Читать книгу Река жизни - - Страница 3

Хоть я и вернулся после таежной командировки с первым капиталом в руках, семья мои разъезды по Сибири не считала серьезным делом. Да я и сам понимал, что приключения такого рода не могут стать основной работой. Пришлось забыть о свободе и романтике вольной жизни.

Открылась новая страница моей истории.

«КАЗКОММЕРЦБАНК»

Завершилась студенческая пора, и я, уже дипломированный специалист, пошел работать в Региональную внешнеэкономическую ассоциацию «Казахстан Коммерция» к Жаугашты Набиеву, другу моего отца. Как главный специалист, сначала зарабатывал небольшие деньги, примерно 200 долларов в эквиваленте, зато прошел отличную школу: узнал, как заключать контракт и вести переписку, освоил компьютер и текстовый процессор «Лексикон». До сих пор общаемся с коллегами из того отдела.

Мой непосредственный шеф Жасулан Накупов, заместитель Набиева, в будущем стал вице-президентом «Казцинк» – большой корпорации казахстанских предприятий цветной металлургии. Сейчас там производят цинк, свинец, олово, золото, медь. Накупов был офицером, окончил Военный Краснознаменный институт Министерства обороны СССР в Москве, дипломированный военный переводчик. После ухода со службы стал специалистом по цветным металлам.

Мы вели контрактную работу для многих производственных добывающих предприятий. Часто вместе с валютным оборотом получали запрос на закупку оборудования, иногда автомобилей, электроники, а также одежды и продуктов питания.

Помню, был большой контракт на продажу нефти. «Казахстан Коммерция» там выступала внешнеэкономическим агентом. У ассоциации уже тогда были представительства в Москве и Лондоне – все на высшем уровне: офисы с сотрудниками, обеспеченными машинами и квартирами.

Одно из моих первых заданий в России – визит в нефтепроводную компанию «Транснефть», которая заправляла всей экспортной трубопроводной системой в стране. Для Казахстана вариантов тогда еще не было, вся прокачка шла через РФ. Мне поручили поехать и оформить транзит нефти через Россию.

– Это очень важный для нас контракт, – сказал тогда шеф, вызвав меня в свой кабинет.

Он расписал мне буквально каждый шаг – куда пойти, как зайти в «Транснефть» и прочее:

– Если нужно будет ускорить процесс, пригласи кого нужно в ресторан, угости. Вот деньги на расходы. – И протянул мне конверт с долларами.

Для меня все это было и волнительно, и радостно: раз поручают такое серьезное и ответственное задание, значит, доверяют. Я полетел в Москву с документами, преисполненный собственной значимости. Правда, только там понял, что на самом деле оказался просто «курьером»: сбегал по кабинетам, где мне проставили нужные подписи, и вернулся обратно в Казахстан. Обошлось без ресторана, но я все равно чувствовал удовлетворенность: задание шефа выполнил. Прокачка нефти прошла успешно.

После вольных хлебов на «Спецдормаше» я стал настоящим казахским «белым воротничком» в костюме и галстуке. В 1995 году меня взяли по рекомендации в АО «Казкоммерцбанк». В те годы это был крупнейший частный банк, который активно участвовал в приватизации и реорганизации предприятий Казахстана при переходе от плановой экономики к рыночной.

Поначалу я работал менеджером в группе проектов по промышленности банка, которая занималась реорганизацией крупных промышленных предприятий Казахстана, рефинансированием их долгов и привлечением стратегических инвесторов.

Из разъединенных после развала Союза предприятий в нашей стране начали формироваться новые промышленные гиганты: рудники, обогатительные фабрики и металлургические комбинаты объединялись в крупные корпорации и занимали свое место на международных рынках.

Как аудиторы-консультанты банка, работу мы начали с крупных горно-обогатительных комбинатов (ГОКов) и предприятий отрасли цветной металлургии, ныне известных как АО «Казцинк». Мы провели аудит предприятий цветной металлургии, проехали по рудникам, обогатительным комбинатам и металлургическим переделам. Я своими глазами увидел настоящее производство: добычу руды шахтным и открытым способами, узнал все так называемые переделы, преобразования на каждом этапе, после которых выходит чушка, металл. Подержал в руках цинк и свинец, олово и золото.

По результатам аудита вывод напрашивался один, и он лежал на поверхности: необходимо все это объединить в единое целое. Так получила путевку в жизнь корпорация «Казцинк». Сейчас ее основной акционер – швейцарская трейдинговая компания Glencore International AG.

«Казкоммерцбанк» как крупная финансовая структура был на особом доверии у правительства, которое возглавлял Акежан Кажегельдин. Он стал проводником, автором реформ и первых приватизационных конкурсов – Чубайс и Черномырдин в одном лице. Кажегельдин был известен скоростью принятия решений и имел репутацию человека, который не боится брать на себя всю полноту ответственности. В принципе, думаю, это и помогло Казахстану быстро перейти на капиталистические рельсы.

Наша группа проектов по промышленности располагалась не в главном здании банка, а в отдельном офисе через дорогу от правительства, в высотке на площади Республики. Офис назывался «Насихат» – как книжный магазин на первом этаже здания.

