Читать книгу Потому что я так решила: 10 историй о том, как добиться успеха в бизнесе и сохранить баланс между работой и личной жизнью - - Страница 8

Belfan – компания семейная, ее успех – результат слаженной командной работы Аргуновых. Со стороны может показаться, что это удается им с легкостью. На самом деле такая «настройка» требует от каждого супруга серьезных усилий.

Американский предприниматель и бизнес-консультант Ицхак Адизес, чьей методологией эффективного менеджмента пользуются крупнейшие мировые компании, выделяет четыре ролевые модели, необходимые для создания успешного бизнеса[1]. Производитель добивается результатов. Администратор управляет процессами и выстраивает работу системы. Предприниматель генерирует идеи. Интегратор налаживает коммуникации. Как правило, человек выбирает и реализует в жизни одну, две, максимум три ролевые модели – те, что отвечают его темпераменту, его характеру.

Объединить в одном лице все четыре роли редко кому удается, так как в определенных комбинациях они могут противоречить друг другу. Например, предпринимательство сопряжено с риском и в определенных условиях может противостоять принципам администрирования, когда администратор, допустим, не хочет менять устойчивую и бесперебойно работающую систему. И тем не менее для функционирования успешного предприятия необходимы все четыре условия. Это можно сравнить с колесами автомобиля, которые, во-первых, все должны быть на месте, а во-вторых, должны быть исправными – иначе далеко не уедешь.

В семейном бизнес-тандеме Алла сразу заняла роли предпринимателя и производителя, Виктор – администратора и интегратора. Когда Belfan только зарождался, солировала Алла. Когда компания стала расти вширь, бразды правления перешли к Виктору. «Для него мое рискованное поведение белки-летяги по принципу "делай прыжок вперед, а потом думай, куда приземлиться" порой невыносимо, оно противоречит его натуре, – признается Алла. – А мне становится скучно, когда компания переходит на этап администрирования и планомерного развития, это не про меня. Нам приходится постоянно учиться слышать друг друга».

Насколько Аргуновы – сильная и сплоченная команда, еще раз доказала пандемия коронавируса. До нее все салоны Belfan работали офлайн. Действительно, как можно выбрать мебель, не пощупав материал, не посидев в кресле или не проверив собственным весом жесткость матраса? Но когда по России пошла волна локдаунов, схему работы перестроили. Алла и Виктор сразу поняли, что ждать от сотрудников, даже самых креативных, схемы по выходу из кризиса нельзя – на это просто нет времени. Супруги закрылись в своей московской квартире и приступили к мозговому штурму. Им предстояло всего за пару дней проанализировать деятельность департаментов Belfan и перестроить бизнес-процессы, чтобы увеличить доход каждого подразделения и сократить расходы. Иначе они рисковали потерять всё, к чему шли 16 лет.

Аргуновы почти не спали и через два дня представили команде четкий и подробный план дальнейших действий. Чтобы компания не ушла в минус, действовать нужно было быстро – на перестройку бизнеса, а к тому времени у супругов уже было 40 мебельных салонов, они отвели себе 10 дней. «Мы смогли обойтись без лишних споров вроде "я прав, а ты дурак". Не разошлись по разным комнатам, а сели напротив одного компьютера и стали генерировать идеи, внимательно слушая друг друга», – вспоминает Алла. На этапе внедрения нового плана супруги разделили между собой поровну департаменты компании. Каждый вечер они до глубокой ночи анализировали сделанное и продумывали следующие шаги. В итоге весь процесс трансформации бизнеса занял две недели – две недели упорного труда.

Оптимизация позволила Аргуновым сократить лишний персонал и расторгнуть договоры с мелкими торговыми центрами, где располагались не самые прибыльные салоны. Также было решено, что руководители подразделений – Belfan Classic, Belfan Loft и других – будут лично прослушивать все разговоры продавцов с покупателями и тем самым помогать повышать продажи, а также суммировать пожелания клиентов и критику. Именно это нововведение позволило Belfan выйти в плюс почти сразу после снятия карантина. «Мы услышали, что на самом деле нужно нашим клиентам, и значительно улучшили нашу продукцию. В результате спрос на доработанные коллекции превысил все наши ожидания», – отмечает предпринимательница.

Одним из спасительных ноу-хау Аргуновых стала «примерка» мебели на дому. Вместе с сотрудниками они выдвинули гипотезу, что застрявшие в четырех стенах люди стали более внимательны к своим интерьерам и у многих именно тогда созрело желание сменить домашнюю обстановку, например купить что-нибудь новое из мебели. Но непродовольственные магазины закрыты. «Чтобы помочь покупателям покупать, нужно создать необходимые условия», – решили супруги, и у них это получилось. Измученные карантином клиенты получили возможность знакомиться с ассортиментом компании через персональные стримы из шоурумов, которые вели продавцы. Постарались юристы: им удалось добиться разрешения от властей, чтобы водители Belfan могли беспрепятственно передвигаться по городу и развозить по домам образцы тканей, фасадов, небольшие предметы интерьера, например тумбочки. Покупатели таяли от такого сервиса. Аргуновы пошли дальше и придумали еще одну услугу – «час помощи». Каждому, кто заказывал в Belfan мебель, сборщики заодно помогали выполнить любую работу по дому. Безупречный сервис с изюминкой сработал – количество звонков и сделок пошло в рост.

Кроме того, коронакризис открыл для Belfan дверь в мир люксового дизайна, познакомил с дизайнерами интерьера, до того работавшими исключительно с итальянскими брендами. Локдауны в Европе и России разрушили торговые цепочки, и дизайнерам пришлось переключиться на доступные у нас бренды. Новые, стильные, европейские по уровню мебельные коллекции Аргуновых пришлись кстати и понравились и дизайнерам, и их взыскательным клиентам.

Переход в онлайн позволил Алле и Виктору увидеть реальную воронку продаж Belfan, понять, откуда приходит клиент, насколько эффективно работают маркетинговые инструменты. В обычных розничных магазинах, по словам предпринимательницы, эти механизмы отследить очень сложно, а в онлайне всё на виду, сразу видно, какие инструменты работают, а какие нет. Как результат, Аргуновым удалось в три раза снизить бюджет отдела маркетинга и с того момента ни разу его не повышать. «Если бы не коронавирус, мы бы не провели такую эффективную оптимизацию. При тех же оборотах, что и до пандемии, наша прибыль выросла в три раза», – смеется Алла, добавляя, что риск и неопределенность всегда мобилизуют и заставляют ее действовать, а действие – ее стихия.