Читать книгу Наставники / Пробатинеры - - Страница 3

Сначала был наставник

Такая смелая идея

Каждый день как первый

Сначала был наставник

Сегодня работа Фонда отлажена. Наставничество стало образом жизни, а компания – лабораторией проектов. Трудно представить, что когда-то было иначе. Но заглянем в историю, туда, где идея даже не записана, ошибки и трудности еще впереди.

Наблюдать создание системы будем с первым директором по развитию Антоном Кирилловым. Он развивал Фонд «Будущие Лидеры» более семи лет, помог становлению многих специалистов, тимлидов, менеджеров проектов. Вместе с основателем и первой командой создавал компанию с нуля, разрабатывал собственные методы. Менял сложившиеся подходы управления вместе с сотрудниками.

До того как стать первым наставником Фонда, Антон больше 10 лет реализовывал и развивал самые разные проекты в сфере строительства, логистики, торговли. Так сложилось, что эти проекты не имели образцов для повторения. Например, проект по созданию федеральной сети магазинов «Улыбка Радуги» стартовал, когда подобный формат торговли в стране был неизвестен, и даже сотрудникам было сложно объяснить, что именно должно получиться и как этого достичь. Потребовалось искать новые методы формирования рабочей команды для достижения успешного результата проекта. Именно этот богатый и многогранный опыт в конце концов привел Антона в Фонд.

Я попросила его об интервью, чтобы разобраться в гранях наставничества, получить инструменты для создания экосистемы. Мы будем двигаться по уровням этой системы и интервью сгруппировали по темам. В зависимости от ваших запросов можно начинать изучение книги с любой из них.

Такая смелая идея

Антон, после крупных коммерческих проектов вы занялись стартапом, у которого не было бизнес-плана, а только идея: готовить для страны сильных специалистов, увлеченных делом. Каким для вас был переход?

– В 2015 г. у меня было четкое убеждение, что суть любого дела – это прибыль. И мы всегда подходили к любым начинаниям с расчетами дохода в руках.

Да это же стартап. И вот основатель Фонда Артем Геннадьевич заговорил на темы будущего. Спрашивал: «Что останется после нас? Что мы можем сделать для следующих поколений?». Предлагал создать компанию, которая помогала бы талантливым выпускникам развивать карьеру, становиться уверенными профессионалами, менять жизнь людей к лучшему. На тот момент я укоренился в материальном подходе, в расчетах, планировании, и поначалу эти разговоры казались философией, оторванной от прагматичных будней.

Были сомнения. После масштабного отлаженного бизнеса не так просто перейти в нулевой стартап. После многолетнего стажа в чисто коммерческой сфере настораживал не только формат, но и концепция проекта. Работать предстояло с целевой аудиторией в возрасте двадцати – двадцати пяти лет. При этом идея состояла в том, что высоких показателей должен достигать каждый сотрудник и студент Фонда. В различных организациях, где я работал ранее, процент лидеров распределяется равномерно, были рядовые сотрудники и выдающиеся звезды, главной цели развития потенциала каждого работника не стояло.

Взгляд за пределы. Однако идея зацепила, размышлял о ней. Основатель Фонда как-то добавил: «Мы уже состоялись в жизни. Реализовались профессионально, добились неплохих результатов. Можем помочь другим, тем, кто только начинает». Действительно, наш жизненный план был выполнен, основные потребности закрыты, но оставались цели за видимыми пределами. Постепенно идея оставить то, что будет вечным, сохранится после нас, и помочь обществу захватывала все больше, казалась стоящей. Сомнения ушли, проект начал работу. Появились новые смыслы.

Каждый день как первый

Стартап развивался не по классической схеме. Сами наставники не только расширяли компетенции, но и меняли взгляды. Каким был этот путь?

– Любой стартап через какое-то время достигает стабильности, стадии зрелости. Руководитель начинает заниматься операционной рутиной. Исчезает драйв риска, бизнес становится предсказуемым.

Новый бизнес каждый понедельник. В Фонде стадия бурной работы продолжается и спустя восемь лет с момента запуска. Приходят новые люди, начинаются проекты. Повторяются циклы: период гипотез, реализации, инвестирования, масштабирования. Каждый проект воплощается по-своему.

Концепция "up or out" в Фонде означает, что сотрудники постоянно повышают уровень. Стагнация не предусмотрена, для каждого разработана карьерная траектория. Остановка на месте означает, что для других путь по карьерной лестнице будет перекрыт. Так, в компании остаются только лидеры. Этот режим держит в тонусе не только пробатинеров и джуниоров[1]. Проекты также не ограничиваются одной узкой сферой. Сотрудник может выбрать любое направление для развития. Наставники находятся в состоянии постоянного изучения нового.

Формула эффективного наставничества: привлекать, отбирать, адаптировать, поощрять, вовлекать, выбирать, развивать.

Своя атмосфера. В процессе работы с сотрудниками-зумерами трансформировались методы управления. В чисто экономический подход к бизнесу стали вплетаться социальные, гуманитарные ориентиры, трансформировалась основная ориентация, миссия, цели компаний. Молодые специалисты привнесли в работу много инноваций. Хотя во многом мы похожи, все-таки живем на одной планете, взгляды лидеров на некоторые детали отличаются. На многие привычные моему поколению икс рабочие моменты молодые лидеры смотрят с недоумением. Время, в котором они сложились как личности, сформировало у них другие запросы. Поэтому и схема «руководитель – подчиненный» с ними работает, но не дает прорывного эффекта. А вот взаимодействие наставника и наставляемого показывает замечательные результаты.

Вижу, у джунов есть идеи. Мы прошли путь заблуждений, борьбы с установками прежде, чем прийти к пониманию того, как должна выглядеть система, почему именно работа с менторами лучше всего откликается команде. Сами наставляемые помогали понять, как действовать. Экспериментальным путем мы вывели формулу эффективного наставничества. Можно выделить семь составляющих: привлекать, отбирать, адаптировать, поощрять, вовлекать, выбирать, развивать. Стоит остановиться на каждом элементе отдельно.

Ключевой элемент этой успешной формулы – умение отдавать время. Возможно, эта одна из самых трудных задач для наставника в век спешки, дедлайнов, переработок. Но именно вклад времени компенсируется сильными результатами. Новичок подходит со своим списков вопросов, предложений, хочет поговорить, поделиться идеями. У него записаны какие-то планы, мысли, комментарии. Первая реакция – отмахнуться, сказать: «Ну ты загугли там». Но откладываешь дела и уделяешь внимание. Делишься личным опытом, который не найти в поисковике. В этот момент идеи будущего лидера – самые важные во вселенной, твой пробатинер – лучший, перспективный сотрудник. А, как известно, лучшим менеджерам, истинным лидерам – лучшее и большее время.

1

Корпоративная структура Фонда и уровни лидерства подробно описаны в части книги «Пробатинеры».