Часто мы сами готовили проекты постановлений правительства, а утром они уже были подписаны. Надо сказать, что согласований и подписей тогда было совсем мало. Время такое – требовались инициативные и ответственные. С одним из них, заместителем руководителя канцелярии правительства, мне довелось поработать. Это был Трек Бегахметов, его имя с казахского переводится «опора» – и оно себя оправдывало.

Сейчас, к сожалению, все чаще вижу другое. Опасения при принятии решений на госслужбе и в национальных компаниях. Люди перестраховываются: лучше ничего не делать, чем внедрить что-то дельное, ведь позже придется отвечать перед правоохранительными органами. Процветает коллективная безответственность… отписки, отмазки, отговорки – то не так, это не этак. В итоге целые отрасли не развиваются и реформ никаких.

ДВЕНАДЦАТЬ КИЛОГРАММОВ БЛАГОРОДНОГО МЕТАЛЛА

Однажды мне довелось побывать на аффинажном заводе в Усть-Каменогорске. Когда мы пришли в золотое хранилище, перед нами предстали ровные ряды слитков с покатыми и гладкими стенками, напоминающими по форме трапецию. Металл самой высокой чистоты (маркировка 999,9) и весом по 12 килограммов. Впечатляющее зрелище, должен признать.

Нам рассказали, что для гостей хранилища существует своеобразное состязание – ведь азарт при виде золота никто не отменял.

– Если зацепишь слиток пальцами и сумеешь унести, можешь оставить его себе, – озвучил правила представитель принимающей стороны.

Думаете, желающих не было? Как бы не так. Это пытались сделать практически все, кому довелось побывать в «золотой комнате». Однако 12 килограммов гладкого трапециевидного металла не то что унести, даже приподнять сложно. Но, как мне рассказали, однажды заманчивое «золотое бревнышко» все же покорилось сильным и ловким пальцам одного из гостей.

– Было такое? – заинтригованный, спросил я.

– Был один такой. Натренировался, – подтвердили мне, впрочем, без подробностей.

Понятно, что это шутка: кто тебе подарит целых 12 килограммов золота из государственного хранилища? Это стратегический запас, тщательно охраняемый спецслужбами.

«АСАТУ» И ГОЛЛАНДИЯ

Когда «Казкоммерцбанк» привлекал финансирование со стороны голландского крупного банка ABN Amro Bank, из Амстердама прилетел старший вице-президент головного офиса. Для наших ГОКов они предложили так называемое торговое финансирование, когда алгоритм уже понятен: вот партия произведенного товара, вот покупатели, находящиеся там же, потому что основная биржа металла расположена в Роттердаме. Соответственно, все партии металлов приходят через порты Новороссийска и Санкт-Петербурга и котируются на условиях доставки в Роттердам, а вся биржевая стоимость идет к цене лондонской биржи металла, но с привязкой к порту Роттердама. Это и есть торговое финансирование.

ТРУДНО, ПОРОЙ НЕТРИВИАЛЬНО И ДАЖЕ СМЕШНО. ЖИЗНЬ ЕСТЬ ЖИЗНЬ.

Вылетаем на рудники с солидным дядькой, старшим вице-президентом головного офиса банка ABN Amro Bank, и специалистом из казахстанского офиса банка Айгуль.

1996 год, страшный дефицит продуктов, а сверху пришло распоряжение:

– Летят деньги. Смотрите, все должно быть на достойном уровне.

На руднике нас встретил директор рудника, огромный казах-шахтер, с максимальной помпой, на которую они были способны: зарезали барана, поставили юрту. Вина тогда не было, зато в достатке водка, баранина и бешбармак – мясо с тестом, национальное казахское блюдо, переводится как «пять пальцев», потому что его едят руками. А голландец, как оказалось, на правильном здоровом питании:

– Ребята, слишком много мяса, слишком все жирное. Не-не, ничего не буду, – заявил он немного растерянной и разочарованной принимающей стороне.

Это потом я уже посмотрел на помпезную встречу его глазами. А тогда просто ему все перевожу, а директор беспокоится:

– Слушай, гость вообще ничего не ел. Переведи ему, пожалуйста, что обычай у нас такой есть, «Асату» – угощение почетных гостей.

Поясню: это такая казахская традиция, когда почетные старики-аксакалы либо старший за столом отбирают самые лучшие деликатесные кусочки мяса и кладут гостю в рот.

И вот я послушно перевожу. Голландец слушает. Как вдруг директор-шахтер с угольным мазутом под ногтями собрал на ладони мясные деликатесы – и этому иностранцу прямо в рот! Вместе с жирными кусочками. Тот застыл как каменный, глаза вытаращил… и бухнулся в обморок. Потом откачивали. Переполох был знатный – что там с высоким гостем сделали. Впрочем, все обошлось.

– О, теперь я знаком с вашими казахскими обычаями, – придя в себя, даже шутил голландский гость.

Вот так приходили инвестиции в казахскую экономику. Трудно, порой нетривиально и даже смешно. Жизнь есть жизнь.

СТАЛЬНЫЕ НЕРВЫ ЭКОНОМИКИ

Сейчас я слабо представляю, чтобы выпускнику непрофильного вуза и без опыта работы, просто за красивые глаза и хорошую рекомендацию дали звучную должность. Не скажу, что нам – выходившим на рынок труда в 1990-е – как-то по-особенному везло. У нынешней бизнес-молодежи свои преимущества. Но я все же поделюсь воспоминаниями.

