Читать книгу Это мы берем! Маркетинг на инстинктах и инсайтах - Группа авторов - Страница 4

ПРАВИЛО ИНСТИНКТА:

традиционное убеждение – это тяжелая борьба, вот почему нужно искать обходной путь

Презентация прошла не так, как ожидала Анна. Женщина, одетая в строгий белый костюм, вернулась в свой просторный кабинет, закрыла дверь, тяжело вздохнула и подошла к панорамному окну, чтобы немного передохнуть и полюбоваться потрясающим видом на Центральный парк. Анна выросла в промышленном городке в Южной Каролине и всегда мечтала жить и работать в Нью-Йорке. Но теперь, глядя на утопавшие в зелени небоскребы Манхэттена, она задавалась вопросом, не совершила ли ошибку.

Недавно Анна присоединилась к команде одной из трех крупнейших косметических компаний США, полагая, что ее миссия – изменить сложившуюся там ситуацию. Когда-то эта компания лидировала на рынке индустрии красоты с общим оборотом в полтриллиона долларов, но затем последовало ее публичное падение с первого места на третье. Во время собеседования президент североамериканского подразделения – будущий начальник Анны – подробно объяснил, что им срочно требуется изменить позиционирование бренда. Он искал свежие идеи, инновационные подходы и кого-то, кто дал бы толчок росту. Президент полагал, что таким человеком могла бы стать Анна, считавшаяся восходящей звездой в этой индустрии, и она приняла предложение.

На утренней презентации Анна заявила, что знаменитые супермодели, бывшие лицом компании, выглядели слишком идеальными. Бренду нужно было заглянуть за кулисы их жизни, рассказать, что эти девушки тоже не всем довольны в своей внешности, опровергнуть ошибочное представление о том, что «такие, как они, просыпаются безупречными», и дать понять, что косметика компании улучшает их внешность. Анна неделями готовила презентацию, отшлифовывая каждую мелочь. Опасаясь, что начальник узнает о сути ее проекта, прежде чем у нее появится шанс подробно изложить свою точку зрения, она держала свои идеи при себе. Начав выступление, Анна была уверена, что ее презентация охватывает все важные вопросы и произведет впечатление на президента и остальных членов высшего исполнительного руководства компании. Реакция президента была, мягко говоря, прохладной. «Мы уже пробовали нечто подобное три года назад, и эта идея провалилась – потребители не хотели видеть наших моделей без макияжа», – заявил он.

Анна удвоила, а затем утроила усилия, пытаясь как можно лучше аргументировать свою позицию. Она показала несколько слайдов с маркетинговыми исследованиями, приводила факты и цифры, графики и таблицы, подтверждающие ее точку зрения. Все было напрасно. Президент был твердо убежден, что это не сработает. Он сказал, что просто не видит в этом смысла. Чем больше Анна пыталась его убедить, тем решительнее он возражал. Остальная часть руководства хранила молчание.

Когда Анна вернулась в свой кабинет и смотрела в панорамное окно, у нее случилось озарение. Дело было не в самом ее предложении, а в том, как она его преподнесла. Анна подумала, что во время следующей презентации ей не нужно пытаться впечатлить босса обилием фактов, цифр и исследований. Она решила подойти к продвижению своего плана как к выводу на рынок нового бренда. Просто это был другой тип рынка, и ей предстояло завоевать симпатии руководства, а не потребителя. Анна начала создавать маркетинговую кампанию вокруг своей идеи.

