представит новичка всему коллективу и расскажет об особенностях рабочего процесса.

Оказание активной поддержки на каждом этапе интеграции новых решений. Поддержка сотрудника в реализации креативных идей и предоставление ответов на вопросы являются важными составляющими для успеха компании в будущем.

Контроль на первых этапах введения в должность. Любые мероприятия или коллаборации, в которых будет участвовать новый сотрудник, заслуживают особого внимания. Постоянный и грамотный контроль позволяет раскрыть потенциал сотрудника, а также помочь ему быстро адаптироваться в новой компании.

Основная задача HR-специалиста – составить адаптационную программу, чтобы обучить сотрудника и помочь ему закрепиться в трудовом коллективе. Существует два основных подхода к адаптации, которые можно сравнить с плавным погружением в воду и прыжком с парашютом.

Плавное погружение. Новичка постепенно вводят в курс дела, начиная с простых задач и постепенно переходя к более сложным. Это как медленное погружение в воду – сначала вы ступаете в нее ногами, затем медленно опускаетесь по колено, по пояс, и только потом полностью погружаетесь. Этот подход позволяет новому сотруднику постепенно привыкнуть к рабочей среде, не испытывая сильного стресса.

Прыжок с парашютом. Сотрудник сразу же погружается в рабочий процесс, выполняя все свои обязанности с первого дня. Это как прыжок с парашютом – сначала вы находитесь на земле, а через несколько секунд уже летите в небе. С этим подходом стоит быть осторожными. Одно неловкое движение, и сотрудник бежит со всех ног. Этот подход часто применяют в трех ситуациях – когда трудоустраивается профессионал и может сразу приступить к работе; если у вас стартап или быстрорастущая компания и нет времени на раскачку; если найм происходит в кризисные времена и сотрудник привлекается к решению текущих проблем. В любом случае подход «прыжок с парашютом» подойдет только самостоятельным, уверенным в себе специалистам, которые способны быстро адаптироваться к новой среде.

Компания нанимает сотрудника для того, чтобы он производил продукт или оказывал услуги. В период обучения специалист не выполняет свои обязанности в полной мере, поэтому компания не может использовать свои ресурсы эффективно. Чтобы сотрудник начал приносить пользу компании как можно быстрее, HR-менеджеру предстоит сформировать вводный курс с самой необходимой информацией. Целью вводного курса является быстрое обучение и введение в курс дела сотрудника. На начальном этапе новичок может выполнять самые простые задачи, но это уже будет приносить пользу компании. При этом он будет продолжать учиться и набираться опыта. Срок полноценной адаптации у каждой компании будет варьироваться. Но именно вводный курс не должен превышать нескольких дней.

При разработке вводного курса адаптационной программы можно выделить три основных блока: компания, бизнес-процессы и технология работы на конкретной должности. Структурирование информации в таком порядке помогает сотруднику системно усвоить новые знания. Далее рассмотрим, какую информацию и навыки важно передать в каждом блоке.

О компании

В данном разделе необходимо рассказать о миссии компании и раскрыть стратегические аспекты, которыми предприятие занимается в настоящее время, а также обсудить цели и планы на ближайший период. Затем объяснить новому сотруднику, какую функцию ваша компания выполняет на рынке, рассказать о продуктах и услугах, которые предоставляются клиентам, и какими преимуществами обладают эти продукты в сравнении с конкурентами. Поделитесь историей возникновения и развития компании, уделяя внимание основным достижениям и текущему статусу организации. Объясните, какие базовые принципы и правила лежат в основе работы компании и как сотрудники должны им следовать в своей работе. Приведите примеры подхода к работе, демонстрируемые вашими сотрудниками, чтобы новый член команды понял, насколько схожи его ценности с ценностями компании.