Железная дорога – огромная махина, «становой хребет» казахстанской экономики, государство в государстве. Здесь все свое: управление рабочего снабжения, ведомственные дома отдыха, санатории, специнтернаты для обучения детей с разъездов.

В 1990-е протяженность железных дорог составляла 13,5 тысячи километров. На «железке» и вокруг нее трудилось около 200 тысяч человек. А вместе с обеспечивающими предприятиями, включая их семьи, получалось около миллиона. И благополучие всех этих людей зависело от работы железной дороги.

Железнодорожные пути – стальные нервы экономики, благодаря которым отечественное сырье вывозится на экспорт в морские порты и идет к покупателям. Казахстан находится далеко от выходов к морю, а потому для предприятий-производителей всегда на первом месте стояли вопросы транспортной логистики: именно она влияет на себестоимость экспорта. И я прочувствовал важность этого вопроса, когда проанализировал профили основных сырьевых предприятий Казахстана, изучил транспортную составляющую внутренних и внешних перевозок.

На мой взгляд, кризис 90-х для нашей промышленности был преодолен именно силами железнодорожников, так как тарифы на перевозки в стране по сравнению с тарифами соседей были в два-три раза ниже. Фактически железная дорога вывозила на себе часть проблем экономики Казахстана, помогала держаться промышленным предприятиям, потерявшим рынки сбыта и прежние хозяйственные связи.

В Советском Союзе все было взаимосвязано, а в сложный период трансформации выстраивались новые связи с разворотом на Европу, Китай и южные страны. Развивались чрезвычайно серьезные процессы. И процессы эти шли не год и не два. А кроме того, параллельно велась приватизация.

В сентябре 1996 года ОАО «Казкоммерцбанк» стал консультантом правительства по реорганизации трех железных дорог Казахстана – Алматинской, Целинной и Западно-Казахстанской. Вопрос эффективности стоял тогда особенно остро. Все три железные дороги до этого времени оперативно подчинялись Министерству путей сообщения России, и у всех было разное финансовое положение. Западно-Казахстанская, как транзитная железная дорога, находилась в более-менее приемлемом состоянии. Целинная, где грузились все основные угольные и горнорудные предприятия, была близка к банкротству, а Алматинская оставляла желать лучшего.

«Казком» назначили финансовым агентом правительства. Доверенным управляющим реорганизованных железных дорог стал известный бизнесмен Еркин Калиев, который собрал невероятно мощную антикризисную команду. Поскольку у меня уже был коммерческий опыт в этой области, меня привлекли к аудиту транспортных потоков предприятий. Так я стал одним из руководителей группы аудита от «Казкоммерцбанка».

Я сам подготовил проект постановления о проведении аудита финансово-хозяйственной деятельности трех железных дорог и вечером предоставил его заместителю руководителя канцелярии правительства Республики Казахстан Бегахметову. Утром мне выдали уже подписанное премьер-министром постановление.

Представляете, еще совсем недавно я сдавал на одну из них вагоны с зубной пастой, а сегодня, со свежим постановлением правительства на руках я, 25-летний менеджер, пришел в качестве аудитора от правительства к начальнику Алматинской железной дороги, почетному железнодорожнику и орденоносцу Амангельды Омарову.

Тот сначала даже не понял, о чем речь. Пришлось долго объяснять, что правительство проводит аудит силами банка, а по его результатам будут приняты меры по реорганизации всех трех железных дорог.

Омаров медленно встал из-за стола и подошел к окну. Глядя вдаль, долго молчал. Опытный железнодорожный «генерал» понял, что перемены неминуемы. Наконец, после затянувшейся паузы, коротко сказал:

– Поможем всем необходимым.

Нашей командой была проделана большая работа. Мы разработали перечень мероприятий по стабилизации и восстановлению платежеспособности железных дорог, оптимизации их функционирования.

У нас был волевой руководитель, зампред «Казкоммерцбанка». Сильный топ-менеджер и куратор группы проектов по промышленности, он от каждого требовал конкретных результатов. В какую бы отрасль нас ни кидали, он находил лучших специалистов и просил выжимку, из чего состоит отрасль, проблемы, перспективы, а потом несколько часов слушал презентацию, вникал и выдавал задания:

– Утром жду решение, – коротко бросал он.

Садишься и пашешь. Ночами. И никому нет дела, что дома у тебя молодая жена и маленький ребенок. Иногда выполнить поручения удавалось. А иногда случалось и так:

– Не могу сделать на уровне, не хватает компетенции, – уставший и разочарованный, приходил я к руководителю.

– Ну, давай посмотрим, что можем сделать вместе, – вздыхал он по-отечески, брал бумаги и садился за рабочий стол.

Выводы нашей аудиторской проверки показали, что нужно связать все три железные дороги в единое государственное предприятие. Это позволит объединить все финансовые и снабженческие потоки, а единая сбытовая и тарифная политика должны были оздоровить их деятельность.

В декабре 1996 года премьер-министр Акежан Кажегельдин провел совещание с руководством железнодорожного транспорта, представителями профсоюзов и других предприятий отрасли, где констатировал кризис в отрасли. Наряду с приватизационными процессами, которые на тот момент происходили в стране, основными причинами сложившегося положения были названы растущий вал взаимозачетов и бартер. На основе рекомендаций нашего аудита вышло новое постановление правительства о реорганизации трех железных дорог. Так возникло единое Республиканское государственное предприятие (РГП) «Қазақстан темiр жолы». А спустя время оно стало гордостью казахстанской транспортной системы.