Первым шагом в рамках кампании, которую она назвала «Революционная красота», было обращение в отдел передовых исследований и разработок. Там она узнала о новой технологии стойкого цвета: сделанная на ее основе губная помада сохраняла яркость в течение восьми часов. Ни один конкурент еще не совершил такого прорыва, и Анна понимала, что этот шанс нельзя упускать. «Эта технология – золото», – сказала она вице-президенту своего департамента, и он полностью с ней согласился. Затем она отправилась в отдел продаж, приоритетной задачей которого было создание непрерывного потока новостей для привлечения клиентов в крупные магазины. Анна объяснила, что в рамках проекта «Революционная красота» она хотела бы подчеркнуть, что их бренд всегда считался пионером в своей отрасли и потому ему необходимо непрерывно развиваться. В частности, ее кампания обещала совершить прорыв на рынке: уникальная стойкая губная помада должна была заинтересовать известных визажистов, а те могли бы рассказать о потрясающей новинке широкой публике, заставив покупательниц обегать в ее поисках отделы косметики по всей стране. Директору по продажам это понравилось. Следующим был глава юридической службы. Обычно к юристам обращались только для того, чтобы убедиться в отсутствии нарушения прав на товарный знак, но этот человек был доверенным лицом и другом президента североамериканского подразделения. Анна поделилась с ним своими идеями. Он обрадовался, что к нему обратились за помощью. В день новой презентации вместо обычного слайда в PowerPoint Анна показала фото супермодели, которая была лицом этого косметического гиганта. Известная красавица, одетая в рубашку с логотипом компании, стояла на вершине горы с развевающимися на ветру волосами, подняв над головой большую золотую медаль с номером один. Ниже по склону карабкались туристы в футболках с логотипами конкурентов.

Несколько человек в зале усмехнулись. Президент кивнул и сказал: «Именно там мы и хотим быть – на самом верху». Прежде чем Анна продолжила, президент отметил, что он уже слышал положительные отзывы о ее идее. Анна улыбнулась и начала рассказывать о кампании, посвященной новой технологии стойкого цвета, и о том, как это позволит увеличить долю рынка не только губной помады, но и туши для ресниц, теней для век и тонального крема – трех категорий, в которых конкуренты имели временное преимущество. В заключение она рассказала об ожидаемой восторженной реакции прессы. Когда на экране замелькали гипотетические хвалебные заголовки, Анна увидела, что все в зале, включая ее босса, заулыбались.

Кто-то скажет, что наша героиня сумела убедить президента, но дело было вовсе не в убеждении. Во время первой презентации Анна приводила факты, цифры и всевозможные веские аргументы, но все это только усилило предубеждение босса. Во второй раз все было совсем по-другому. Президент легко воспринял так называемый телеграфный код и визуальные эффекты, которые использовала Анна. Упоминания о золотых годах компании создали комфортную атмосферу. Образ супермодели – лица бренда, – стоящей на вершине горы, символизировал достижения компании и ее главы. Анна словно прокралась в сердце босса через черный ход, минуя все преграды. Благодаря положительным ассоциациям, возникшим в памяти главы компании, рекомендации Анны проникли в его мозг без сопротивления.

Эффектная презентация накладывала все новые положительные ассоциации на существующий фундамент, который был заложен благодаря слухам, ходившим в офисе. Тем не менее Анне не обязательно было сначала добиваться поддержки руководителей отделов исследований и разработок, продаж и юридической службы. Обращение к этим авторитетным персонам было лишь одним из способов повлиять на главу компании. Если бы президент был изначально готов к переменам, она могла бы начать обсуждать с ним свой проект напрямую и разрабатывать план действий во время серии деловых встреч. Какой бы подход ни был выбран, требовалось многократное упоминание о кампании Анны (как можно раньше, чаще и в позитивном ключе), чтобы в мозгу босса сформировалась нейронная сеть положительных ассоциаций с ее революционной идеей. Но дело было не только в частоте обмена сообщениями. Важным было их содержание.

Почему на этот раз другие члены исполнительного руководства дружно закивали? Перед второй презентацией Анна создала в их мозгу нейронную сеть положительных ассоциаций со своим планом. По сути, они пришли на презентацию с заведомо хорошим настроем. Хотя общая рекомендация Анны была такой же, как в первый раз, она сумела изложить суть совершенно по-другому. Она полностью изменила отношение босса и добилась поддержки всех членов высшего руководства, обратившись к их бессознательному.

Анна поняла: будь то рынок идей в офисе, политике, школе вашего ребенка или университете, в который вы хотите поступить, все они работают по одному и тому же принципу. Чтобы добиться успеха, нужно установить контакт с бессознательным аудитории. Но старые правила маркетинга говорят об обратном, снижая наши шансы на любом поприще. Даже если некоторые из этих правил действительно работали в прошлом, когда на рынке было меньше конкуренции и информационного шума, они потеряли актуальность в эпоху инстинкта.