Бизнес-процессы компании

После ознакомления сотрудника с идеологией компании, важно предоставить ему подробное представление о внутренней организации и функционировании бизнеса. Важно рассказать о структуре компании, описать роли и обязанности каждого отдела, предоставить информацию о том, к кому можно обращаться по тем или иным вопросам. Важно объяснить существующие правила работы, используемые инструменты и регламенты, которые необходимо соблюдать. Необходимо представить основные процессы в компании и указать, какие отделы участвуют в каждом из них. Полезно рассказать о существующих правилах общения между коллегами и руководством, а также о каналах коммуникации, используемых сотрудниками для передачи информации. Цель состоит в том, чтобы сотрудник осознал, как функционирует внутренняя система компании и какую важную роль играет он сам в этой системе. Сотрудник должен ясно понимать значимость своей работы, и каким образом от нее зависит успех компании в целом.

Введение в должность

В данном разделе необходимо ознакомить сотрудника с конкретными задачами, которые ему предстоит выполнять на будущей работе. Сначала следует объяснить суть его должности и ожидаемые результаты от его работы. Новичку следует понимать, как его работа вписывается в общие цели компании. При этом необходимо пояснить, как измерять успешность его работы и какие технологии использовать для достижения поставленных целей. Также необходимо определить ответственность сотрудника за конкретные процессы в компании и объяснить, как он будет взаимодействовать с другими подразделениями.

Пример. Если новый сотрудник является менеджером по продажам, его продуктом является успешное заключение сделки. Для маркетолога это может быть привлечение целевой аудитории. Далее следует определить необходимые знания, навыки и инструменты, которыми должен владеть сотрудник для эффективного выполнения своей работы. Важно расписать этапы работы сотрудника, начиная от начального контакта с клиентом и заканчивая успешным завершением сделки. Эффективность работы сотрудника можно измерить через такие показатели как количество звонков, выручка или стоимость заявки. Сотрудник должен знать, на какие именно показатели он должен ориентироваться, чтобы оценить свой успех в работе.

После вводного курса адаптационной программы сотрудник продолжает получать новые знания и навыки в течение всего периода испытательного срока, а затем и на регулярной основе с помощью внутреннего обучения в компании. Далее он периодически проходит повышение квалификации, совершенствуя полученные теоретические знания на практике.

Адаптация – взаимовыгодна, потому что делает работника активным, довольным и успешным, а еще сокращает расходы работодателя на подбор персонала, т к адаптировавшемуся сотруднику не придется искать замену. Не только сотрудник приспосабливается к работе, но и коллектив изучает коллегу. Для этого требуется время и мотивация. Отсутствие усилий с обеих сторон может привести к увольнению. Одна из наиболее веских причин текучки кадров в компании является отсутствие продуманной системы адаптации сотрудников на новом месте. Многие руководители ошибочно полагают, что их задача заключается только в объяснении основ, а далее новый сотрудник самостоятельно должен разобраться в тонкостях взаимоотношений в коллективе, выяснить, как раздаются задания, кто и как контролирует их выполнение. Если уделять должное внимание адаптации новичков, разрабатывать конкретные планы её проведения с учетом специфики деятельности компании и должности работника, то суммарные расходы на найм персонала можно сократить на 30% и более. В следующих главах рассмотрим стратегии максимально быстрой и эффективной адаптации сотрудников на новом рабочем месте.

7 шагов для создания программы адаптации

Шаг 1. Погружение в культуру компании.

Когда сотрудники стараются ассимилироваться в новом трудовом коллективе первое время, им сложно почувствовать себя частью команды. Особенно если новые сотрудники, занимающие управленческие и лидерские роли, приносят с собой свои старые корпоративные привычки, что, очевидно, не лучшим образом влияет на атмосферу в компании и ее корпоративную культуру. Важно уделить достаточно времени для интеграции новых сотрудников в рабочий процесс компании.

Шаг 2. Определение аудитории.

Организации часто разрабатывают свои программы, фокусируясь исключительно на содержании и уделяют недостаточно времени для успешной передачи этой информации. Сегодня, у компаний есть все условия для того, чтобы разрабатывать программы, соответствующие интересам, техническим привычкам и поведению сотрудников на рабочем месте.

Шаг 3. Снижение темпа адаптации.

Во многих компаниях прослеживается тенденция ускоренной адаптации новых сотрудников, предоставляя им большие объемы информации уже в первый день. Не стоит спешить и заставлять новый персонал изучить за несколько дней все нюансы. Кроме того, первые шесть месяцев работы являются самыми показательными. Процесс адаптации требует гораздо больше времени, чем несколько месяцев.

