Читать книгу Эволюция компании. От идеи до успеха - - Страница 5

Первый вызов – это создать продукт, который будет пользоваться спросом на рынке, то есть, это умение распознать потребность рынка и создать продукт, который эту потребность удовлетворяет. Данный шаг важен по очевидным причинам, без его реализации не запустится механизм продаж, у компании не будет средств продолжить работу; таким образом, в момент, когда деньги инвестора (в данном случае, вероятно, собственника) закончатся, бизнес прекратит свое существование. Решить первый вызов возможно двумя способами: сделать самостоятельно или привлечь профессионалов, которые помогут распознать потребность и создать релевантный продукт.

Как только предприниматель справился с предыдущим пунктом, то есть создал продукт, востребованный рынком, немедленно возникает ряд задач, которые необходимо решать системно:

• Продажи растут, а значит необходимы большие запасы продукта, место для офиса и хранения продукта, оборудование, персонал, оборотные средства и так далее.

• Количество задач каждый день возрастает, потому как возникает необходимость обрабатывать нарастающий спрос.

•Все сотрудники «зашиваются», потому как текущее устройство компании не рассчитано на возникшую нагрузку. Мой самый любимый пример – это ведение учета заказов и товародвижения. Как бы это ни было удивительно в наше время, я сам наблюдал и не раз, как первый учет ведется в обычной тетради в клеточку. Конечно, если у тебя 2—3 артикула товаров (услуг), очень простая структура затрат, несколько заказов в день и тебе очень нравится считать на калькуляторе, то это будет работать. Но стоит какой-то из переменных – заказам, количеству артикулов или количеству затрат – начать расти, как ведение учета подобным образом станет пыткой. Дальше учет предпринимателя, как правило, «переезжает» на самописные Excel таблицы – вполне рабочая схема, но, опять же, до определенного момента. Можете себе представить, что станет с учетом в Excel, когда появилась не одна точка продаж, а несколько, и надо вести учет товаров на каждой из них. Дальше появляется широкий выбор решений от профессионально написанных Excel таблиц до специальных учетных программ, но логика остается такой же: нет никакой системы, которая одинаково успешно будет справляться с любым количеством нагрузки. С увеличением оборотов/артикулов/затрат возникает необходимость дорабатывать систему учета, усложняя и расширяя процесс.

На этой фазе можно выделить следующие проблемы, которые появляются у компании:

• Сотрудникам не хватает времени.

• Много времени тратится на «тушение пожаров». Например, клиенту продали товар, которого фактически нет в наличии, приходится или срочно этот товар где-то находить или оправдываться перед клиентом. Другой пример: счета на оплату возникают неожиданно и непредсказуемо, приводя к постоянному стрессу бухгалтерии, привлечению денег откуда только возможно по невыгодным условиям.

• Многие сотрудники не понимают, чем занимаются их коллеги, что приводит к хаосу.

• Сотрудники не понимают общую/финальную/объединяющую цель компании.

• Не хватает хороших менеджеров (управленцев).

• В компании появляется ощущение: «Если хочешь что-то сделать – сделай это сам».

• Большей части сотрудников встречи и планерки кажутся потерей времени.

• Планирование деятельности не осуществляется, но даже если и осуществляется, то планы не реализуются.

• Некоторые сотрудники начинают ощущать неуверенность в завтрашнем дне в данной компании.

• Продажи растут, но прибыль не увеличивается пропорционально, а иногда и снижается.

Вышеперечисленные проблемы возникают из-за несоответствия между текущей инфраструктурой компании и той, которая необходима на данном этапе, что приводит к коллапсу сначала в одной области деятельности, а далее, как снежный ком, накапливается и в остальных, будь то управление персоналом, финансы, поставки товаров или предоставление услуг и так далее. В целом, наличие подобных вызовов в той или иной степени – норма абсолютно в любой организации. Вопрос заключается лишь в том, как руководство на них реагирует.

Под инфраструктурой компании подразумевается то, что необходимо для управления и развития компании. Она состоит из следующих элементов: ресурсы, системы поддержания ежедневных операций, система менеджмента и корпоративная культура компании.

Правильная реакция – это искать системные способы решить проблемы. То есть выстраивать такую структуру и правила работы, которые будут способствовать решению возникающих сложностей. А вот неправильное решение, но, к сожалению, самое интуитивно понятное – это собственнику самому погружаться в операционку и пытаться закрывать возникающие проблемы самостоятельно, замыкая на себе все больше процессов. Стоит отметить, что подобное решение – не стратегия ведения бизнеса, а тактическое решение, которое может стать антикризисным, когда у компании стоит вопрос жизни и смерти прямо сейчас. Во всех остальных случаях собственнику лучше взять паузу для налаживания системных процессов и инфраструктуры, что в дальнейшем принесет большие результаты и прибыль, чем хаотичное закрывание возникающих дыр в управлении.

