Читать книгу Очень личное. 20 лучших интервью на Общественном телевидении России - - Страница 5

Справка:

Борис Сергеевич Алёшин (1955 г.р.) – доктор технических наук, академик РАН, зампред «Союза машиностроителей России». В прошлом – вице-премьер правительства РФ, руководитель АвтоВАЗа, ЦАГИ им. Жуковского.

Виктор Лошак: Борис Сергеевич, вы были вице-премьером по промышленности, вы руководили АвтоВАЗом, ЦАГИ имени Жуковского. И мы с вами, надеюсь, поговорим и о самолетах, и об автомобилях. Но сначала я хочу вернуться к далеким уже 2003–2004 годам, когда вы в правительстве отвечали за административную реформу. А до вас административной реформой еще занимались Греф и Козак, и не они одни. Как вы думаете, почему ни одна административная реформа у нас не была доведена до конца?

Борис Алёшин: На мой взгляд, такова объективная реальность. Любая реформа должна быть, во-первых, вовремя. Очень часто бывает так, что замышляется какая-то реформа с определенными параметрами, а время ее не подошло. Но тем не менее она идет. Одновременно же с этим меняются изначальные условия, которые определяются, конечно, политическим вектором в развитии страны. Премьер-министр Михаил Мишустин тоже начал с реформы, тоже борется с последствиями давления административной системы на малый и средний бизнес…

В. Л.: Через цифровизацию?

Б. А.: Разные могут быть приемы, и нет панацеи.

Ни цифровизация, ни секвестр-функции, ни уменьшение нагрузки за счет снижения задач по контролю и надзору со стороны государства – по отдельности ни один из этих методов не является панацеей. Конечно, должен применяться комплекс мер.

В. Л.: Я вам напомню ваши слова. Вы тогда говорили: «Количество министерств и ведомств должно быть минимизировано. Из пяти тысяч ста функций власти около тысячи можно сократить. Устранить избыточное вмешательство в экономику». Эти цели оказались ложными?

Б. А.: Они не были ложными, но в процессе исполнения самой реформы менялась структура экономики. И если в 1990-е годы, как бы они ни были сложны, экономика все же в большей степени не была огосударствлена и было очень большое количество частного бизнеса, то постепенно государство крепло, выстраивались бюджетная и налоговая системы. У государства появлялся ресурс в целом ряде отраслей, где еще недавно не было бюджетного финансирования: в авиации, космосе, оборонной промышленности. Окрепшее государство начало исполнять свои обязанности в полной мере. И, конечно, любое подобное обязательство должно подлежать контролю. С одной стороны, задуманная реформа в начале 2000-х при наличии большого частного сектора в экономике, в том числе и промышленности, предполагала высвобождение определенного ряда функций – и контрольно-надзорных, и других. Но с другой стороны, пришли новые инвестиции со стороны государства, и их нужно было контролировать. То есть мы оказались в противоречивом положении.

В. Л.: Понятно, развитие государства обогнало развитие реформ.

Б. А.: Да.

В. Л.: А вот так вы не очень давно оценивали ситуацию: «Коррупция стала частью государственной машины, т. к. она позволяет оптимизировать ее работу». Почему же коррупция оптимизирует работу государственной машины?

Б. А.: Вообще, с математической точки зрения есть определенный набор параметров, по которым можно проводить оптимизацию. Но борьба с коррупцией, здесь имелось в виду именно это, конечно, приводит к оптимизации деятельности экономической системы государства. И поэтому, чем более эффективна и менее затратна будет государственная машина, тем меньше будет возможностей для развития коррупции. Вот, собственно, я это имел в виду.

И оптимизация должна идти ровно в этом направлении.

В. Л.: И вот вы также недавно говорили, что нам еще только предстоит создать конкурентную среду в экономике. Но у меня есть ощущение, что мы не движемся в этом направлении. Наоборот, конкурентная среда становится все менее и менее активной.

Б. А.: Пока не движемся. Есть два обстоятельства: пандемия отбросила назад весь, я бы сказал, коммерческий мир. И во-вторых, практически все страны применили бюджетные правила для улучшения ситуации в экономической системе государства.