Шаг 4. Введение в профессию.

Зачастую новые сотрудники присоединяются к команде и получают только информацию, связанную с их конкретным отделом. Необходимо рассказать новичку, как функционирует компания в целом. Для персонала становится все более важным сотрудничать и общаться между отделами, чтобы помочь организации внедрять инновации и быстрее адаптироваться к изменениям на рынке.

Шаг 5. Повышение уровня мотивации.

Каждый сотрудник играет определенную роль в достижении целей вашей компании. Независимо от того, является ли он частью команды по уборке или старшим руководителем. Понимание цели и стратегии компании безусловно влияет на вовлеченность и эффективность персонала.

Шаг 6. Расстановка приоритетов для менеджеров.

Большинство менеджеров считают, что у них нет времени заниматься адаптацией новых сотрудников, потому что им нужно выполнять свои обязанности. Главная задача менеджеров – развивать и создавать высокоэффективные команды. Для этого необходимо их обучать использованию правильных навыков и инструментов, которые помогут им стать лидерами команды.

Шаг 7. Перспектива карьерного роста.

Все больше сотрудников покидают компании, потому что не видят доступных возможностей для развития. В свою очередь работодатели жалуются, что миллениалы требуют повышения до того, как достаточно проявили себя на деле. Если каждый сотрудник будет осведомлен о возможных перспективах роста и развития, то у него будет меньше вопросов на эту тему.

3 стратегии адаптации персонала

Стратегия 1. Расширение обучения.

Традиционные программы адаптации обычно имеют переходный характер. Ознакомление сотрудников с технологиями, обучение их основным политикам и процедурам, а также обеспечение функционального обзора работы – все это общие мероприятия для адаптации.

Тем не менее есть большая разница между этой начальной фазой и настоящим корпоративным обучением, которое является более постоянным, длительным и которое должно быть частью программ онбординга. Добавление последовательности и продолжительности в концепцию адаптации персонала имеет решающее значение. Этот тип обучения не происходит за день, неделю или даже месяц, а длится долго и постепенно. Продление адаптации в течение первого года или более может повысить вероятность удержания нового персонала. Различные исследования показывают, что необходимо как минимум шесть месяцев для эффективного обучения.

Преимущества стратегии:

Обучение небольшими частями, известное как “эффект интервала”, позволяет лучше понять и усвоить информацию.

Продолжительный период адаптации помогает сотруднику лучше понять свою работу, как она влияет на компанию, и быстрее достигнуть результата.

Качественная адаптация поддерживает вовлеченность и заинтересованность сотрудников.

Стратегия 2. Наставничество.

Индивидуальный подход в рамках данной стратегии значительно улучшает восприятие обучения.

Преимущества стратегии:

Люди лучше усваивают материал, когда им показывают процесс в рабочей среде.

Общение лицом к лицу требует внимательности и обратной связи, что способствует более продуктивному обучению.

Способность понимать все нюансы работы. Существует много необходимых навыков вне должностных обязанностей, освоение которых является составляющей вашего успеха.

Наставник, обучающий нового сотрудника, имеет отличную возможность повторить и закрепить свои знания.

Стратегия 3. Оценка адаптации персонала.

Для объективной оценки нужно измерить показатели в начале адаптационной программы. Некоторые из них могут включать в себя:

Показатели завершения программы

Участие в программе и показатели прогресса

Групповые показатели производительности

На уровне сотрудников важно оценить следующие моменты:

Какое влияние оказывает на них ваша программа адаптации

Возрастает ли их продуктивность

Всего ли хватило

Нравился ли сотрудникам процесс

Также, полезно проводить опросы, чтобы определить потенциальные проблемы, которые помогут исправить и улучшить адаптацию. Оценка адаптации персонала должна быть объективной и непредвзятой. Для достижения наилучшего результата рекомендуется использовать таблицу, в которой возможно будет провести параллель между сотрудниками и их успехами. В дальнейшем эту же таблицу можно использовать не только при введении нового сотрудника в коллектив, но и при повышении.

