Команда для лидера, лидер для команды. Как добиваться синергии, управлять мотивацией и масштабировать результаты

Оглавление

Группа авторов. Команда для лидера, лидер для команды. Как добиваться синергии, управлять мотивацией и масштабировать результаты

Предисловие к книге. Почему важно заниматься командами?

Часть 1. Дизайн команды

Введение. Не все группы – команды

Глава 1. Структура команды

Глава 2. Общая цель команды

Глава 3. Взаимная зависимость

Глава 4. Люди в команде

Глава 5. Самые нужные роли в команде

Глава 6. Дисфункциональные роли в команде

Глава 7. Коучинг команды

Глава 8. Доверие в команде

Глава 9. Команда как система

Глава 10. Когда лучше работать индивидуально?

Часть 2. Лидер как часть команды

Введение. Лидерство – это мировоззрение

Глава 1. Команда – зеркало лидера

Глава 2. Мета-позиция лидера

Глава 3. Нарративы лидера

Глава 4. Делегирование

Глава 5. Визионерство

Глава 6. Слушание

Глава 7. Сильные вопросы

Глава 8. Мотивация

Глава 9. Обратная связь

Глава 10. Выгорание лидера

Часть 3. Теория и практика развития команды

Введение. Что такое «эффективная команда»?

Глава 1. Стадии развития команды

Глава 2. Правила команды

Глава 3. Практики командной работы

Глава 4. Принятие совместных решений

Глава 5. Ритуалы команды

Глава 6. Разрешение конфликтов

Глава 7. Групповые эффекты

Глава 8. Расширение стратегий команды. Метапрограммы

Глава 9. Психологические защиты в команде

Глава 10. Пять шагов к миссии команды

Часть 4. Истории реальных команд

Введение. От теории к практике

Глава 1. Команда топ-менеждмента

Глава 2. Команда звезд

Глава 3. Виртуальная команда

Глава 4. Отдел

Глава 5. Межфункциональная команда

Заключение

Отрывок из книги

Создание книги для руководителя – ответственное дело. Любому лидеру приходится постоянно впитывать все больший и больший объем информации, осваивать новые области знаний и навыки, и этот факт задает определенный высокий стандарт: во-первых, информация должна быть максимально полезной, то есть должна решать системно большое количество задач, во-вторых, она должна быть «на острие» современных исследований и ежедневной практики, а в-третьих, она должна быть легко применима – давать не только концепции и идеи, но и конкретные инструменты внедрения. «Надо же еще уметь складно писать!» – подумала я и чуть не бросила эту затею. Но!

Вот уже более 18-ти лет я занимаюсь отношениями людей в той или иной форме деятельности. Мое юридическое образование в НИУ ВШЭ и University College London, а также успешная карьера финансового юриста долго учила меня создавать договоренности, формулировать их и реализовывать. Обучение у лучших мастеров коучинга (Тимоти Голви, Дэвид Клаттербак, Майлз Дауни, Международный Эриксоновский Университет Коучинга и многие другие школы) продвинуло этот навык в глубину: я стала заниматься отношениями человека с собой и с миром. А последние четыре года практики работы с большим спектром команд – от стартапов до команд крупных производственных и ритейл-компаний, и даже команд государственного сектора – я посвятила отношениям людей в коллективе в процессе создания ценности. Оглядываясь сейчас на этот опыт, я вижу, что как бы мы ни хотели иначе, но вообще все самое интересное в жизни всегда происходит в результате возникновения у человека классных отношений: с собой, с другими людьми, вообще с миром.

.....

Обратим дальше внимание в целом на объем информации, который присутствует на встрече тридцати человек. Каждый из них – это новая картина мира, каждая из 107 коммуникаций порождает новую информацию. Люди на таких собраниях просто не успевают усвоить столько данных по причине того, что у нас ограничены ресурсы. Согласно разным исследованиям, мы можем в своей кратковременной памяти одновременно удерживать от 4-х до 7-ми объектов. То есть сидя в общем зале на онлайн совещании мы забываем, кто и что говорил, уже между четвертым и седьмым выступающим. Бороться с этим мы можем, только записывая всю информацию на листочке. Вы, конечно же, всегда все записываете? Вот-вот.

Наконец, давайте просто посмотрим на лучшие практики, ведь вопрос оптимального размера команды уже давно исследован. Например, Джефф Безос считает оптимальным размер команды, если для нее надо заказывать не более двух пицц на обед. Если учесть, что пиццу режут обычно на 4 части, то это 8 человек. Обоснование этого принципа такое:

.....