Читать книгу Дизайн Agile-организаций. Системный подход к построению адаптивных компаний. Российский опыт - - Страница 4

За последние годы мы столкнулись с усилением цифровизации, выгоранием, пандемией, локальными войнами.

Современный мир – это BANI-мир:

• Хрупкий (Brittle). Привычные системы могут рухнуть в любой момент. Они кажутся непоколебимыми, пока не столкнутся с новой подрывной технологией или «черным лебедем».

 Беспокойный (Anxious). Мир держит в состоянии стресса всех и всегда. Невозможно предсказать, что случится дальше.

 Нелинейный (Nonlinear). Связанность мира усиливается, теперь сложнее понять последствия каждого отдельного явления.

 Непонятный (Incomprehensible). Приходится принимать решения в ситуации неопределенности и двигаться на ощупь.

Атомы против битов и цифровизация

До появления интернета распространение продукта было ограничено скоростью производства. А производству требуются сырье, квалифицированная рабочая сила и эффект масштаба. Для успеха готового продукта также были необходимы канал продаж, массовая реклама и освещение в прессе. Все это состоит из атомов, которые подчиняются законам физики.

Автомобили охватили 50 млн клиентов только через 62 года с момента изобретения. Телефоны появились в 50 тыс. домов уже через три года (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Интернет-сервисы очень быстро охватили 50 млн пользователей[2]

Цифровые продукты распространяются со скоростью лесного пожара. Игра Pokémon Go привлекла 50 млн пользователей за 19 дней. А с 4 млрд пользователей в интернете следующий цифровой продукт может достичь этого рубежа еще быстрее – за несколько дней или даже часов. В наше время не обязательно производить физический товар – можно создать полезный фрагмент кода, который будет тиражироваться бесконечное количество раз с минимальными затратами.

Мир клиента, а не производителя

В начале прошлого века Генри Форд сказал: «Вы можете купить автомобиль любого цвета, если он черный». Как много изменилось с тех пор! Теперь мы живем в мире клиента, а не поставщика. Только за последний год 71 % клиентов сменили бренды. По мере того как они становятся влиятельнее благодаря соцсетям, все большее значение приобретает клиентский опыт.

В исследовании Salesforce 88 % клиентов заявили, что опыт взаимодействия с компанией так же важен, как и ее продукты. Всего четыре года назад этот показатель был на 8 % меньше. Теперь клиенты оценивают опыт, который вы им предоставляете, наравне с вашими продуктами и услугами.

Недавнее исследование McKinsey показало, что продолжительность жизни компаний из списка Standard & Poor’s 500 в 1958 году в среднем составляла 61 год. Сегодня – меньше 18 лет. McKinsey считает, что в 2027 году 75 % компаний из списка Standard & Poor’s 500 попросту исчезнут. Запросы пользователей больше нельзя игнорировать.

Организационная гибкость

В BANI-мире процветают компании, способные адаптироваться к изменениям на рынке. Они демонстрируют организационную гибкость.

Способность эффективно и быстро адаптироваться под любые изменения и создавать максимум ценности и клиентского опыта.

Майкл Биддл[3], соавтор Agile-Манифеста

Ультимативная цель любой коммерческой организации – максимизация ценности. Но она не находится под полным контролем компании. Есть рынок, конкуренты или события, над которыми люди не властны. Максимизация ценности – финальный результат, а полностью контролировать можно только организационный дизайн: стратегию, структуру, процессы, награды, HR-политики.

Для максимизации ценности гибкая или agile-организация развивает три способности: адаптивность, скоростное обучение и скоростную рефлексию (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Ключевые способности гибкой организации взаимосвязаны

Скоростное обучение

Это способность быстро узнавать об изменении потребностей клиентов, трендов и технологий. Важно понимать, что скоростное обучение не равно быстрой доставке и короткому Time2Market. Быстро поставлять продукты недостаточно – необходимо также работать с обратной связью и корректировать план. Обучаться быстро можно и без поставки продукта, скажем, если проверять гипотезы с помощью подходов Lean Startup[4] и Product Discovery[5].

Скоростное обучение легче всего продать менеджменту. Но одной скорости недостаточно. В среде, где возникают неожиданные препятствия, требуется и умение резко менять свое направление. Катастрофа «Титаника» тому пример. От обнаружения айсберга до решения о смене курса прошло 52 секунды, но корабль был настолько неповоротлив, что предотвратить столкновение не удалось.

Скоростная рефлексия

Если скоростное обучение направлено на внешнюю среду и рынок, то скоростная рефлексия показывает, насколько организация способна меняться и перестраиваться изнутри. В нее входят короткие циклы обратной связи по внутренним процессам, структурам и способностям команд и подразделений.

Адаптивность

Адаптивность – это использование двух типов обучения для смены направления на уровне продукта (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Гибкая организация быстро и дешево переключается между работами

Запросы рынка меняются. Вчера клиенты хотели «зеленые» фичи, сегодня – «желтые», завтра – «красные».

Адаптивность – способность людей, вовлеченных в разработку и поддержку продукта, переключаться на новые запросы с минимальными издержками.

Это значит, что команды должны уходить от излишней специализации и уметь работать с разными задачами по продукту. В основе адаптивности лежат доменные и технические знания по областям продукта.

В погоне за продуктивностью менеджмент использует узкую специализацию подразделения и команды, принося в жертву адаптивность. Компании создают флот из скоростных «команд-титаников», способных двигаться лишь по неизменной траектории. Проблему пиковых нагрузок традиционно решают через наем. Так со временем специализация только усиливается, а способность к адаптации снижается, потому что при каждом цикле сужается область, на которой фокусируются команды (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Продуктовая фрагментация со временем и «команды-титаники»

Если этот цикл многократно повторяется, продукт могут разрабатывать десятки команд, каждая из которых знакома лишь с малой его частью. Представьте себе программный продукт, состоящий из 100 пользовательских скринов и разрабатываемый 100 командами. Если каждая команда работает лишь со своим скрином, то перед нами – высокопродуктивная, но крайне хрупкая система. С другой стороны, представьте себе, что все команды способны работать с десятью, двадцатью, а то и со всеми скринами. И при этом все делать качественно. Такая система будет высоко адаптивной.

Основные идеи

• Цифровые продукты распространяются значительно быстрее, потому что в современную эпоху не обязательно производить физический товар.

• Клиенты оценивают опыт, который вы им предоставляете, наравне с вашими продуктами и услугами.

• Продолжительность жизни компаний снижается.

• Организационная гибкость – это способность эффективно и быстро адаптироваться под любые изменения, создавая максимум ценности и позитивного клиентского опыта.

• Agile-организация развивает три способности: адаптивность, скоростное обучение и скоростную рефлексию.

• Скоростное обучение – это способность быстро узнавать об изменении потребностей клиентов, трендов и технологий.

• Скоростная рефлексия показывает, насколько организация способна меняться и перестраиваться изнутри.

• Адаптивность – способность людей, вовлеченных в разработку и поддержку продукта, переключаться на новые запросы с минимальными издержками. В основе адаптивности лежат доменные и технические знания по областям продукта.

• В погоне за продуктивностью менеджмент излишне специализирует подразделения и команды, принося в жертву адаптивность.