В. Л.: То есть бюджет спасает ситуацию?

Б. А.: Это так называемые «вертолетные деньги», пришедшие практически в каждой стране на помощь бизнесу, который либо останавливался, либо усекался.

В. Л.: И эти деньги не имеют никакого отношения к конкуренции.

Б. А.: Конечно, они не имеют никакого отношения к конкуренции. Это своего рода дотации, способ выживания и совсем не способ развития. И, конечно, так сказывается присутствие государства. Где-то оно дает деньги на безвозвратной основе, где-то их нужно возвращать. Присутствие государства увеличивается, и, как следствие, сужается коммерческий сектор.

В. Л.: Уходит ковид, приходит конкуренция?

Б. А.: Да, приходит. Всегда в развитых экономиках при мировом экономическом росте конкуренция повышается, и соответствующим образом развивается коммерческий сектор.

В. Л.: Вернемся к тому времени, когда вы руководили АвтоВАЗом. Одним из результатов вашей работы было то, что вы нашли партнера для АвтоВАЗа. Когда вы шли на эту должность, вы уже собирались искать западного партнера или это было итогом вашего впечатления от того, что из себя на самом деле представляет АвтоВАЗ?

Б. А.: Это была целевая задача, которую поставило государство и акционеры в лице правительства, направленная на развитие автомобильной промышленности. Государство старалось, не вмешиваясь в коммерческую деятельность автомобильных компаний, помогать разными доступными способами, чтобы социальная составляющая на этих предприятиях стала привлекательной. Тем более что они все носили достаточно анклавный характер. Таковы были заложенные в советское время подходы к строительству заводов. Только во времена Михаила Горбачева на АвтоВАЗе был создан центр проектирования. До той поры АвтоВАЗ был полностью привязан к моделям Fiat. И конечно, когда я пришел, передо мной стояла цель развития предприятия. Развитие его виделось исключительно через альянсы. В это время во всем мире создавались альянсы, Daimler-Chrysler, например. Многие компании стали приобретать для своего развития либо конкурентов, либо партнеров. Перед нами, конечно, не стояла задача привлечь именно Renault-Nissan. Надо было привлечь лучшего партнера, того, который заплатит больше. И был проведен тендер. Это был своего рода аукцион, когда в течение двух месяцев гранды автомобильного рынка пришли и сделали заявку на покупку пакета акций от АвтоВАЗа.

В. Л.: Просто интересно, а кто еще был?..

Б. А.: Все были: и General Motors, и Fiat, и ГАЗ, и Magna, и Nissan. Все практически.

В. Л.: То есть они так верили в развитие нашего рынка?

Б. А.: Они просто видели развитие рынка. Они прекрасно понимали, что АвтоВАЗ имеет очень большой сегмент продаж на рынке и за счет этого альянса они могли бы увеличить объемы собственных продаж. Как всегда, решают деньги. У нас было много дискуссий при подборе инвестора. Я могу даже точные даты назвать: мы приступили к этому процессу в середине сентября 2007 года, а в конце декабря было вынесено решение и объявлен победителем тот, кто дал больше денег и предложил более интересную программу.

В. Л.: Когда вы познакомились с АвтоВАЗом, у вас не было ощущения, что это неуправляемая структура?

Б. А.: Нет, не было. АвтоВАЗ, в общем, был всегда управляем, но не без сложностей, как любая компания огромных размеров – а в ней число работающих доходило до 114 тысяч человек. Конечно, такое огромное предприятие, работающее в три смены, имеет собственные внутренние механизмы.

В. Л.: Социальные проблемы, например…

Б. А.: Огромная социальная нагрузка, значительное количество непрофильного бизнеса, большое количество проблем, накопленных в логистике. В этих составляющих играли роль и хищения и многое другое. Но это не определяло будущее АвтоВАЗа и не оказывало столь серьезного давления на развитие компании, поскольку уже до меня правоохранительным органам удалось серьезно поработать в этом направлении.

