Читать книгу Поваренная книга руководителя - - Страница 4

Ингредиенты:

30 г учения Гегеля;

100 г Кривой Кюблер-Росс;

350 г саморефлексии и осознания своей роли;

волевые усилия – по вкусу.

Подавать охлажденным от эмоций.

В предыдущем рецепте мы говорили о переменах. Ну что же, давай начнем этот путь. Как я уже упоминал, сначала меняешься ты, а потом меняется все вокруг тебя. Менеджмент начинается не с освоения инструментов влияния на окружающих. Он начинается с правильного самоосознания. С верного понимания своей роли, которая продиктует определенную поведенческую модель и подскажет, как надо действовать при взаимодействии с окружающими тебя людьми. Это основа всего. Это фундамент твоей работы.

Понимание особенностей твоей роли обретается через ответ на вопрос «Кто я теперь по отношению к другим людям?».

Давай посмотрим, кто нас окружает?

Наверху у нас наш руководитель. Вот прямо сейчас задумайся и ответь на вопрос: «Кто ты по отношению к нему?»

Если в голову тебе пришло слово «подчиненный» или что-нибудь из серии «посредник между ним и командой», «передаточное звено» – скомкай эти мысли и зашвырни их в самый пыльный и дальний угол своего сознания. Потому что это неправильно. Слово «подчиненный» диктует определенную модель поведения. Задача подчиненного – только подчиняться и все. Он отвечает только за себя. Но тогда вопрос, зачем в системе нужен исполнитель, номинально названный руководителем, который только и может, что выполнять распоряжения? И нет, я не призываю тебя к бунту и революции. Система должна работать как часы. Каждый на своем месте в связке с другими должен выполнять свою работу.

Я говорю тебе о том, что ты нечто большее, чем просто посредник или исполнитель. Ты руководитель другого уровня. Со своей зоной ответственности, со своими обязанностями и со своей командой. Забудь про личные результаты. Результат руководителя – это результат его команды.

Чувствуешь отличие? Эта роль подразумевает твою проактивность, определенную автономность, готовность брать ответственность за себя и команду, умение вести диалог с твоим руководителем и совместно искать решения по постоянному совершенствованию системы. И да, никто не отменял необходимость подчиняться его распоряжениям. Система есть система. Но теперь это про командное взаимодействие с ним, про диалог.

Между тем, давай посмотрим, кто еще есть у нас вокруг? «Этажом ниже» – наша команда. Подчиненные. Кто ты по отношению к ним? «Начальство»? «Отец родной»?

Увы, нет. Это ложное самовосприятие, которое заведет тебя туда, куда тебе совсем не нужно. В родительскую модель поведения. Закончиться это может плачевно: если руководитель злоупотребляет поведением родителя, то получает безынициативную команду взрослых детей. Так работает человеческая психология. Да, инициатива от команды нужна не всегда, но, поверь, работать в обстановке «да они без меня и шага ступить не могут» – то еще удовольствие.

В работе с командой ты являешься человеком, создающим условия для ее эффективной работы. Ты как механик, обеспечивающий работу конвейера. Следишь за тем, чтобы он вовремя обслуживался, чтобы то, что разболталось, вовремя подтягивалось и так далее. Твоя задача – используя инструменты управления и данные тебе организацией ресурсы, сделать так, чтобы люди работали эффективно и с удовольствием. Последнее очень важно. Уж прости за пафос, но, как показывает практика, счастливые люди работают лучше, чем несчастные. У тебя, конечно, нет цели, именно осчастливить всех, но обеспечить людям удовлетворение от их работы тебе вполне по силам.

Помимо этого, ты для них источник смыслов. Потому что именно от тебя они получают свои задачи. Именно ты трансформируешь большие командные цели в текущие индивидуальные задачи. Именно от тебя они узнают о пользе своей работы и о своем вкладе в большое общее дело. Вот, кто ты для команды. Договорились? Рад слышать.

Смотрим дальше. Кто еще есть рядом? А рядом есть наши коллеги из других подразделений. Кто ты по отношению к ним? В чем твоя задача?

Ты руководишь командой, которая является составной частью большой системы. Система должна работать и двигаться к своим грандиозным целям. В ней нет важных и неважных команд. Каждая выполняет свою функцию, обеспечивающую эффективное функционирование и развитие компании. Самое плохое, что может случиться – это ситуация из известной басни про лебедя, рака и щуку. И, чтобы этого избежать, нужна синхронизация и настроенный диалог между подразделениями. В этом и состоит твоя основная роль – роль синхронизатора.

Ну что же, про самовосприятие пока все. Бери изложенные мной принципы на вооружение и, если что-то надо менять, – меняй это и привыкай к этим переменам. Теперь все будет именно так.