Читать книгу Команда для лидера, лидер для команды. Как добиваться синергии, управлять мотивацией и масштабировать результаты - - Страница 4

Дизайн команды начинается с очень простых, местами занудных формальностей, но об их пользе можно было бы написать отдельную книгу. Каждый хороший рецепт начинается со списка ингредиентов и их объемов, так и с командой. Сколько человек должно быть в команде, чтобы запустились все необходимые групповые эффекты? Какой должна быть иерархия должностей в команде, чтобы сложились доверительные, но рабочие коммуникации? Можно ли менять «ингредиенты» и как часто это делать?

В этой главе речь пойдет о важных структурных элементах команды: о ее размере, об иерархии внутри нее и о ее границах.

Размер команды

«Вы понимаете, у нас есть два подразделения, всего нас тридцать человек, у нас много конфликтов, можно ли нас всех собрать на какой-нибудь стратсессии, зафиксировать все проблемы и, наконец, найти решения? Чтобы мы все вместе пообщались, каждый выскажется, каждого услышат. Давайте онлайн».

Наверное, именно так звучит самый невыполнимый запрос моего клиента: тридцать человек разной степени знакомства друг с другом в одном зале онлайн-конференции должны услышать друг друга и принять коллективные решения. Клиент искренне не понимает мои округлившиеся глаза, а округляются они у меня вот почему.

Во-первых, для открытого диалога в команде принципиально важна доверительная обстановка. Совершенно очевидный факт, что доверие каждый человек формирует по-своему. Кто-то может спокойно выйти в незнакомую обстановку и зажечь зал из тысячи человек, но все же большинству людей нужно чуть больше информации о тех, кто будет его слушать.

Для того, чтобы чувствовать себя в безопасности, людям важно знать, что их слова будут восприняты с уважением, что никто не будет их обесценивать, что они получат нужное количество понимания и сопереживания от аудитории.

Коллектив из тридцати человек не может реализовать такое правило на 100 %. Вы легко можете заметить, что в таких группах люди стремятся найти себе какую-нибудь Тамару, чтобы образовать с ней пару, кто-то будет молчать всю встречу и выключит камеру, кто-то выскажет социально ожидаемую точку зрения, кто-то примкнет к лидеру, кто-то противопоставит себя «козлу отпущения». При численности выше пятнадцати человек непосредственный эмоциональный контакт становится невозможен, и группа разбивается на подгруппы. Будет ли валидным результат такого обсуждения? Вряд ли.

Во-вторых, для меня как для коуча, слова «тридцать человек» означают «сто семь линий коммуникаций», то есть сто семь диалогов – озвученных или неозвученных – между участниками. На рисунке 1 наглядно видно, как в прогрессии увеличивается число контактов между людьми с приходом каждого нового человека в команду.

Стоит помнить, что каждая коммуникация содержит потенциальный конфликт. Хорошо, если конфликты случаются незначительные, или быстро разрешаются. Но если это не так, то приходится заниматься налаживанием каждой линии.

Обратим дальше внимание в целом на объем информации, который присутствует на встрече тридцати человек. Каждый из них – это новая картина мира, каждая из 107 коммуникаций порождает новую информацию. Люди на таких собраниях просто не успевают усвоить столько данных по причине того, что у нас ограничены ресурсы. Согласно разным исследованиям, мы можем в своей кратковременной памяти одновременно удерживать от 4-х до 7-ми объектов. То есть сидя в общем зале на онлайн совещании мы забываем, кто и что говорил, уже между четвертым и седьмым выступающим. Бороться с этим мы можем, только записывая всю информацию на листочке. Вы, конечно же, всегда все записываете? Вот-вот.

Наконец, давайте просто посмотрим на лучшие практики, ведь вопрос оптимального размера команды уже давно исследован. Например, Джефф Безос считает оптимальным размер команды, если для нее надо заказывать не более двух пицц на обед. Если учесть, что пиццу режут обычно на 4 части, то это 8 человек. Обоснование этого принципа такое:

– маленькие команды не требуют сложной бюрократии для создания взаимоотношений, и максимальное время уделяют нововведениям для удовлетворения клиентов, а это, в свою очередь, растит и удовлетворенность всех сотрудников организации;

– маленькие команды снижают тенденцию индивидуального сотрудника работать меньше в большом коллективе (эффект Рингельмана);

– небольшой размер позволяет быстрее создавать эксперименты и ошибаться с меньшими затратами, а еще легче внедрять изменения[3].