Тогда же, в декабре 1996-го, я и еще шесть менеджеров группы проектов по промышленности банка получили предложение здесь работать. Меня ждала должность начальника отдела по работе с экспедиторскими организациями.

Я был молод, и меня интересовала новая отрасль, где можно было что-то делать и менять. И меняться самому. Посоветовался с женой. Прикинув все за и против, согласился. Вот так и оказался на железной дороге, где проработал до 2002 года.

Карьерный рост произошел ошеломляющий. Пришел начальником отдела, а через шесть лет стал генеральным директором всей структуры: в подчинении оказалось порядка 125 тысяч человек.

История успеха? Да.

И надо сказать, я всей душой полюбил производство. Важно найти свой ритм – ритм, в которым работает оборудование, ритм, в котором трудятся люди. Если предприятие синхронизирует оборудование и людей и все это функционирует в едином порыве, на выходе получается то, что нужно. Любое непрерывное производство с хорошей продукцией, которая несет тепло и добро, притягивает своей качественной и мощной энергией. И к таким энергетическим источникам люди всегда идут.

ИСТОРИЯ УСПЕХА? ДА.

На железной дороге этим ритмом стал для меня знакомый всем перестук колес – под него даже засыпаешь быстрее и никогда не разбудят никакие разговоры-переговоры и объявления на станциях.

ИЗ АЛМАТЫ В АСТАНУ

В 1997 году президент Нурсултан Назарбаев принял стратегически важное решение о переводе столицы из Алматы в Астану. Это масштабное и непростое решение по-настоящему потомки оценят позже, но уже сейчас есть понимание важности произошедшего.

Алматы ограничен для развития, потому что находится в природной котловине со сложной экологией, практически окружен горами. Вместе с тем здесь красивейшие места, а потому многие хотят жить в самом крупном мегаполисе страны, любят его искренне и преданно.

Одна из причин переноса столицы в центр страны – геополитическое расположение Алматы. До китайской границы всего 350 километров. Необходимо было развернуть все миграционные потоки, переориентировав их с юга на север. На юге-то тепло, вот и старались все обживаться в большом городе. Кроме того, руководство Казахстана стремилось оторвать правительство от сложившихся в Алматы бюрократических связей. Время требовало перемен: надо было придать импульс и «освежить кровь».

В 1998 году в новую столицу начали переезжать государственные ведомства и национальные компании. «Қазақстан темiр жолы» – в числе первых.

Закипела непростая работа по функциональному разделению эксплуатации и ремонта в локомотивном и вагонном хозяйстве. Это повысило качество ремонта и приемки подвижного состава как ремонтным, так и эксплуатационным депо при сдаче-приемке локомотивов и вагонов. Руководил процессом главный инженер РГП «Қазақстан темiр жолы» Владимир Шнейдмюллер.

Надо отметить, что «Российские железные дороги» в своих реформах только подходят к разделению, которое мы провели еще 20 лет назад.

Я возглавлял работу с клиентским блоком и скажу, это было непросто. Малый и средний бизнес фактически ушел с железной дороги на автомобильный транспорт, там было меньше барьеров при организации перевозок. И к сожалению, коррупционная составляющая на «железке» оставалась достаточно высокой.

По аналогии с ОАО «Российские железные дороги» и по их методическим материалам был создан Центр фирменного транспортного обслуживания (ЦФТО) клиентов, клиентская служба отделена от службы перевозок, но реальные проблемы лояльного взаимодействия с клиентами без соответствующих электронных информационных систем это не решило. Человеческий фактор был гораздо сильнее.

Так называемые транзитные перевозки – наиболее выгодный вид доходов для казахских железных дорог, поскольку нет начальных и конечных операций по погрузке и выгрузке. Их развитием мы и занялись в первую очередь, убирая барьеры внутри отрасли и помогая уменьшать их у «соседей» – таможенников, пограничников, службы СЭС и ветеринарного контроля.

Баррель нефти сейчас стоит в промежутке от 80 до 90 долларов, а тогда стоил всего 9,5 долларов. Экономическая активность по всему миру была вялотекущей, а уж на железной дороге пояса максимально затянули. Отделили непрофильные активы – железнодорожная медицина, тресты столовых и ресторанов, подсобные хозяйства, санатории и дома отдыха.

Совместно с Министерством транспорта и коммуникаций в 1997 году была разработана и принята программа перспективного развития железнодорожного транспорта до 2010 года, а также Закон «О железнодорожном транспорте Республики Казахстан», который заменил архаичный Устав железных дорог, действовавший еще со времен СССР. Основная идея программы и нового закона – развитие конкуренции в транспортной отрасли.

Для решения вопроса дефицита вагонов и создания конкурентной среды были организованы три государственных вагонных компании, которые с учетом уже имевшейся базы ремонта вагонов начали конкурировать на рынке. Одну из них, кстати, возглавлял ныне известный общественный деятель и экономист Мухтар Тайжан.

Вот с этого момента и начался новый этап моей жизни.