Разработка эффективной программы адаптации является оптимальным способом приветствия и удержания новых сотрудников. Онбординг не начинается и не заканчивается в день приема на работу. Он начинается на начальном этапе процесса найма и заканчивается, когда ваш новый сотрудник полностью освоился на своей должности.

Чек-лист “Процесс адаптации”

За 1-2 недели до первого дня работы нового сотрудника

Подготовьте новые документы. Рассмотрите возможность включения следующих политик и форм для новых сотрудников для заполнения и подписания:

Трудовой договор

Соглашение о неразглашении

Справочник для сотрудников

Настройка учетных записей нового сотрудника, в том числе:

Электронная почта компании

HRIS

Программное обеспечение для постановки задач и отслеживания производительности, используемое в компании

Другое ПО, используемое сотрудниками компании

Подготовьте необходимую технику:

Ноутбук или ПК

Телефон, если он нужен

Наушники

Подтвердите новый номер телефона вашего сотрудника.

Закажите пропуск и удостоверение личности, если они используются в вашей компании.

Запланируйте вводные встречи с ключевыми сотрудниками в течение первых нескольких недель нового сотрудника.

Поощряйте членов команды (особенно тех, кто будет контактировать с новым сотрудником в первые дни) обращаться к вашему новому коллеге, чтобы поздравить и поприветствовать его.

При необходимости организуйте парковку.

Запланируйте первое задание для вашего нового сотрудника.

Организуйте соответствующие внутренние (или внешние) тренинги, необходимые для работы.

Отправьте приветственное письмо с подробными инструкциями. Включите карты, детали встречи и т. д. Убедитесь, что новый сотрудник знает когда и куда приехать в первый день.

За день

Очистите стол вашего нового сотрудника и соберите приветственный набор. Что можно туда включить:

Приветственное письмо

Новые документы по найму и кадровые документы

Инструкции по настройке ПО

Фирменная футболка

Кружка компании

Ручки

Стикеры

Копия вашей офисной карты

Копия организационной диаграммы вашей компании

Копия графика первой недели

Убедитесь, что новая учетная запись электронной почты компании настроена и отправляет приглашения на регулярные встречи команды.

Отправьте сообщение в отдел, где будет работать сотрудник, чтобы напомнить всем о дате начала.

Добавьте электронную почту вашего нового сотрудника в соответствующие списки рассылки и добавьте его номер телефона в соответствующие списки телефонов.

Добавьте сведения о новом сотруднике в систему HRIS, если вы еще этого не сделали.

В первый день

Информирование работника о компании, сфере деятельности, режиме работы, офисных парковках и т. д.

Ознакомление с рабочим местом, выдача необходимого оборудования, инструментов (канцтоваров и т. д.).

Проведите подробный офисный тур и сообщите сотруднику о его расписании на первые несколько дней.

Организуйте приветственную встречу с менеджером, который представит команду.

Оформление кадровой документации: подписание трудового договора, должностной инструкции. Запланируйте время для оформления документов.

Дайте вашему новому сотруднику некоторое время для того, чтобы настроить свое новое оборудование, установить пароли и войти в учетные записи.

Проведите официальное собрание, на котором обсудите подробную информацию о зачислении зарплаты, отпусках и политике, структуре, культуре компании и расскажите про миссию и ценности компании.

В течение первой недели

Закрепление наставника.

Изучение специфики деятельности компании.

Ознакомление со своими функциями, принципами документооборота, применяемым ПО.

Предоставление новому сотруднику необходимых контактных данных, например, внутренних номеров телефонов персонала.

Запланируйте регулярные встречи 1:1.

Установите четкие цели и задачи по производительности как минимум для первых 3 месяцев.

Запланируйте значимые рабочие задачи.

Обеспечьте быструю обратную связь по первоначальным рабочим задачам и расскажите, каких результатов вы ожидаете.

В течение первых 3 месяцев

Постановка задач и проверка их выполнения.

Продолжайте проводить регулярные встречи в формате 1:1.

Проведите неофициальный 30-дневный период для решения любых неотложных проблем, а затем 90-дневный период, чтобы узнать, как идут дела.