В книге «Story Behind Struggle & Success of Chanda Kochhar» (индийский банкир, управляющий и исполнительный директор ICICI банка, мотивационный спикер) говорит о том, что инвестиции в развитие инфраструктуры компании жизненно необходимы для ее роста и развития, который обеспечивает стабильность и возможность двигаться вперед. Действительно, без постоянного усовершенствования данного фактора и отслеживания необходимости модификации инфраструктуры, крайне сложно выстроить слаженный механизм взаимодействия всей компании в целом.

Инфраструктура компании состоит из следующих элементов:

1. Ресурсы:

• сотрудники;

• финансы;

• активы компании, которые необходимы для создания и реализации продукта/услуги (оборудование, помещения и т.п.).

2. Системы поддержания каждодневных операций – набор ежедневных действий, направленных на производство, продажу и предоставление клиенту продукта/услуги, что в итоге обеспечивает жизнеспособность компании.

3. Система менеджмента:

• планирование работы;

• организация бизнес-процессов;

• организационная структура;

• система обучения и развития менеджеров;

• система оценки эффективности сотрудников.

4. Корпоративная культура компании:

• все, что относится к ценностям и негласным правилам;

• система управления культурой. Данное понятие очень широкое, но, в целом, речь идет о том, чтобы в компании можно было адекватно собирать обратную связь от сотрудников и вовремя реагировать на нее, а также оценивать, какие сложились ценности и негласные правила, и влиять на них.

В качестве примера расскажу о собственном опыте. Компанию Magic Box мы с партнером Еленой открыли в 2020 году, чуть раньше начала пандемии. Задумка появилась еще в 2019 году, тогда наметился тренд на то, что маркетплейсы будут расти, а тот факт, что рынок e-com будет отнимать у классического ритейла клиентов, был очевиден на протяжении нескольких предыдущих лет.

Нашей первой задачей как владельцев было найти удачный продукт, который был бы востребован на рынке. Он должен был отвечать критерию «массовости», то есть его могло бы позволить себе большое количество населения, более того, мы сразу хотели создать бренд, то есть вывести на рынок несколько востребованных товаров, которые можно было бы объединить под один логический зонтичный бренд.

Впервые это понятие возникло в США, когда крупные конгломераты объединяли несколько товаров или групп товаров под одним брендом (от англ. umbrella brand). В книге «Umbrella Marketing» Кен Рочон мл. (не переведена на русский) говорит о том, что зонтичный бренд позволяет повысить продажи и выстроить структуру, которая создает синергетический эффект для получения дохода.

Мы действовали быстро, заказывали товары из Китая, тестировали их, смотрели на продажи и снова и снова пробовали товары из смежных ниш. В конце концов Лена нашла удачные модели пеналов, которые буквально «полетели»: каждая партия, которую мы привозили, уходила в sold out (от англ. «распроданный»).

Наша операционная система на тот момент не представляла из себя ровным счетом ничего. Компания мгновенно столкнулась с проблемой роста, когда спрос начинает превышать способность компании быстро реагировать на изменения. Фактически единственным full-time сотрудником на первом этапе была одна только Лена, я посвятил проекту много времени, но разрывался между несколькими предприятиями одновременно, что приводило к выгоранию и хаотичному решению вопросов. Лена сама принимала, паковала, отправляла товар, сама делала все операционные задачи в кабинете маркетплейсов, на том этапе я помогал ей с маркетингом, но и меня не хватало на эту задачу полноценно.

В какой-то момент у нас встал выбор: либо развивать товарную линейку, либо строить команду. При каждом общении по телефону я убеждал Лену в том, что сейчас важно отвлечь силы от текучки на построение системы и найм первых сотрудников, которым можно было бы делегировать процессы. Очень удачно, что на тот момент у меня уже был серьезный опыт в ведении бизнеса и понимание, как должны строиться компании.

В итоге, первым сотрудником, которого мы наняли, была HR/офис-менеджер, которая отвечала за создание команды. Мы начали активно строить операционную систему: расписали первую организационную структуру, описали должности, исходя из функций, и HR занялась активным наймом. Параллельно мы нашли небольшой склад, которого на тот момент было достаточно для того, чтобы успешно отработать ближайший год. Все эти действия позволили выстроить организационную структуру и продолжить эффективную работу.