ДЕЛАЙ, ПРЕДПРИНЯВ НАИБОЛЬШЕЕ УСИЛИЕ

В 1998-м я перебрался в Астану без семьи. Полтора года жил в однокомнатной квартире общежития гостиничного типа вместе со своим старшим двоюродным братом Нурланом и моим другом Эльдаром. Надо сказать, Эльдар был похож на Михаила Ходорковского – в очках, комсомолец и так же, как он, был инструктором райкома ВЛКСМ.

Трое молодых людей в однушке… Хорошо, что все часто ездили по командировкам, поэтому вместе почти никогда не ночевали. А вот гардеробом совместно пользовались. Случалось, нужно попасть к начальству, а ты с дороги – и постирать времени просто нет. Быстро звонишь кому-нибудь:

– Брат, выручай! Можно взять твою рубашку и костюм?

– Конечно, бери. – Ребята всегда приходили на помощь.

Сейчас те времена вспоминаются как второе студенчество. Смеялись, что мы сожители и что на самом деле нам никто больше не нужен.

В 1998-м в Астане не существовало ни кафе, ни ресторанов, в лучшем случае столовые. Хит нашего повседневного меню – неизменная картошка. На севере Казахстана она потрясающая, ароматная, вкусная, особенно жареная. Мой отец рос в большой семье, и именно картошка была основным блюдом. Мастер по ее приготовлению – моя бабушка Аниша, все ее называли Әжешка. Она научила готовить и меня, и моего брата. Вот ее картошечку за обе щеки уплетали дети и внуки. А рецепт был простой.

– Не жалейте масла, – не уставала напоминать Әжешка.

А масло тогда было не сливочное, магазинное. Все готовилось на аульном – топленом и чуть солоноватом. А если к этому еще и селедочка либо тушеночка… Ммм… А если квашеная капуста, да с лучком и запашистым нерафинированным маслом – уфф… шикарная закуска! Хотя можно к поджарке и просто сосиску порезать. Замечательно!

Кроме картошки также часто ели макароны по-флотски, с тушенкой – все были мастера на нехитрую готовку. Как я уже сказал, в прежней Астане мест, где можно было вкусно поесть, было до обидного мало, поэтому все больше по домам сидели.

ОН ЧАСТО ПОВТОРЯЛ КЛЮЧЕВОЙ ДЕВИЗ, КОТОРЫЙ ЗВУЧАЛ ТАК: СДЕЛАЙ, ПРЕДПРИНЯВ НАИБОЛЬШЕЕ УСИЛИЕ.

На базаре брали грибы: подосиновики, белые, грузди. Никогда не забуду вкус целиноградской печеночной колбасы – прямо деликатес. А еще я любил сало, копченое сало, которое делали наши казахстанские немцы.

Эх, были времена…

Февраль 1998 года. Суровая тогда выдалась зима в Астане. Привокзальная площадь. Метель, настоящая метель, да еще при морозе –36 градусов. От здания вокзала к автобусной остановке протянуты канаты. Люди пробирались к остановке, крепко держась за них. Выпустишь из рук – потеряешься в буранной мгле. Природа по-настоящему испытывала нас.

Но мы были молоды, и нам все было по плечу. Успевали и работать, и разъезжать по стране и зарубежью, и перекусывать на ходу, и спать по несколько часов в сутки, и гулять. В некоторые командировки ездили вместе, самые интересные – в Китай.

Я тогда в силу своих функциональных обязанностей оказался на острие проблем работы с клиентами и соседними железнодорожными администрациями. Объехал в то время много стран, мир посмотрел – все это помогло мне в собственном развитии и пригодилось для работы.

Лидером нашей команды, заместителем гендиректора на железной дороге был Аблай Мырзахметов. Родом из Сузака, маленького районного центра в южном Казахстане, примерно в 200 километрах от Шымкента, он имел выдающиеся способности руководителя. А еще прекрасно играл в шахматы. И, как на шахматной доске, расставлял фигуры и мастерски разыгрывал партии в жизни. Просчитывал, чувствовал, знал на несколько ходов вперед, когда и куда передвинуть нужную фигуру. Для меня это пример настоящего менеджера международного уровня. Стоять над ситуацией – таковы были его взгляды и видение. А самое главное – он доверял. Доверял нам как руководитель. И для всех нас, да и для меня лично, было важно оправдать его ожидания.

– Ты можешь ошибиться, принимая решения, но обоснуй, что ты выбрал в тот момент лучший из имеющихся вариантов. Тогда выбор принимается.

Он часто повторял ключевой девиз, который звучал так: сделай, предприняв наибольшее усилие.

Я запомнил это правило и стал использовать в жизни: не только в работе, но и в семье, с детьми – сыном и дочкой.

– Ребят, вы принимаете решение, вы и отвечаете за него, – с детства учил я их.

Умение брать на себя ответственность всегда было крайне важным. Сегодня, к сожалению, легче ничего не делать, ведь если вдруг ошибешься, придется сразу отвечать – и отвечать иногда серьезно, вплоть до уголовной ответственности.

Если что-то не получилось, Аблай Исабекович тут же просил обозначить проблему и объяснить, почему ты сделал именно так, а не пошел по другому пути и не проработал иные варианты.

– Абеке, – обращался я к нему (мы все звали его по-казахски уменьшительно-ласкательным именем), – исходя из имеющихся на тот момент вводных данных, я решил поступить вот так (и объяснял алгоритм своих действий). Готов отвечать за последствия. Считаю, что тогда принял единственно возможное решение.

– Хорошо, принимается, – внимательно посмотрев цифры и выслушав объяснения, ставил он точку.

