Читать книгу На чужих бизнес-ошибках. 55 предпринимательских факапов, которые учат лучше, чем МБА - - Страница 7

Роман Макаров – крупный бизнесмен, который «сделал себя сам». Парень из Новосибирска приехал в Москву уже опытным бизнесменом. Создал несколько производственных стартапов (краски, текстиль, игрушки), некоторые выгодно продал. Отлично разбирался в теории бизнеса и прекрасно понимал его практическую составляющую, хорошо знал, как организовывать работу с партнерами. Постоянно чему-то учился, окончил школу при «Сколково».

Задача

Организовать доставку еды по всей Москве в пределах третьего транспортного кольца за восемь (!) минут.

Роману приглянулась идея супербыстрой доставки еды (такой бизнес был очень востребован и успешен на тот момент в США, и американскую модель взяли за основу). Новый сервис получил название «Голод» и должен был обойти «Яндекс. Еду» и Delivery Club вместе взятые.

К тому времени Роман был достаточно опытным бизнесменом с широкими возможностями и не планировал вливать кучу денег в сомнительное предприятие. Впрочем, для сибиряка Романа этот стартап был не единственным – бизнесмен всегда вел несколько проектов и все с размахом. Также была возможность привлекать деньги и использовать готовую инфраструктуру от других бизнесов и деловых партнеров.

Решение

Особое внимание уделили софту. Привлекли разработчиков, сделали приложение для iOS и Android для заказа еды пользователям. Отдельное приложение для армии курьеров. Плюс работа над сервером. Разработка обошлась в пять миллионов и длилась полгода. Это уже выходило дороже, чем предполагалось изначально.

Начали тестировать: там глюк, там хорошо, но не отлично – обычная ситуация для стартапа. Допилили еще на три с половиной миллиона. Как в мультике про Винни-Пуха: «И они посидели еще немного и еще немного». Потом доработали еще чуток, стало почти идеально. И уже под этот безупречный продукт Роман нашел инвесторов – четыре крупные компании, бизнес-ангелы. Об истории проекта «Голод» только ленивый не читал тогда в деловых изданиях – Forbes, РБК, VC, «Секрет фирмы».

Идея была такая: в течение дня можно заказать ланч – на выбор два варианта обеда (или салат и второе, или салат, первое и второе). На момент заказа еда уже у курьера, все готовится заранее, ланч-бокс доставляют горячим к подъезду, остается только спуститься и взять. Если, например, заказывают десять человек в одну точку, цена доставки делится на всех, и сумма для каждого получается символическая. Никаких чаевых, оплата только картой.

Роман с компаньонами рассчитывали привлечь дополнительно еще и сетевые рестораны, но на это практически не осталось средств. И ассортимент пришлось сократить. К тому же требовалось два курьера на доставке: пока один паркуется, другой уже бежит с заказом на место. Понятно, что за счет этого сильно увеличилась рыночная стоимость.

Через два с половиной года «Голод» был закрыт. Он обошелся почти в 30 миллионов: восемь с половиной из них – собственные деньги Романа, еще девять – от инвесторов, остальное – так называемые косвенные платежи. Если о факапе можно сказать, что он «сделан» от души, с размахом, то история «Голода» воистину такая.

Что не так?

Ошибка 1. Слишком большое внимание бизнес-плану и слишком маленькое – реальному положению дел. Когда все более-менее нормально, легко расслабиться и упустить проект. Приложение исправно работало, инвестиции шли, и Роман не особо обращал внимание на то, что реальный спрос, хоть и неплохой, оказался куда меньше ожидаемого. Рассчитывал, что заказчиков станет больше: аналогичные проекты в США показывали отличный результат, и был уверен, что и в Москве случится то же самое.

Ошибка 2. Дороговизна проекта. Затраты на его продвижение и развитие оказались значительно выше, чем ожидалось. Инвесторы хотели видеть постоянный рост прибыли, который в очередное полугодие «Голод» не показал. Вливания в проект со стороны сократились, и схема сломалась.

Роман Макаров: «В понятии “минимальный жизнеспособный продукт” (MVP) самое важное слово – первое. На старте нужно было довольствоваться малым – шаблоном приложения или адаптивной веб-версией, они стоили бы тысяч 200–250. Этого бы хватило, чтобы получить фидбэк от пользователей, изучить слабые места и уже дорабатывать то, что на самом деле нужно людям».