Читать книгу Секреты быстрого найма в условиях кадрового кризиса - - Страница 3

История

В 2018 году Анна Захарова, HR-директор небольшой производственной компании в Санкт-Петербурге, оказалась перед дилеммой. Её компания стремительно росла, и им нужно было заполнить несколько ключевых позиций. Однако на рынке труда царил дефицит специалистов – особенно в таких узкопрофильных областях, как инженерия и производство. Анна разместила вакансии на всех возможных площадках, обратилась в агентства, но время шло, а подходящих кандидатов всё не находилось.

Времени ждать уже не было: важный контракт требовал немедленного выполнения, и каждая неделя промедления могла обернуться огромными убытками. Анна оказалась в классической ситуации кадрового кризиса, когда каждый день на вес золота. Решение проблемы, как это часто бывает, оказалось совсем рядом. Оглядываясь на сотрудников, которые уже работали в компании, Анна поняла, что среди них есть талантливые люди, которые при небольшом обучении могут закрыть открытые вакансии.

Эта история кажется классическим примером того, как компании могут недооценивать собственные внутренние резервы. Анна приняла решение перевести опытных работников на новые позиции, дав им возможность пройти обучение и наставничество. Это не только позволило заполнить вакансии быстро, но и повысило лояльность сотрудников, которые почувствовали, что в них видят потенциал для роста.

Почему внутренние резервы – это ключ к быстрому найму

Когда на рынке кадровый голод, поиск новых сотрудников может затянуться на недели или даже месяцы. Но в большинстве компаний уже есть те, кто готов взять на себя новые задачи. Эти сотрудники хорошо знают внутренние процессы, уже адаптированы к корпоративной культуре и готовы расти.

Использование внутренних ресурсов компании – это один из самых эффективных способов быстро закрывать вакансии. Давайте рассмотрим несколько конкретных инструментов и техник, которые помогут использовать этот подход на практике.

1. Программы наставничества и развития внутри компании

Программа наставничества – это мощный инструмент для подготовки сотрудников к новым ролям. Важно понимать, что такие программы не должны быть формальными или разовыми. Они должны быть встроены в культуру компании. Чем более структурированным и регулярным будет процесс наставничества, тем быстрее компания сможет адаптировать сотрудников к новым ролям.

Пример:

Компания, производитель электроники, в 2020 году столкнулась с дефицитом инженеров-конструкторов. Внешний поиск не приносил результатов, а затраты на рекрутинговые агентства росли. Тогда HR-департамент предложил создать внутреннюю программу наставничества, в рамках которой опытные инженеры обучали молодых специалистов. В итоге компания смогла закрыть вакансии за счёт уже существующих сотрудников, что сократило время поиска вдвое.

Как правильно:

– Программа наставничества должна включать регулярные встречи и отчётность по результатам.

– Наставники должны получать компенсацию за свою работу, чтобы мотивировать их.

– Важен чёткий план развития для каждого сотрудника: что он должен освоить и за какой срок.

Как неправильно:

– Ожидать, что сотрудник освоит новую должность без поддержки.

– Проводить формальные встречи без конкретных задач и результатов.

2. Кросс-функциональное обучение

Иногда сотрудники одного отдела могут легко переквалифицироваться и стать полезными в других областях. Например, бухгалтер, который понимает процессы в компании, может быть обучен управленческому учёту или аналитике. Это позволяет компании гибко использовать своих сотрудников в условиях нехватки специалистов на рынке.

Пример:

Когда компания столкнулась с проблемой нехватки IT-специалистов, они предложили своим административным сотрудникам пройти обучение основам программирования и поддержки информационных систем. К их удивлению, несколько сотрудников из отдела продаж и бухгалтерии выразили желание пройти курс. В результате внутренней подготовки они смогли закрыть несколько IT-вакансий.

Как правильно:

– Предлагать сотрудникам курсы повышения квалификации в смежных областях.

– Организовать внутренние учебные программы для переквалификации.

– Давать возможность сотрудникам пробовать себя в новых ролях без страха неудачи.

Как неправильно:

– Ожидать, что каждый сотрудник справится с переквалификацией.

– Не предлагать четкого плана по развитию и переходу на новые должности.

3. Развитие лидерских качеств среди сотрудников

Сотрудники, работающие в компании долгое время, могут быть потенциальными лидерами. Часто такие сотрудники не заявляют о своих амбициях, если им не предложить подходящие возможности для роста. Лидерские программы, которые фокусируются на развитии управленческих навыков, могут помочь вырастить руководителей внутри компании и закрыть дефицит кадров на ключевых позициях.

Пример:

В компании, занимающейся транспортными услугами, HR-отдел внедрил программу подготовки лидеров среди сотрудников среднего звена. Из 15 участников программы 8 через год заняли управленческие позиции, что позволило компании оперативно закрывать ключевые должности.

Как правильно:

– Развивать лидерские качества у сотрудников на всех уровнях.

– Организовывать тренинги и семинары по управленческим навыкам.

– Создавать планы карьерного роста для потенциальных лидеров.

Как неправильно:

– Нанимать на руководящие должности исключительно внешних кандидатов, игнорируя внутренние таланты.