И хотя мое решение могло оказаться неправильным, но это была моя персональная ответственность, и я учился брать ее на себя.

Но вернусь к рабочим моментам.

Как мы все знаем, Казахстан – известная житница, и раз в пять лет обязательно случался большой урожай. Все приемные пункты быстро переполнялись, остаток зерна горел на полях, и в это время при Минсельхозе и акиматах[4] собирались целые штабы по распределению вагонной помощи. Администрация местной железной дороги заказывала порожние зерновозы на железных дорогах других стран, те формировали маршрутные поезда и присылали к нам. Помогали по большей части Украина, Россия, Узбекистан. Или если осенью не хватало полувагонов[5], а на ТЭЦ не успели заготовить достаточно угля, необходимо было также формировать отдельные маршруты без остановок. В общем, крутились как могли.

Результаты реформирования не заставили себя долго ждать: финансовое положение дороги выправилось, повысилась заработная плата, начались капитальные инвестиции в развитие и модернизацию железной дороги. Тогда была построена ветка Аксу – Конечная, соединившая Павлодарскую область с Восточным Казахстаном, электрифицирован участок Отар – Алматы, модернизирована станция Достык (Дружба).

В 1990-е годы накопилось гигантское количество незакрытых платежей: все оказались должны железной дороге, энергетикам, угольщикам. Денег в экономике тогда не было, только условные средства на перевозку. Наша команда смогла разобраться со всеми этими непростыми вопросами, проведя сложнейшие переговоры с угольщиками и энергетиками России, Кыргызстана, Казахстана.

ДОРОГА – ЖЕЛЕЗНАЯ, ЛЮДИ – ЗОЛОТЫЕ

Системные реформы, которые нам удались, были проведены благодаря невероятной команде, которую собрал Еркин Калиев, первый руководитель «Қазақстан темiр жолы». Это был уникальный сплав опытных кадровых железнодорожников и молодых менеджеров, синергия мудрости и юношеской пылкости.

Я не стеснялся учиться у опытных железнодорожников, охотно делившихся со мной всеми тонкостями дела, брал учебники, зубрил инструкции – там все было достаточно понятно и толково. Надо только научиться мыслить логически, тогда не составит труда разобраться даже в самых сложных вопросах. Мой рассказ о времени работы на железной дороге будет неполон, если не упомяну целую плеяду своих учителей-железнодорожников, влюбленных в свое дело. Я и сейчас их вспоминаю с огромной благодарностью. Именно они, «генералы» отрасли, опытнейшие специалисты, знавшие тонкости всего сложного железнодорожного хозяйства, помогли освоиться молодым управленцам.

Моим первым куратором среди заместителей гендиректора был Калтай Самбетов. Сначала я долго привыкал к его эмоциональности. Когда на совещании на повышенных тонах обсуждались, например, вопросы неисполнения планов перевозки или срыва ввода объектов, я чувствовал себя нашкодившим ребенком. В пылу обсуждений он мог даже запустить пепельницей в виновного. Но мне повезло, в меня она ни разу не летала.

Поскольку я все же не был железнодорожником, он аккуратно давал команду, а потом ненавязчиво проверял исполнение. И проверки эти продолжались долго. Мой начальник отслеживал все этапы, вплоть до товарного кассира. Контроль он ослабил, когда убедился, что ошибок я уже не допускаю. Впрочем, надо отметить, вся работа коллектива строилась так, что ошибались мы редко. На железной дороге все несоблюдения и нарушения правил, к сожалению, написаны кровью… Цена – человеческие жизни.

Потому первостепенное внимание уделялось безопасности дорожного движения. Каждый случай нарушения безопасности разбирался на косточки, чтобы понять причину случившегося и не допустить подобного в будущем.

Мне пришлось участвовать в нескольких таких разборах: в деле столкновения поездов на станциях Аксу – Дегелен, по факту проезда машинистом на красный сигнал светофора, а также выяснение причин неправильной схемы крепления негабаритных грузов, что привело к сходу подвижного состава. Сталкивались и с крушениями, и другими аварийными и даже смертельными случаями.

Амангельды Сельбаев – легендарный руководитель. Он начинал работу путейцем и дорос до руководителя Гурьевского отделения, а затем и всей Западно-Казахстанской железной дороги, участвовал в развитии всей транспортной инфраструктуры нефтеносного запада Казахстана. Именно он показал мне все тонкости работы с коллективами, как готовить кадровый резерв и рассчитывать пропускную способность участков.

Я узнавал людей, обрастал новыми знакомствами, приобретал товарищей, набирался опыта и все глубже погружался в профессию, вникая в мельчайшие подробности технологических процессов. Настоящая школа жизни.

Мне крупно повезло, что я сначала попал в команду Еркина Калиева. Работа с ним заложила мощный фундамент моего дальнейшего развития. Затем на посту генерального директора его сменил Аблай Мырзахметов. Они оба учились в Москве: первый – физик, второй – экономист. В то время в Москве и Петербурге было лучшее образование, учиться за рубеж молодежь еще не рвалась. Основной костяк нашей команды составляли в основном выпускники московских вузов. Ребята хорошо знали друг друга по институту, совместной службе и работе. Это и была команда мечты с амбициозными целями и огромной мотивацией дерзать и добиваться.

