Читать книгу Заметки на салфетках. О теории и практике управления компанией - - Страница 9

Выбор логики стратегического процесса является одной из ключевых точек в формировании стратегии развития компании. Выбранная логика определяет уровень детализации, аналитики, набор используемых инструментов, последовательность и взаимосвязь решений, которые должны учитывать особенности вашей компании, её отраслевой принадлежности, размеров, состава активов, ключевых компетенций и множества других параметров.

Существует множество вариаций логики стратегического процесса, среди которых можно выделить несколько основных. Мы не будем детально описывать соответствующие методики, остановимся на принципах выбора и применимости для конкретной организации.

Баланс внутренних и внешних условий

Классическая и наиболее известная логика формирования стратегии. Предполагает поиск баланса между внутренними ресурсами и внешними условиями. Максимально используются классические аналитические инструменты. Непременный PEST-анализ и SWOT-анализ, детальный и, как правило, избыточный анализ внутренних ресурсов и внешней среды. Формируется индивидуальная единственно правильная стратегия, которой и предполагается следовать. Требует больших трудозатрат для своего формирования, и, соответственно, цикл её разработки и согласования может занимать до года. Рекомендуется для консервативных отраслей, например сырьевых, и крупных компаний.

Проблема заключается в том, что эта классическая логика, как наиболее известная, используется и для тех ситуаций, для которых она не предназначена – для отраслей с большой скоростью изменений, малого и среднего бизнеса, компаний, драйвером развития которых являются уникальные компетенции сотрудников.

В одном российском городе некоторое время назад было принято решение о разработке стратегии развития. К подготовке этого документа привлекли группу близких к руководству города консультантов. Они сформировали документ, логика которого была аналогична логике разработки стратегии для крупной компании. Никто не задумался о том, что это абсолютно разные объекты и окружающая среда у них разная, а город – не коммерческое предприятие. Документ был под аплодисменты принят, пропиарен и успешно лёг на полку в силу его полной практической бесполезности.

Выстраивание стратегического процесса от внешней среды

В этой ситуации вся логика процесса строится на изменениях вне организации, в первую очередь в отрасли, и следовании за этими изменениями. Предполагается, что организация должна максимально быстро приспосабливаться к изменениям во внешней среде и быть сконцентрирована на отслеживании этих изменений. Основная задача – идентификация внешних сил и адаптация к ним организации. Поэтому вся логика стратегического процесса отталкивается от поиска и проработки ниш и возможностей во внешней среде. Вся работа по развитию внутренних ресурсов полностью подчиняется задачам адаптации к внешней среде. Частным случаем формирования стратегии от внешней среды являются монопольные условия или эксклюзивный доступ к ключевому ресурсу либо возможность пролоббировать нужные решения. Принципиальная логика при этом не меняется.

Выстраивание стратегического процесса от внутренних ресурсов

В этой логике предполагается, что организация обладает специфическими уникальными ресурсами, рационально выстроенными и эффективно работающими внутренними процессами и технологиями. Основой успешной деятельности являются лидерство в разработке и продвижении на рынок новых продуктов или услуг, современных технологий, передовых для отрасли и постоянно обновляющихся, высокая производительность. Компания принадлежит к отрасли, в которой крайне важно наличие ключевых компетенций, которые трудно быстро получить или вырастить. И все успехи в конкурентной борьбе основаны именно на этом. Вследствие этого логика формирования стратегии отталкивается от целевой установки на поддержание и развитие ключевых ресурсов и компетенций. Внешние условия рассматриваются только с точки зрения ограничений, например административного характера.

Стратегия как план

Логика формирования стратегии как плана является развитием принципов программно-целевого планирования и управления. Предполагает постановку целей и выстраивание дерева решений для достижения этих целей, не делая акцента на внешнюю и внутреннюю аналитику. Предполагается, что в этой ситуации необходимо правильно определить все нужные шаги, а соответствующие ресурсы будут найдены и проблемы с рынком и отраслью будут решены. Применима для компаний крупного и среднего размера в отраслях со средней скоростью обновления продуктов и технологий, а также в ситуациях, когда компания развивается и управляется как проект.

Предпринимательская стратегия

Эта логика предполагает, что стратегия находится в голове предпринимателя и не подлежит формализации. Основана на быстрых решениях и быстро меняющейся ситуации в отраслях с коротким жизненным циклом продуктов и технологий, для малых и средних компаний. Весь процесс отталкивается от бизнес-идеи или бизнес-возможности, которые видит предприниматель, после чего он либо самостоятельно определяет все компоненты стратегического решения, начиная от ресурсов и заканчивая схемой продвижения продукции, либо привлекает для проработки отдельных задач персонал компании или сторонних специалистов. Например, появилась бизнес-идея производить специальный вид упаковки. Компания никогда этим не занималась, и в ней специалистов в этой области нет, но предприниматель считает идею перспективной. Начинается поиск специалистов, партнёров, финансирования, частично загружаются сотрудники компании. Предприниматель пытается собрать всё в единый проект и довести до реализации. Идея может дойти до реализации, а может и погибнуть на стадии проработки.

Итак, какой же вариант выбрать? Классическая теория Минцберга предлагает сделать выбор из ограниченного числа так называемых контекстов. Идея заключается в том, что каждая организация, работающая в определённой отрасли и в глобальном окружении, в которое входят национальные условия и общие условия в экономике, приобретает определённые внутренние очертания и структуру. Например, проектные организации должны иметь большой штат квалифицированных ключевых специалистов-исполнителей, несколько ключевых руководителей проектов, имеющих широкий кругозор и организационные навыки, и минимум вспомогательного и управленческого персонала.

Наоборот, крупная производственная компания имеет кроме основного производственного ядра достаточно большой блок вспомогательных и обслуживающих подразделений, коммерческую часть. Соответственно, появляется потребность в координации деятельности подразделений, расширении финансового блока, поскольку увеличивается работа по учёту, отчётности и финансированию, требуется расширение административной надстройки. При этом организация работает в определённой отрасли со своими специфическими условиями. Соответственно, порядок формирования стратегии для этих организаций, содержание и акценты должны быть различны.

На практике про этот важнейший для формирования стратегии вопрос, во многом определяющий её практическую ценность – логику стратегического планирования, вообще не вспоминают или вспоминают крайне редко. Поэтому без колебаний и раздумий сразу бросаются на рисование некоего SWOT-анализа, о чём постоянно говорят на всех семинарах и который в примитивном виде представляет собой очень краткое, на научно-популярном уровне, описание внешних и внутренних ресурсов. После этого переходят к фантазиям на тему стратегии. То есть всё скатывается к сильно упрощённой логике формирования стратегии на основе баланса внутренних и внешних ресурсов.

При этом не учитывается, что отправной точкой для формирования стратегии организации является её «профиль и контекст», источник развития и создания её стоимости, принадлежность к отрасли и другие особенности, о которых говорилось выше. При игнорировании этой базовой информации весь набор стратегических изысканий становится полностью оторванным от реальности и теряет практический смысл.