Джефф Сазерленд, создатель методологии SCRUM, вот что пишет о размере команды: «Неопровержимость того, что многочисленный коллектив выполняет меньший объем работы, представляется чуть ли не железным законом человеческой природы»[4]. Этим словам есть масса доказательств, в частности, мы коснемся их, когда я расскажу вам о групповых эффектах в части 3 главе 8 книги.

Несколько слов хочется сказать и о минимальном количестве людей в команде. Бывает так, что генеральный руководитель, например, берет к себе в команду только своих заместителей и работает группой в три человека. Да, работать с таким составом комфортно: доверие складывается быстро, решения принимаются легко, синхронизировать информацию из трех источников не представляет труда. Тем не менее, многие исследования показывают, что такие маленькие команды обладают слишком ограниченными ресурсами и сильно теряют в разнообразии точек зрения и мнений. От себя добавлю, что в таких троицах взаимодействие часто превращается в конкурс заместителей «на звание любимой жены». Когда времена в компании трудные, когда необходимо преодолеть кризис, когда требуются инновации и революции, старайтесь разумно расширять состав команды топ-менеджеров, чтобы увеличить количество потоков информации о том, что происходит, чтобы создать больше идей, и принять наиболее выгодное решение.

Итого получаем: слишком много – плохо и слишком мало – плохо, а вот 5–8 человек будет в самый раз.

Иерархия в команде

С размером определились, теперь поговорим о системе подчинения в команде. Довольно часто я имею дело с желанием руководителей включить в состав постоянно действующей команды людей совершенно разного уровня иерархии с точки зрения их должности – начальники подразделений, их заместители, руководители групп, сотрудники старшие и младшие, лидеры мнений и так далее. С разношерстным составом очень сложно сформировать доверительные отношения в группе. Как будут спорить самые младшие сотрудники с теми, кто старше на три уровня? Почему вчерашние студенты должны принимать решения, которые было бы более правильно отнести к компетенциям руководителей? Что делать, если малочисленная группа начальников решит одно, а более многочисленная группа сотрудников будет перевешивать в какое-то другое решение, возможно, менее компетентное? И как быть со скрытой борьбой за власть у формальных и неформальных лидеров?

Всех этих вопросов не возникнет, если придерживаться правила «одной ступени иерархии» для команд, которые собираются из большого числа людей. В команде топов за счет соблюдения этого правила вы получите тех людей, которые умеют и должны мыслить системно (ну или увидите тех, кто застрял на уровне исполнителя), и дадите импульс своей организации через самый быстрый и точный канал.

Вам не нужно мнение абсолютно всех людей в организации. Вам нужно мнение тех, кто может внести наибольший вклад и распространить его через свое влияние.

Именно эти люди обладают необходимым опытом, знаниями и полномочиями внедрять изменения.

И именно в их руках должна быть инициатива налаживания отношений между подразделениями. Если сделать по-настоящему сильной команду топов, то весь остальной коллектив сработает зеркалом при минимальных усилиях.

Стабильность границ команды

Постоянные кадровые смены и присутствие странных людей на встречах команды – это препятствие для эффективности. Не могу забыть ощущения, когда на сессию к моей команде где-то на третьем часу обсуждений случайно зашла девушка, и лидер посадила ее рядом с собой со словами: «Это Катя, вы же знаете Катю? Катя, а ты что думаешь про…?» Если что, я Катю не знала и не понимала, почему мы должны ее слушать так же, как и остальных участников, все-таки ребята потели уже пару часов над проблемой.

В таком же формате на сессии часто просятся HR-специалисты «просто послушать и поучиться», администраторы «просто позаписывать», ну и просто хорошие люди, вдруг у них какая полезная мысль будет.

Разрыв доверительных отношений и обесценивание встречи гарантировано, потому что любой новый человек в команде – это новая команда.

Границы команды – это безопасный мир для участников. Не спешите его шатать, а лучше дайте ему стабильность.

У команды так же выбивает почву из-под ног отсутствие каких-то постоянных участников. Кого-то уволили? Лидер не сказал? А почему уволили? Случайно не из-за того, что мы тут обсуждаем? Щелк – и нет доверия и открытого диалога. Простой разговор о том, почему кто-то отсутствует, необходим, потому что команде важна стабильность ее состава. По этой же причине уделите время и введению новых участников в команду со знакомством, обменом информацией и прочими атрибутами онбординга, то есть адаптацию сотрудника на новом рабочем месте.