В. Л.: Вас охраняли, когда вы стали директором АвтоВАЗа?

Б. А.: Конечно, охраняли. И это была традиция компании, я ее просто не менял.

В. Л.: С какими размышлениями вы уходили из Авто-ВАЗа? Эта работа, наверное, стала серьезным уроком для вас?

Б. А.: Безусловно. Я считаю, что этот опыт оказался самым большим уроком для меня в жизни. И он, я думаю, выучен. На какую оценку я сдал этот предмет – вот что было в фокусе моих размышлений, когда я уходил. Если говорить о такой, что ли, утилитарной функции, как подбор партнера и придание нового импульса в развитии компании, то моя задача была выполнена. Но в момент моего ухода наступил кризисный период. Я, конечно, не отношу себя к числу кризисных менеджеров, и мой уход из АвтоВАЗа был с определенной горчинкой, потому что хотелось бы увидеть плоды развития.

В. Л.: Понятно. Не могли бы вы нам разъяснить ситуацию с микрочипами. До эпидемии их производилось достаточно, а сейчас стало меньше? Эта проблема частично касается и авиапрома, в котором вы работаете, и автопрома. Что произошло? Чипов производится, видимо, столько же, потребности приблизительно те же, но их явно не хватает. В чем проблема?

Б. А.: В первые месяцы пандемии, когда, по сути дела, все страны объявили локдаун, резко упали объемы продаж автомобилей. А стало быть, сократилось производство. Никто не мог определенно сказать, на какой же срок пришел локдаун, и в процессе выжидательной политики многие пришли к выводу, что это надолго и нужно сокращать производство. Отсюда упало и производство чипов…

В. Л.: То есть первым толчком было сокращение продаж…

Б. А.: …Сужение абсолютно всех рынков.

А микрочипы стали первой жертвой, потому что используются практически везде: в автомобилестроении, в авиации, вообще в промышленности.

В. Л.: Производство чипов не смогло быстро восстановиться?

Б. А.: Компании по-разному пережили пандемию. И восстановить прежние спросы в отдельных секторах рынка, в той же автомобильной промышленности, не удается до сих пор, как видите. Те, кто чувствует себя похуже, уже не могут заказывать такое же количество деталей для своего производства, как раньше. Это прежде всего касается электроники, которая является на сегодня ключевым элементом в комплектации автомобиля. К тому же нет длинных заказов на год, никто не подписывает годичные контракты.

В. Л.: Санкции очень помешали сотрудничеству?

Б. А.: Конечно, они мешают. Санкции мешают, пандемия мешает в целом, когда речь идет о сотрудничестве глобальных компаний. Объединенная авиастроительная корпорация, например, выстраивалась как глобальная компания. Я стоял у истоков ее создания. И целью было создать ее не как российскую, а как глобальную. Вот такие глобальные компании очень чувствительны к разного рода ограничениям, тем более политическим.

В. Л.: Вы всюду подчеркиваете, что авиацияя – одна из самых консервативных отраслей. Вы имеете в виду неменяющиеся жесткие правила или что-то иное?

Б. А.: Авиация требует очень жестких подходов к обеспечению безопасности. Многие видят за производством самолетов или вертолетов большой завод, который трудится над большими или маленькими самолетами, создавая большое количество рабочих мест. Это – картинка на фасаде, а за кадром остаются мучительные усилия по достижению параметров безопасности для каждого типа воздушного судна. И национальные регуляторы, и международные регуляторы, которые впоследствии допускают эту технику на территорию своих государств, первым делом следят исключительно за безопасностью. Вся регуляторика в области авиации построена буквально на крови: она впитывает в себя все случившиеся катастрофы, авиационные инциденты и их расследования.

Все ключевые неудачи и их тяжелые последствия отражались в нормах. И международная организация, ИКАО в данном случае, главный распорядитель в области регуляторики, конечно, всё учитывает. Дальше уже нормы тиражируются.

В. Л.: Случается, что авиационные трагедии иногда происходят полосами. Вот в прошлом году было: вертолет, самолет, военные самолеты… Это вопрос совпадения?