Существует множество компаний, которые процветали, используя привычную маркетинговую тактику, но в какой-то момент их рост замедлился, остановился или сменился спадом. Недавнее исследование показало, что за трехлетний период из 3900 брендов только 6 % смогли завоевать долю рынка, из них 60 % сохранили свои позиции, и лишь очень немногие смогли ускорить первоначальный рост. Эта тенденция характерна для сотен известных брендов, она прослеживается во всех областях деятельности, заставляя маркетологов по всему миру озадаченно чесать головы.

Мнимая власть убеждения

Модель сознательного убеждения, используемая маркетологами, основана на трех принципах: больше, больше и еще больше. Задумайтесь об этом. Розничные магазины предлагают больше купонов на скидку. Политики – больше аргументов в пользу своей позиции. Здравоохранение и фармацевтика – больше данных, полученных в ходе клинических исследований. Адвокаты стараются предоставить больше доказательств. Многие бренд-менеджеры и руководители рекламных агентств считают, что нужно тратить больше, чтобы произвести лучшее впечатление. Неукротимое стремление к большему создает мир, в котором маркетологи буквально орут в лицо потребителя, агрессивно подталкивая его к покупке, заставляя выбрать именно их продукт или выполнить их требования. На самом деле подобные увещевания либо в одно ухо влетают, а в другое вылетают, либо просто отталкивают людей. Тем не менее такая модель используется по всему миру, и большинство из нас думают, что это – лучший способ убедить кого-то проголосовать на выборах, вступить в общественное движение, совершить пожертвование или продать дом. Большинство маркетологов и рекламных агентов уверены: если кричать громче, тратить больше и приводить максимально убедительные аргументы, клиент обязательно сдастся и выполнит их требования. Предположительно, именно так можно убедить сознание. Но наш разум упрям. И даже непреклонен.

Эта модель особенно хорошо прослеживается в маркетинге в социальных сетях – SMM. Компании считают, что они должны вести диалог с потребителями в режиме 24/7, чтобы успешно продавать свои товары. Они обеспечивают поток постов и интернет-рекламы в соцсетях, чтобы всегда оставаться в теме и на связи, иначе конкуренты одержат верх. Но в гиперактивной цифровой среде их послание может легко затеряться и не дойти до целевой аудитории. В 2022 году среднестатистический американец просматривал сотни рекламных объявлений в день – это вдвое больше, чем в 2007 году. В бесконечном поиске нового контента, новых откликов и новых лайков репутация бренда может пострадать, поскольку его послание размывается или исчезает в хаосе тысяч рекламных объявлений.

Между тем компании тратят миллионы, надеясь, что чем больше денег они вложат в проект, тем больше внимания к себе привлекут. В итоге получается, что в 2022 году американские компании отдали в общей сложности 56 миллиардов долларов на рекламу в социальных сетях. Во всем мире на нее было потрачено более 173 миллиардов долларов, и, по прогнозам, к 2027 году эта сумма достигнет почти 385 миллиардов. Но модель «больше, больше и еще больше» – пережиток прошлого, часть провалившегося традиционного маркетинга. Этот метод, нацеленный на рациональное сознание, неэффективен, потому что на самом деле ситуацию контролирует другая часть мозга. Тем не менее маркетологи и крупные предприниматели потратили последние сто лет, пытаясь убедить людей покупать их продукты и услуги с помощью методов из устаревшего учебника. Они просто не могут не следовать привычным постулатам. Так их учили, и, следуя этим принципам, они делали карьеру. Эти правила прочно укоренились в коллективном представлении о том, как работает маркетинг. Проблема в том, что они были придуманы в мире, где существовало радикально иное понимание того, как работает мозг.

В Гарвардской школе бизнеса нас учили, что конкурентное преимущество заключается либо в невысокой стоимости продуктов и услуг, либо в дифференциации продукта, либо в нишевости. Это кажется разумным, но здесь упускается из виду самый важный фактор: восприятие. Высокодифференцированные, превосходные бренды не всегда пользуются на рынке активным спросом; их снова и снова вытесняют похожие продукты, обладающие ощутимым превосходством. Это главное конкурентное преимущество, потому что оно существует в головах. Известная теория жизненного цикла предполагает, что недавно появившиеся на рынке бренды и продукты демонстрируют более высокий рост, но со временем он неуклонно замедляется. Однако из этого правила есть много исключений. Бренды, которые живут и здравствуют от пятидесяти до ста лет, такие как Coca-Cola, Target или McDonald’s, все еще способны показывать скачки роста.