Опрос коллег и руководства. Они выражают свою точку зрения о том, как новый работник справляется со своими обязанностями. Попросите обратную связь о вашем процессе адаптации, чтобы вы могли улучшить ее для будущих сотрудников.

Чек-лист “Процесс адаптации” может быть полезен для специалистов по управлению персоналом и HR-менеджеров при разработке собственных программ адаптации. По завершении испытательного срока руководитель оценивает показатели деятельности нового сотрудника, дает свои рекомендации, оставлять его на работе или нет. Эффективные программы задействуют HR-менеджеров, руководителей, рекрутеров и новых сотрудников, создавая сильное чувство командного единства и общей цели. Важно отметить, что культура компании формируется не только лидерами, но и ее сотрудниками. Для того чтобы процесс адаптации развивался в соответствии с культурой, руководители и HR-специалисты должны пересматривать и совершенствовать опыт адаптации с течением времени. Ваша программа адаптации может стать настоящей отличительной чертой, которая заряжает энергией сотрудников, которых вы нанимаете сегодня, и привлекает таланты, которые понадобятся вашей компании в будущем.

Технологии и инструменты создания эффективной адаптации новых сотрудников

Пандемия негативно сказалась на процессах адаптации во многих организациях. Переход на удаленный формат работы ускорил внедрение автоматизированных решений адаптации сотрудников. В наше время технологии играют ключевую роль в управлении персоналом, и адаптация новых сотрудников не исключение. В данной главе мы подробно рассмотрим передовые технологии и инструменты, которые сегодня применяются для обеспечения более эффективной адаптации персонала. Мы исследуем, как современные компании используют облачные платформы, мобильные приложения, виртуальную реальность, системы онбординга и анализ данных для создания уникального опыта адаптации. Приведем примеры кейсов компаний, которые смогли улучшить показатели адаптации новых сотрудников благодаря использованию современных технологий. При онбординге есть общие задачи, с которыми сталкивается большинство организаций: оформление документов, рутина, информационная перегрузка, культурная и ролевая путаница, а также отсутствие обратной связи и личного взаимодействия. В эпоху цифровизации и технологического прогресса, адаптация новых сотрудников становится проще и эффективнее благодаря различным инструментам и технологиям.

Методы адаптации и развития персонала – это способы, которые помогают новому сотруднику преодолеть тревогу, освоиться в команде и влиться в рабочие процессы организации. Каждый метод – система конкретных действий. Работодатели используют самые разные методы адаптации персонала в организации. Ниже перечислены cовременные методы адаптации персонала.

Наставничество. Наставник подробно объясняет и показывает на практике, что и как предстоит делать новому сотруднику. Он объясняет, где находятся зоны отдыха, как попасть на приём к руководству и т. д. Наставничество – традиционный метод профессиональной адаптации персонала. Его цель – поддержать новичка, обучить его, ввести в коллектив, помочь оценить и принять корпоративную культуру.

Система друзей (Buddy System) – это метод адаптации персонала, исключающий формальный подход. Несколько начинающих сотрудников объединяются в группу с уже адаптированными. Новички чувствуют поддержку и им легче входить в новый коллектив. На роль друзей выбирают общительных, терпеливых и позитивных, готовых тратить время на поддержку и выполнение закрепленных за ними обязанностей: проводить экскурсии по офису, отвечать на любые вопросы; приглашать на обед, вовлекать в общественную жизнь; рассказывать о компании, целях и о том, почему сами здесь задержались; обсуждать перспективы обучения и развития качеств лидера.

Например, в компании Microsoft эту роль взяли на себя менеджеры. Когда компания перешла на удаленный режим и на работу были приняты 25 тысяч человек, они создали сильную сеть поддержки для начинающих. По итогам 97% новых сотрудников отметили, что система поддержки на работе помогла им стать более продуктивными, удовлетворенность адаптацией выросла в 3,5 раза. Microsoft отмечает, что такой подход помогает наращивать социальный капитал, укреплять рабочие связи между коллегами и развивает коллективное творчество.