Б. А.: Довольно много факторов влияют на авиационные инциденты, которые могут развиться до катастрофы. Межгосударственный авиационный комитет (МАК) ведет расследования в каждом конкретном случае совместно с агентством воздушного транспорта и Росавиацией. Росавиация в нашей стране является главным авиационным начальником. С одной стороны, она выступает своего рода цербером, а с другой стороны, на нее молятся производители авиационной техники и эксплуатанты, поскольку именно от Росавиации зависит очень многое. В нашей стране, слава богу, этим вопросом занимаются очень опытные люди, много лет работающие в отрасли. В частности, Александр Васильевич Нерадько, руководитель Росавиации. Он начал работать еще в советское время и принял эту эстафетную палочку теперь. В каких-то случаях приходилось с ним и поспорить, но чаще всего мы все же находим понимание.

В. Л.: Вы только что рассказали об опыте АвтоВАЗа, о поступлении туда инвестиций. А почему в авиацию, в авиастроение в значительно меньшей степени приходят иностранные инвестиции, чем, скажем, в автомобилестроение?

Б. А.: Во-первых, цикл разработки автомобиля на сегодняшний день за счет использования цифры, большего объема автоматизации и интеллектуализации всех процессов, более эффективной системы нормирования и госрегулирования сократился до трех-четырех лет. К тому же, правила по безопасности в автомобильной отрасли регулируются международными нормами, нормами ЕЭК ООН. Вот за счет этого циклы резко сузились. В авиации этого не происходит…

В. Л.: Получается, ей нужны очень длинные деньги?

Б. А.: Нужны длинные деньги. А цикл разработки, как бы мы ни пытались его сократить, все равно остается где-то в районе 10 лет. Я говорю о том, что самолеты, возможно, начинают жить раньше и даже эксплуатироваться раньше, но с определенными ограничениями в сертификате. И серия не может сразу развиваться. Этому предшествуют колоссальные инвестиции.

Разница в производстве все-таки огромная. Например, мы производим 30 самолетов Superjet (SSJ-100) в год, а Boeing, Airbus производили по 60 самолетов A 320 и Boeing 737 в месяц! Разные технологические подходы: там используются конвейерные системы, да и уровень инвестиций совершенно другой. И поэтому к компаниям вроде Boeing всегда особое отношение. Редкий случай, когда после избрания новый президент США не едет в первую поездку в Сиэтл. Авиастроительные компании – это большое количество рабочих мест и поддержание определенного объема инвестиций. Для каждой нации авиация – это гордость! Было бы, наверное, неправильно не сказать о том, что и в Соединенных Штатах и в Европе государство играет очень большую роль в развитии этих компаний: и специальными налоговыми режимами, и созданием разного уровня промышленных парков, аэрополисов, и многого другого новомодного. За тем вектором коммерческого развития, что мы видим, как правило, стоит государство.

В. Л.: Вам хотелось бы, чтобы и у нас было так же?

Б. А.: Я могу сказать, что у нас очень много средств выделяется на развитие авиации. Но не забудем, что в 1990-е годы у нас был провал, и мы практически не занимались гражданской авиацией. 10–12 лет простоя полностью убивают способность создавать новую технику. В военной авиации мы по-прежнему находимся в первой тройке, но гражданская авиация – это совершенно другой мир. Одно с другим не совмещается просто автоматически. Это разные рынки, подходы, сервисные функции, по-разному готовятся люди, и абсолютно другая регуляторика. В этом кроется проблема.

В. Л.: Борис Сергеевич, а как вы видите будущее авиации через 10 лет? Появится ли беспилотная гражданская авиация? Откроются ли для малой авиации большие города?

Б. А.: И для малой авиации и для большой города открыты. Так же, как и полеты над городами. Но некоторые исключения есть. Вертолеты не летают сегодня только над Москвой, может быть, над Питером, а так летают везде. Они имеют право заявить свой маршрут, сделать остановку в любой геоточке до пяти минут и выполнять полет дальше. Другой вопрос, в каком качестве? Если их регистрация зафиксирована как авиация общего назначения, они не могут выполнять коммерческую работу, не могут возить пассажиров и грузы за деньги. И вот эти границы, конечно, присутствуют.