Аналогичным образом исследовательские инструменты, на которые полагаются многие лидеры, от показателей здоровья бренда до индекса лояльности клиентов (процент вероятности того, что потребитель порекомендует другим бренд, которым он пользовался ранее), основаны на вопросах, на которые люди отвечают сознательно. Неважно, что говорят потребители. На самом деле они понятия не имеют, почему покупают те или иные продукты, а это значит, что данные анкетирования и опросов фокус-групп в значительной степени ненадежны. Признавая ограниченные возможности сознательных подходов, специалисты в области нейромаркетинга выдвинули целый ряд новых предложений – от сканирования мозга (ЭЭГ и магнитно-резонансная томография) до отслеживания эмоций и кодирования мимики.

К сожалению, эти инструменты сами по себе имеют некоторые недостатки. Они выходят за рамки модели сознательного убеждения, но все же не говорят нам о том, что на самом деле происходит «за кулисами». Например, сканирование наглядно показывает, как тот или иной стимул влияет на наш мозг – когда человек испытывает печаль или проявляет эмпатию, определенная часть мозга активируется, – но оно не объясняет, почему это происходит. Почему, глядя на определенное изображение, мы испытываем радость? Мы не сможем этого понять, пока не обратим внимание на лежащие в основе эмоций ассоциации. Новые методы нейромаркетинга внушают оптимизм, поскольку они начинают подталкивать исследовательское сообщество к тому, чтобы уделять больше внимания бессознательному. Однако они не дают достаточного представления о влиянии на решения человека воспоминаний и ассоциаций.

Дело в том, что изменение восприятия и поведения людей связано не с эмоциями, а с воспоминаниями. Речь идет не о кодировании выражений лица, появляющихся в ответ на тот или иной возбудитель. Это лишь внешние признаки. Речь не идет об атрибутах. Речь идет о понимании ассоциаций, которые живут в наших нейронных путях. Более того, методы, которые традиционный маркетинг использует для продвижения бизнеса, – от навязчивых публикаций в социальных сетях до рекламных трюков – направлены на изменение сознания. Ни одна из традиционных методик, воздействующих на сознание, и ни одна из новых методик, направленных на стимуляцию мозга изнутри, не доказали своей эффективности в обеспечении постоянного роста бизнеса и увеличения доли рынка.

Путь наибольшего сопротивления

Факты не настолько сильно влияют на наши решения, как нам хотелось бы думать. Однако мы с легкостью воспринимаем любую информацию, подтверждающую наше мировоззрение, на которую можно сослаться, желая доказать свою правоту другим и самим себе. Предвзятость восприятия является основой информационного пузыря в социальных сетях, именно она способствовала мощному разделению политических убеждений и общественного мнения граждан США. Чем чаще мы слышим или читаем слова, подтверждающие нашу точку зрения, тем больше мы укрепляемся в своей правоте и одновременно отвергаем идеи, которые не соответствуют нашему мировоззрению.

Чем больше сайтов мы открываем, тем тверже становится наша позиция и как общество мы превращаемся во все более и более поляризованных. Подобно тому как Гастон в «Красавице и чудовище» использовал подстрекательскую риторику («Чудовище украдет ваших детей… оно придет за ними ночью»), чтобы заставить мирных селян зажечь факелы и отправиться на охоту, социальные сети подпитывают ярость толпы в Интернете. Очевидно, что это создает проблему: если люди настолько зациклились на своем, что не желают прислушиваться к другой точке зрения, можно ли вообще ожидать изменения чьего-либо мнения, предпочтений или поведения?

Работая в тандеме с бессознательным, вы сможете «подключаться» к воспоминаниям людей и влиять на их решения. Так вы пойдете по пути наименьшего сопротивления. Ученый-новатор Адам Грант, автор книги «Подумайте еще раз», пришел к аналогичному выводу, рассмотрев два разных образа мышления. При состязательном мышлении человек берет на себя роль проповедника, политика или прокурора. Общаясь или ведя спор, он высказывает свою точку зрения, не слушая доводов оппонента. По сути, это модель сознательного убеждения, когда потребителя заставляют сделать выбор. Грант противопоставляет такое мышление подходу, основанному на сотрудничестве, при котором человек берет на себя роль исследователя. Он с интересом слушает собеседника и, порой призывая на помощь чувство юмора, пытается найти в его словах более глубокий смысл и точки соприкосновения. Неудивительно, что мышление, основанное на сотрудничестве, более эффективно влияет на наш выбор.