Мы полностью реорганизовали многие службы. Все горело у нас в руках, и с коллегами было полное взаимопонимание. Мы верили, что сможем реформировать железную дорогу, и не боялись это делать. Спали мы тогда мало, а работали много.

Больше такого периода в моей жизни не было. Каждый из наших товарищей состоялся, и сегодня они занимают ведущие позиции в государстве и частном бизнесе. Мы до сих пор дружим, общаемся. То время стало заделом на всю жизнь.

Среди моих учителей на железнодорожном транспорте – бывший заместитель министра путей сообщения России Александр Анненков. Он первым показал мне, как выстраивать клиентоориентированную работу на железнодорожном транспорте, как можно регламентировать и автоматизировать эту работу – задолго до начала всеобщей цифровизации.

Александр Васильевич после ухода из министерства занялся организацией паромной переправы Кавказ – Крым, именно он порекомендовал мне строить газовый терминал в Керчи, познакомил с руководством морского порта и местными властями Крыма. Его заботу и чуткое участие я ощущал всегда: и при работе в Казахстане, и особенно в Крыму.

Другим своим учителем считаю одного из лучших организаторов процесса частных перевозок Владимира Прокофьева. Я специально ездил в Россию, чтобы посмотреть, как он выстроил систему доставки мазута в горячем состоянии с Рязанского и Ярославского НПЗ в морские порты.

Надо сказать, что это сложнейшая перевозка: раньше при транспортировке мазута использовались специальные цистерны с паровой рубашкой (с подогревом), иначе мазут застывает, и чтобы его слить, нужно опять подогревать. Прокофьев придумал технологию горячей доставки в обычных цистернах, организовав скоростные маршрутные поезда с турной ездой – это когда локомотив по пути не менялся, а сменные обслуживающие его экипажи работали по очереди, что позволяло экономить время. Они доезжали до места назначения настолько быстро, что успевали слить мазут еще в теплом состоянии. Это была блестящая логистическая операция.

Уже много лет прошло со дня нашего знакомства, но мы до сих пор близко дружим. Владимир Николаевич долгие годы возглавлял «Балттранссервис» – одну из крупнейших операторских компаний в России, сейчас она входит в большой холдинг «Глобалтранс».

НОВАЯ ДОЛЖНОСТЬ, БОЛЬШАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

В ноябре 2001 года Аблай Мырзахметов указом президента был назначен министром транспорта и коммуникаций. На должность генерального директора РГП «Қазақстан темір жолы» он порекомендовал меня, и по согласованию с премьер-министром Касым-Жомартом Кемелевичем Токаевым, нынешним президентом Казахстана, я возглавил крупнейшую компанию страны.

Мне очень повезло. В те годы глава государства выказывал доверие молодым менеджерам, вверяя им целые отрасли для вывода их из кризиса. Нас называли «младотюрками», и мы на деле доказывали эффективность своих подходов к реформам. Принципы меритократии реализовывались тогда на 100 %, что дало толчок развитию многих отраслей Казахстана.

Так в 30 лет я стал самым молодым руководителем железных дорог среди своих коллег из стран СНГ. На конференции генеральных директоров железных дорог в Польше меня сначала даже не восприняли.

– А у тебя вообще «прописка» на «железке» была? – спросил меня на вечернем фуршете в кругу коллег начальник украинской «железки» Анатолий Слободян.

– А как же, прописан как положено, – ответил я.

– Ну-ка, сейчас мы это проверим! Официант, налейте молодому человеку стакан как полагается, – кивнул он, указывая на стол.

Официант с готовностью наполнил стакан польской водкой. Я понял, что на глазах у коллег не могу не выпить. Поднял и осушил до дна.

– После первой не закусываю, – сказал я окружающим меня коллегам, вспомнив похожий эпизод из фильма «Судьба человека».

– От це дило, – одобрил Слободян, – наш хлопчик!

Минут через 20 я понял, что опьянение настигает меня по-взрослому, потому поспешил попрощаться с коллегами и уехал в гостиницу.

Я чувствовал большую ответственность на большом посту: первый месяц даже не мог спать ночами, переживая за своевременность отгрузок угля и нефтепродуктов в зимний период.

Будучи ответственным за клиентский блок, куда бы ни приехал, я везде был желанным гостем, узнавая реалии казахстанских производителей. На Соколовско-Сарбайском производственном объединении (ССГПО), это на севере Казахстана, посмотрел, как добывают железную руду. Стоишь на смотровой площадке над одной из громаднейших ям в мире, смотришь вниз, а поезда кажутся игрушечными и уж совсем крошечными – гигантские БелАЗы, самые большие грузовики в мире.

А Экибастузский угольный бассейн, который обеспечивал энергетическим углем Урал, Сибирь, Казахстан, Кыргызскую Республику… Крупнейшая погрузка в день во всем Советском Союзе была именно там. Рекордсменом, который отправился со станции Экибастуз, был самый большой тяжеловесный поезд – его вес 43 000 тонн, а длина более шести километров. Четыре локомотива тянули 440 вагонов, груженных углем. Для сравнения – вес обычного грузового поезда составляет около шести тысяч тонн.

Министерство угольной промышленности СССР в 1986 году возглавлял Михаил Иванович Щадов. Когда нужно было обеспечить углем энергетиков перед отопительным сезоном, он и его первый заместитель непосредственно присутствовали на отгрузках в Экибастузе. Поэтому хочешь не хочешь, а вникаешь в тонкости погрузки. Это был один из самых интересных периодов в моей жизни.