В. Л.: То есть законодательно у нас открыты ворота для создания авиатакси?

Б. А.: Абсолютно.

В. Л.: Насколько мы вписываемся в усложненные и жесткие современные экологические требования?

Б. А.: Сейчас на слуху у всех повестка ESG, по-русски говоря, это забота об окружающей среде, о благоприятных социальных условиях развития не только государства в целом, но и прежде всего бизнеса. Сосредоточившись исключительно на заботе об окружающей среде, общество сводит все усилия практически только к борьбе с карбоновым следом. Причем во всех его проявлениях, начиная от обычной жизнедеятельности человека и заканчивая деятельностью компаний. То есть затрагиваются абсолютно все сферы жизни и целевым образом выстраиваются показатели, на которые необходимо выйти в каждой отдельной отрасли, для того чтобы снизить карбоновый след. Те компании, которые не принимают на себя подобные обязательства, в дальнейшем вряд ли смогут привлекать инвестиционные ресурсы.

В. Л.: И что в авиации происходит в этом смысле?

Б. А.: А в авиации ужесточаются, конечно, нормы по выбросам, нормы по шумам. Самолеты будущего, как мы видим, будут уже использовать новые виды топлива: возможно, сжиженный газ или другие виды органической переработанной продукции. Безусловно, всех завораживает водород. Тем более что мы в СССР имели единственный опыт эксплуатации самолета на водороде: Туполев-155, 156. Какое-то время он находился в опытной эксплуатации, то есть на этапе испытаний. Дальше он в бо`льшей степени эксплуатировался на сжиженном газе. Это мало кто знает. И даже предполагалось создать регулярный рейс на сжиженном газе, с водородом: Жуковский – Нижний Новгород. Но тогда, в 1988 году, возникла проблема, связанная с тем, что не было технологии безопасной доставки водорода до борта самолета. Все же водород обладает большой летучестью, значительными объемами, «точка росы» у него на низком уровне – в процессе это где-то около 260 °C, для сжиженного газа – около 160 °C.

Но такой опыт Россия имеет. Новые виды топлива означают и новые виды движения. Особо пристальное внимание приковывают к себе накопительные элементы на водороде. И все это, в конечном счете, создает электрическое движение.

Останавливаться, конечно, никто не будет. Кстати, хочу и настораживающую с точки зрения экологии дать информацию: в сегмент экологического контроля пока вообще не попадает грузовая авиация. Что очень важно, потому что в грузовой авиации совсем другие циклы эксплуатации техники. Сегодня в эксплуатации при перевозке грузов используются летательные аппараты возрастом 25–30, даже 40 лет. Это, замечу, чувствительная зона с точки зрения движения грузов.

В. Л.: Борис Сергеевич, вы руководите компанией, которая эксплуатирует аэропорт Жуковский. Как можно на сегодняшнем московском рынке, где такое количество авиагаванейй – Внуково, Шереметьево, Домодедовоо – отвоевать свой сегмент?

Б. А.: Идея создания аэропорта в Жуковском обусловлена несколькими причинами. Во-первых, там громадная территория с очень хорошо подготовленным с профессиональной точки зрения персоналом. Это не только люди, которые готовят пилотов, но и те, кто обслуживает аэродром, причем в специальных условиях – там громадная пятикилометровая полоса. Кроме того, в Жуковском исторически была создана вся инфраструктура, а это в инвестиционном плане самая большая денежная составляющая. Короче, существовали все предпосылки для создания аэропорта в Жуковском. Во-вторых, мы не является аэропортом московского авиационного узла. Мы – региональный аэропорт, который находится, к счастью, недалеко от московских аэропортов и от центра Москвы. Поэтому на нас не распространяется квотирование, которому подлежит предприятие московского авиационного узла. Мы имеем совершенно другие возможности по выбору и по получению частот и направлений на международных направлениях…