Хотя Грант делает несколько блестящих выводов, он не объясняет, почему принцип сотрудничества действительно работает и как можно его использовать, для того чтобы влиять на решения людей. На самом деле здесь происходит следующее: вместо того чтобы вызывать сопротивление мозга, принцип сотрудничества работает в тандеме с бессознательным, провоцируя инстинктивное поведение людей и затрагивая то, что уже существует в их памяти. Настрой на сотрудничество усиливает работу нашего мозга, а настрой на состязание тормозит ее.

Приведу пример. В 2020 году всеми любимый ведущий Jeopardy![6] Алекс Требек трагически скончался от рака поджелудочной железы, и руководители Sony Pictures стали подыскивать кандидатов, чтобы заменить незаменимого. Они отчаянно пытались достичь успеха, но использовали для этого подход, основанный на сознательном убеждении и состязательном мышлении. Помните его принципы? Верно, больше, больше и еще больше.

На пробы приходили звезда футбола Аарон Роджерс, известная журналистка Кэти Курик и даже знаменитый телеведущий Андерсон Купер. Для зрителей все это было похоже на удар хлыстом. Результаты говорили сами за себя: рейтинги шоу продолжали снижаться – с 6,1 % в январе 2021 года до 4,8 % в мае. Продюсеры предположили, что это говорит о недостаточном интересе зрителей к каждому новому ведущему. Но это было не так. Скорее всего происходило следующее: чем ниже падали рейтинги, тем больше зрителей считали, что шоу Jeopardy! стало посредственным.

Изначальное решение продюсеров Jeopardy! приглашать на пробы знаменитостей вполне объяснимо. Им нужна была замена яркой телезвезды; почему бы не выбрать кого-то равноценного? Вероятно, предполагалось, что известный человек найдет отклик в сердцах аудитории и даже сделает шоу более популярным. Но руководители Sony Pictures не учли, что новые ведущие не имели никакого отношения к Jeopardy! и не вписывались в представления фанатов об этом шоу. Они просто не подходили. Чтобы спасти Jeopardy! нужно было привлечь внимание аудитории к новому бренду, который будет способствовать возрождению телешоу, а не разрушению традиций прошлого. С появлением каждого нового ведущего публика испытывала когнитивный диссонанс. Зрители сталкивались с чем-то новым – с тем, что не вполне соответствовало сложившемуся у них представлению о Jeopardy! Во-первых, никто из новых звезд не был Требеком, а во-вторых, большинство из них, казалось, совершенно не вписывались в шоу.

Продюсеры Jeopardy! решили внести серьезные изменения в популярный бренд, вместо того чтобы просто развивать его, и это не оправдало ожиданий аудитории. Все равно что войти в свою любимую уютную комнату и обнаружить, что она обставлена другой мебелью. С каждым новым ведущим рейтинги шоу продолжали снижаться, а руководство интерпретировало это как оценку ведущих. Но наше понимание инстинкта подсказывает, что такой результат вовсе не был связан с оценкой личности ведущего. Скорее всего, снижение рейтингов было проявлением того, что я называю атрофией бренда – потерей его яркости и значимости в головах аудитории. Чем больше проходило времени, тем активнее стиралось из памяти публики шоу Требека. Почему, выбирая замену, компания Sony Pictures не задалась простым вопросом: «Кто наиболее тесно ассоциировался с Требеком и шоу?» Вместо того чтобы пытаться навязать зрителям новых ведущих (состязательный подход), стоило найти кого-то, чья личность казалась бы знакомой и говорила о преемственности. Руководству шоу нужно было преодолеть инстинктивное отвержение зрителями любого нового ведущего («Никто из них не был Требеком») и постараться воздействовать на их бессознательное.

Один человек действительно отвечал всем этим требованиям – это известный в прошлом участник Jeopardy! Кен Дженнингс, который до сих пор является рекордсменом по количеству побед в семидесяти четырех играх подряд, заработавшим в шоу в общей сложности 2,52 миллиона долларов. Именно Дженнингса назвали спасителем Jeopardy! когда в 2022 году он стал его соведущим вместе с актрисой Майем Биалик. Он был узнаваем и неразрывно связан с этим шоу. Преданные фанаты, наблюдавшие за его победной серией в 2004 году, видели, как он стоял рядом с Требеком семьдесят четыре матча подряд.