Еще будучи заместителем генерального директора, я объехал весь Казахстан и знал практически все нужды тех, кто взаимодействовал с железной дорогой, ведь помимо ответственности за работу с клиентами я курировал распределение вагонов под погрузку. В мое поле деятельности входила также погрузка металлолома, и мою фамилию знали все, кто вообще занимался металлическим ломом – в то время встали многие заводы. Но подход у нас был принципиальный – мзду не брать. Позже это стало одной из причин, почему нашу команду невзлюбили.

Теперь цель перед нами стояла большая – повысить эффективность работы всего железнодорожного транспорта.

Опыт работы в РГП «Қазақстан темір жолы» помог мне защитить в 2001 году кандидатскую диссертацию по теме «Повышение эффективности управления монополиями на примере железной дороги». Это был золотой час в моей жизни. На заседании высшей аттестационной комиссии (ВАК) Института экономики Академии наук Казахстана я озвучил и отстоял выводы своей диссертации перед академическими учеными и корифеями железнодорожного транспорта, таким как Нигматжан Исингарин, бывший замминистра МПС СССР и первый вице-премьер Казахстана. На голосовании ни один из них не проголосовал против.

Но, к сожалению, не всем нравились реформы, начатые нашей командой, и одним из спусковых крючков стали жалобы на выделение вагонов под вывоз металлолома в Китай, что в те годы было самым популярным бизнесом. Не обошлось и без политики, конечно… Впрочем, книга не о том.

Понятно, люди привыкли спокойно работать десятилетиями, а тут приходит руководящая молодежь и заявляет: «Все будет по-другому». Некоторые железнодорожники старой закалки просто не приняли нас:

– Че ты мелешь, я тут 40 лет работаю, а ты пришел меня жизни учить?! Юнец!

Слушая подобные выпады, я старался выдохнуть побольше и не вступать в перепалку. Хотя сказать хотелось многое… Но поступал всегда так, как требовало дело. Ради достижения поставленной цели всем, в том числе и аксакалам-железнодорожникам, приходилось следовать распоряжениям руководства.

За время нашей работы было сделано много системных преобразований по обновлению нормативной и законодательной базы. Железная дорога выбралась из сложного финансового положения, за несколько лет став прибыльной, тут-то и проявились интересы многих финансово-промышленных групп.

В марте 2002 года, я с семьей уехал в отпуск в Дубай, где и узнал из новостей, что постановлением правительства госпредприятие «Қазақстан темір жолы» из республиканского преобразовано в акционерное общество. Это событие держали в глубочайшем секрете. Я понимал, что в процессе преобразования поменяется и должность руководителя – вместо генерального директора РГП появится президент нового акционерного общества. Вот так, указом сверху был назначен и новый руководитель.

Некоторые СМИ на волне хайпа и в поисках объяснений пустили слух, что я в бегах. Я ошеломленно слушал новости: такое чувство, что меня переехал каток. Еще недавно я строил планы, только-только собрал хорошую команду, официально принята программа реструктуризации отрасли и новый закон о железнодорожном транспорте… И на этом все?..

Моя супруга в то время была беременна, мы ждали сына. После таких новостей ей стало плохо, на меня обрушился шквал звонков:

– Как так, что произошло? Мы по телевизору услышали – ты в розыске, в бегах?

Чтобы опровергнуть все инсинуации в мой адрес, я на перекладных добрался из Дубая до Астаны и утром успел провести совещание, где тепло попрощался со своими коллегами и поблагодарил их за совместную работу. Они ведь были не виноваты, что высшее руководство сделало вид, что меня словно и не было на посту генерального. И несмотря на чувство опустошенности и некоторую потерянность первых дней после случившегося, я действительно благодарен судьбе за те пять лет работы на железной дороге. Они для меня стали годами становления. Научили общаться и взаимодействовать с людьми, подарили бесценный опыт в реализации больших проектов.

После моего ухода из «Қазақстан темір жолы» прошло 20 лет.

К сожалению, стратегия развития, принятая в период нашей работы, не была реализована в полной мере – за эти годы так и не были решены вопросы износа и обновления основных средств, и это сказалось на пропускной способности железных дорог.

Как разработчик той стратегии и один из разработчиков Закона «О железнодорожном транспорте», который заменил Устав железных дорог СССР, считаю, что причина сегодняшних проблем – половинчатость проведенных реформ и отсутствие реальной конкуренции на рынке перевозок.

За 20 лет в основном были решены вопросы дефицита вагонного парка, но к рынку локомотивной тяги частников так и не подпустили. До сих пор слаба цифровизация и автоматизация в отрасли – нонсенс на фоне успехов казахстанских финтехов, таких как Kaspi и Freedom Finance – уже узнаваемых международных брендов.

Думаю, что в будущем «Қазақстан темір жолы» станут прекрасным образцом транспортной экосистемы с удобным интерфейсом как для пассажиров, так и для грузоотправителей – и не только казахстанских, но и представителей глобального транспортного рынка. Верю в это!

Для реализации задачи такого масштаба требуется только желание и воля менеджмента компании. Уверен: мы увидим преображенные «Қазақстан темір жолы» в течение ближайших нескольких лет. Другого пути нет.