Коучинг развит в зарубежных компаниях. Его применяют для раскрытия потенциала работника. Коуча назначают на первые 90-100 дней для индивидуальной работы. Его задача – задавать правильные вопросы, которые заставляют нового сотрудника посмотреть со стороны на свою работу, оценить себя и принять решение, чего он хочет добиться и какую карьеру сделать в компании.

Тренинги применяют для знакомства с правилами, ценностями компании, изучения продуктов и услуг. Этот метод адаптации персонала используется для групповой работы по программе онбординга при массовом найме. При удаленном режиме работы разрабатывают электронные курсы, проводят вебинары.

Шедуинг (Shadowing). Отличие от «классической» версии наставничества в том, что новичок не задаёт вопросы наставнику, а повторяет за ним все действия рабочего характера.

Приглашение нового сотрудника на корпоративные мероприятия. Cовместные обеды с руководством, тимбилдинги и т. д. Здесь можно в неофициальной обстановке познакомиться с коллегами, топ-менеджерами и сотрудниками других отделов.

Адаптационные беседы. Непосредственный руководитель или HR-менеджер отвечает на вопросы новых сотрудников. Такие беседы целесообразно проводить не только сразу после подписания трудового договора, но и после 2-4 недель работы. Они позволяют новому сотруднику получить дополнительную информацию о коллективе, оплате труда. HR-менеджер выясняет, есть ли у новичка проблемы с адаптацией или конфликты с кем-либо из коллег.

Составление справочника нового сотрудника. При наличии справочника HR-специалистам не придётся постоянно отвечать на одни и те же вопросы. В нём можно собрать информацию по следующим темам: режим работы, дресс-код, порядок документооборота в компании и т. д.

Наряду с вышеперечисленными методами применяются инструменты HR- онбординга, которые не только ускоряют адаптацию, но и делают ее более комфортной для сотрудников.

Онбординг-план – инструмент, который включает в себя перечень мероприятий, чек-лист, задания на испытательный срок, встречи-онлайн или лично и контроль исполнения. Он содержит перечень всех запланированных мероприятий на ближайшие месяцы, задачи на период испытательного срока, расписание.

Доступ к корпоративному порталу. Корпоративный портал содержит большие объемы информации о компании и дает новому работнику понимание главных направлений работы, приоритетность выполнения задач, знакомит с основными событиями, заочно знакомит с руководством и коллегами. На сайте можно ознакомиться с общей информацией о деятельности работодателя, топ-менеджменте, организационной структуре, стратегии на рынке и т. д.

Мессенджеры, чат-боты, видеоконференции. С помощью этих инструментов можно делиться идеями, быстро распространять необходимую информацию среди сотрудников, запрашивать советы, проводить совещания в удаленном формате. Мессенджеры способствуют интеграции в жизнь коллектива с первого дня. Slack и Telegram упрощают общение с командой, в них делятся идеями, комментариями, регулярно получают информацию о новостях.

Zoom, Google Meet. Участие в видеоконференциях, обсуждения проектов, мозговые штурмы, возможность делиться своим экраном с коллегами и консультироваться.

Чат-боты удобно использовать для экономии времени HR-менеджера. Они выполняют много функций: ведут диалоги, присылают информацию, проводят пульс-опросы. Помощь ботов для HR-отдела очевидна. Они сокращают рутинную работу: подбор резюме, обзвон соискателей, ответы на типовые вопросы, приглашение на интервью.

Помимо цифровых инструментов адаптации персонала компании используют приемы, которые вызывают положительные эмоции, поднимают настроение, способствуют быстрому вовлечению новичка в коллектив.

Welcome-box – это приветственные наборы подарков, которые готовят для встречи нового сотрудника в первый рабочий день. Сувенирная продукция компании: блокноты, буклеты, кружки, футболки – любой мерч отлично подойдет, чтобы поднять настроение и почувствовать заботу и внимание. Новичкам можно вручать небольшие корпоративные подарки: блокноты, наборы ручек, бейсболки, зонты и т. д.

Тимбилдинги, или "построение команды" – это мероприятия, направленные на близкое знакомство сотрудников в неофициальной обстановке и создание комфортной атмосферы в коллективе. Это могут быть совместные походы, соревнования, тренинги различной направленности, включая командные игры, физические упражнения, психологические тесты и благотворительные акции. Основная цель тимбилдинга – формирование единого коллектива, где людей объединяют общие цели, стратегия и успешное взаимодействие.