Требек был лицом бренда Jeopardy! с 1984 года. Предложить совершенно новое лицо означало совершить настоящий переворот. Все равно как если бы компания Disney сменила Микки Мауса на Снупи – героя серии комиксов Peanuts. Фанаты Jeopardy! увидели знакомое лицо и тут же проассоциировали Дженнингса с шоу и его бессменным ведущим. Когда Дженнингс появился на экране, у зрителей всплыли воспоминания о нем, гарантировав положительное восприятие. Позитивный настрой лежит в основе любого предпочтения – будь то телешоу или политическая партия. А в основе позитивного настроя лежат накопленные воспоминания, хорошие или плохие. Вызывая позитивный настрой, вы идете по пути наименьшего сопротивления, потому что привязываете свою идею, мнение или продукт к ассоциациям, уже имеющимся у человека, на которого вы пытаетесь повлиять. Это намного проще, чем начинать с нуля.

Задумываясь о воспоминаниях, мы обычно представляем что-то расплывчатое или аморфное. Но на самом деле воспоминания и ассоциации, которые существуют в нашем мозге, поддаются научному измерению. Возможно, в маркетинговой индустрии вошло в привычку полагаться на конверсию, клики и количество просмотров как на показатели предпочтений целевой аудитории, но ни один из них не помогает предугадать, что потребитель собирается делать дальше. Мы предпочитаем один бренд другому или одного телеведущего другому, исходя из того, какое место они занимают в нашем мозге. Все дело в физиологии.

Физиология мозга

За последние пятьдесят лет понимание работы человеческого мозга значительно улучшилось. До 1960-х годов считалось, что мозг гораздо более статичен, чем принято думать сегодня. Ученые полагали, что физическая структура мозга может меняться только в детстве. Структура мозга взрослого считалась в значительной степени постоянной и не поддающейся изменениям. Но с развитием технологий, межотраслевого сотрудничества и нейробиологических исследований эта теория развалилась на части. А с открытием стволовых клеток в головном мозге взрослого человека в 1990-х годах ученые заговорили о нейрогенезе – формировании новых нейронов. В настоящее время считается, что нейрогенез в гиппокампе влияет на состояние нашей памяти, настроение и способность воспринимать новую информацию.

Нейрогенез – это лишь один из аспектов нейропластичности, то есть способности нашего мозга физически изменяться под влиянием новых данных и жизненного опыта. Это означает, что наши нейронные сети способны меняться и реорганизовываться, к тому же у нас могут появляться новые нейронные связи. Существует несколько типов нейропластичности. Так, способность структуры мозга меняться в результате полученных знаний называется структурной пластичностью. Структурная пластичность проявляется на протяжении всей жизни, по мере того как мы продолжаем учиться. Таким образом, физическая структура мозга взрослого человека может меняться. Более того, это происходит постоянно.

Здесь можно привести в пример лондонских таксистов: их глубокие, детальные знания извилистых, запутанных улиц города стимулируют развитие их мозга. Пятилетнее исследование, завершившееся в 2011 году, показало, что благодаря постоянным умственным тренировкам гиппокамп этих таксистов стал больше, чем у обычных людей. У одного таксиста спросили, что происходит, когда он сажает пассажира и узнает пункт назначения. Он ответил: «Это похоже на взрыв в мозгу. А за ним появляется нужная картинка». Экзамен на знание города, который сдают желающие стать таксистами в Лондоне, настолько сложный, что его называют самым трудным в мире испытанием. Процесс запоминания подробной информации о двадцати пяти тысячах улиц города, а также обо всех крупных и мелких достопримечательностях и памятниках занимает в мозге так много физического пространства, что остальное серое вещество вытесняется. Исследования также показывают, что кратковременная память у лондонских таксистов хуже, чем у контрольной группы, равно как и их способность формировать новые ассоциации с помощью визуальных образов. Кажется, имеющееся Великое Знание доминирует в их мозгу, вытесняя все остальное. Когда водители уходят на пенсию и необходимость постоянно использовать Великое Знание отпадает, их гиппокамп начинает уменьшаться до среднего размера. Вывод: когда люди узнают что-то новое, их мозг развивается.