При выборе инструментов для адаптации персонала следует опираться на задачи, которые стоят перед компанией в текущем году. Продуктивной адаптации можно добиться только при совместном использовании вышеперечисленных способов и инструментов адаптации.

Метод оценки 360 градусов

Оценить себя объективно очень сложно, особенно в профессиональной сфере. Сотруднику легче карьерно расти и позиционировать себя, когда руководство и остальные профессионалы сферы правильно его оценивают. Оценка сотрудников – один из необходимых пунктов качественной HR-стратегии. Метод 360 градусов – способ получить информацию о деловых качествах сотрудника от всех, с кем он взаимодействует по работе: руководителей, подчиненных, коллег, даже клиентов, и сравнить полученную информацию с самооценкой сотрудника.

Целью данного метода является получение обратной связи о работе каждого сотрудника, возможность посмотреть на себя со стороны и оказать помощь в устранении конфликтов внутри коллектива. Оценка методом 360 градусов способствует карьерному росту специалиста, увеличению продуктивности и лояльности к компании. Данный метод имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества метода:

сотрудник получает оценку лишь от тех специалистов, с которыми ежедневно сотрудничает;

работа специалиста оценивается не только его руководителем, но и коллегами;

оценка работы сотрудников клиентами повышает лояльность последних к бизнесу и способствует улучшению сервиса;

на реализацию метода не нужны дополнительные финансовые затраты;

коллеги высказывают мнение анонимно, что позволяет реально оценить работу того или иного сотрудника.

Недостатки метода:

не используется как единственный метод в вопросах повышения по службе или увольнения;

оценка помогает проанализировать только компетенции, а не конкретные достижения;

анонимность не всегда означает, что коллеги дадут откровенные ответы, особенно, если оценивают руководителя;

сотрудник получает стресс;

метод помогает оценить сотрудника на текущий момент времени и не позволяет HR-менеджеру спрогнозировать работу специалиста в будущем.

Метод «360 градусов»  позволяет не только объективно проанализировать нужные компетенции и профессиональные качества всех сотрудников со стороны коллег, руководителей, подчиненных, клиентов, но и сравнить эти данные с самооценкой конкретного сотрудника.

Алгоритм проведения “оценки 360 градусов”

Шаг 1. Определите цели, которые вам нужно достичь с помощью оценки. Составьте список необходимых компетенций:

целеустремленность;

инициативность;

исполнительность;

гибкость;

лояльность;

командная работа;

интерес к работе;

тайм-менеджмент;

постановка и контроль задач.

Шаг 2. Сформулируйте утверждения. Значимые компетенции важно оценивать на основе ответов на несколько утверждений.

Шаг 3. Позаботьтесь о конфиденциальности опроса. Это чрезвычайно важно для более точных результатов.

Шаг 4. Составьте список людей, которые будут оценивать сотрудника. Выбирайте тех, кто непосредственно взаимодействует с ним в ежедневных задачах.

Шаг 5. Перед оценкой, поговорите как с сотрудником, так и с его коллегами. Попросите оценивающих отнестись к опросу максимально ответственно и отвечать на вопросы честно.

Шаг 6. Проанализируйте ответы.

Шаг 7. Сообщите сотруднику о результатах оценки. Если они оказались негативными, сделайте это как можно корректнее. Специалисту важно мягко указать на ошибки, которые он раньше не замечал, и помочь ему развиваться в этом направлении.

Шаг 8. Составьте план развития и обсудите его с сотрудником.

Как правильно составить список вопросов?

Метод оценки содержит не вопросы, а утверждения. «Коммуницирует с командой и оказывает необходимую поддержку в рабочих вопросах». Оценивающие могут согласиться или не согласиться с утверждением, выбрав следующий ответ:

полностью не согласен;

скорее не согласен;

скорее согласен;

совершенно согласен;

не владею информацией.

Утверждение не всегда может быть положительным. К примеру, можно написать: «Не коммуницирует с другими сотрудниками и не делится необходимой информацией».

Это позволяет получить более точные ответы, поскольку люди часто невнимательны в опросах и склонны выбирать «на автомате» одинаковые варианты ответа. Так называемые миксованные положительные и негативные утверждения заставляют вдумываться и отвечать более точно. Опросник может также содержать вопросы-дубли, цель которых проверить достоверность ответов. Если ответы на эти вопросы отличаются, то результаты такого опроса не могут считаться достоверными. Перед началом оценки необходимо предупредить отвечающих, что нужно быть внимательным, отвечая категоричными «полностью не согласен» или «совершенно согласен», поскольку в одних вопросах они дают наивысшую оценку специалисту, а в остальных – самую низкую. Стоит отметить, если отвечающий не знает, как оцениваемый проявляет себя в тех или иных ситуациях, то необходимо выбрать вариант «не владею информацией».

Пример опросника

Проведение данного опроса на 50 утверждений занимает от 30 минут. Попросите отвечающих уделить время и постараться сосредоточится на нем, не отвлекаясь.

На утверждения необходимо ответить цифрой от 1 до 6, где:

1 – не имею информации;

2 – проявляется всегда;

3 – проявляется в большинстве случаев;

4 – проявляется примерно в половине случаев;

5 – проявляется редко;

6 – не проявляется никогда.

ВОПРОСЫ

1. Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения.

2. В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее.

3. Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем.

4. При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы.

5. Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала.

6. При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным.

7. При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них.

8. В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму.

9. Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение.

10. Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно.

11. В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы.

12. В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении.

13. Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные.

14. Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности.

15. Не допускает ошибок даже в мелких деталях.

16. Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми.

17. Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них.

18. Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций.

19. Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач.

20. Признает свою ответственность за результат.

21. Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях.

22. Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании.

23. Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения.

24. Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих.

25. В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения.

26. Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем.

27. Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании.

28. Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом.

29. Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы.

30. Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов.

31. Мотивирует людей, основываясь на их результатах.

32. Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться.

33. Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий.

34. Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации.

35. Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности.

36. Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание – наиболее эффективные методы работы с людьми.

37. Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных.

38. Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию.

39. Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках.

40. Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания.

41. Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше.

42. Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей.

43. Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам.

44. Знает внешнюю среду организации, конкурентов.

45. Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу.

46. Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения.

47. В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы.

48. Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения.

49. Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы.

50. Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости).

Анализ результатов

Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49.

Если ответы на остальные вопросы – на уровне 4–5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1–2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4–5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.

Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.

Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45, 43–44.

Расшифровка ответов по типам компетенций

Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1–29, 43–50)

Клиентоориентированность – 11, 21, 26.

Лояльность к компании, патриотизм – 16, 22, 47.

Ориентация на результат, ответственность за него – 17, 20, 24, 49, 50.

Инициативность – 23, 46, 48.

Адаптивность, открытость новому – 27.

Самостоятельность и навыки принятия решений – 14, 29.

Понимание бизнес-среды – 13, 19, 28, 44.

Устойчивость к процедурам и детальной работе – 15, 43.

Стрессоустойчивость – 25.

Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании – 12, 18, 19, 45.

Управленческие навыки (вопросы 26–42)

Управление текущей работой – 30, 35, 41.

Управление командой – 28, 33, 34.

Планирование – 27, 29, 39.

Обучение – 26, 32, 34, 38, 42.

Мотивирование – 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Оценка методом «360 градусов» применяется для следующих целей:

определить компетенции, которые необходимо развивать.

оценить работы за определенный период времени.

выбрать членов команды для проектной работы или реализации сложных проектов.

сформировать кадровый резерв.

избежать ухода ценного специалиста из компании.

Правильная реализация данного метода помогает специалисту профессионально развиваться и улучшать коммуникацию в команде. Оценка персонала методом «360 градусов» будет эффективна: в компаниях с демократическим стилем управления; там, где развивают и поощряют командную работу; для сотрудников, работающих в компании на долгосрочной перспективе; в компаниях, где развивают корпоративную культуру для создания благоприятной атмосферы в командах проектов.