Читать книгу Ассистент по-русски - - Страница 2

И понеслось

В первую же неделю моей работы в компании была организована стратегическая сессия по подведению итогов прошедшего года и постановке целей на следующий. Я сидела, слушала, как выступают генеральный директор, затем коммерческий директор и директор по рознице. Всё это казалось тарабарщиной: выручка, маржа, EBITDA – как будто я попала не на рабочую встречу, а на лекцию на китайском языке.

После встречи я подошла к своему руководителю и очень неловко попросила порекомендовать книги, чтобы понимать, о чем все говорят, и быстрее погрузиться в рабочие процессы. К моему удивлению, он отреагировал положительно и назвал три книги, которые нужно прочитать в первую очередь:

– «От хорошего к великому»

– «Стратегия голубого океана»

– «Пять пороков команды»

Первое, чему мне предстояло научиться – это работать с графиком встреч своего руководителя. Регулярные встречи повторялись каждую неделю или каждый месяц – тут все было просто: ставь повтор и проверь список участников. А вот остальное планировалось на бегу – по итогам оперативок или запроса подчиненных. А также «по пути» неожиданно мог заехать владелец компании, и календарь начинал напоминать игру в пятнашки. Как хорошо, что она нравилась мне в детстве.

Я ходила с руководителем на все его встречи и училась протоколировать, затем заносила задачи в таблицу, проставляла сроки и контролировала выполнение. Всё делала тщательно, стараясь ничего не упустить: мне нравилась атмосфера в офисе, нравилось спускаться в обеденный перерыв в магазин, расположенный на пару этажей ниже – смотреть книги, канцелярию, детские товары и настольные игры.

Довольно быстро я подружилась с директором по рознице. Мы сидели напротив – я периодически задевала его ногой, а однажды, когда пошел сезон клубники, то закидала ему под стол хвостики. Не специально – по привычке метать в ведро, которое уборщица переставила.

Мне приходилось проверять презентации и справки, которые директора готовили к встречам. Я понимала, что плаваю в терминах и цифрах, ошибки пропускала.

Сам руководитель был молодым, жил в том же здании, где находился офис, и мог спуститься на работу в тапочках.

И была главная сложность: нужно было показать, что я не «принеси-подай», а ключевое звено между директором и руководителями. При этом быть требовательной, но не грубой; уверенность, но не дерзкой.

Однажды на встрече встал вопрос о выручке интернет-магазина – думали, что причина в низкой скорости загрузки страниц. Руководитель отправил меня пригласить директора по электронной коммерции. Я бегом направилась в другую часть офиса, открыла дверь – у нее шла видеоконференция. Я сказала, что ее вызывает в переговорную генеральный директор. Она, не глядя, отмахнулась, сказала, что занята и не может. Я повторила, что это важно. Она – уже громче и грубее – сказала, что все равно не пойдет.

Я вернулась в переговорную – руководитель спросил, где Марина. Я сказала, что у нее идет встреча, она занята и не может подойти. У него изменилось лицо.

После того, как встреча завершилась, руководитель сказал задержаться.

– Ты поняла, что Марина только что послала меня на хер через тебя?

Я попыталась оправдаться, он продолжил:

– Ты – мое лицо. Тебя должны уважать. Либо ты сейчас решаешь этот вопрос сама, либо я ее сегодня уволю.

Прямо так и сказал.

Я снова зашла к Марине в кабинет, предложила поговорить наедине и спокойно объяснила (голос предательски дрожал), что произошло, и как это выглядело. И она все поняла – это было написано на её лице, начала извиняться, объясняя свое поведение усталостью и высокой загрузкой. Мы разрулили ситуацию, улыбнулись и разошлись по своим рабочим местам.

Я вернулась к руководителю с видом победительницы. Видите, могу: сама всё разрулила и спасла Марину от увольнения. Он только хмыкнул: «ОК». Как выяснилось позже, Марина – его давняя сотрудница, друг и крутой профессионал. Увольнять ее никто не собирался. Это был урок: смогу я себя отстоять или нет.

Я освоилась – график встреч уже не казался сложной задачей, коммуникация с сотрудниками компании выстроилась, но отчеты сводили с ума. Я решила, что если не понимаю, то надо учиться.

Директором по финансам была Светлана – яркая женщина, которую уважали и боялись все сотрудники. Но столе среди документов лежали пудреница Dior, помада D&G, а на подоконнике – сумка Burberry. Мне нравилось наблюдать за тем, как она подкрашивает губы и параллельно отчитывает главного юриста, а тот кивает и обещает всё исправить.

Я попросила Светлану научить меня читать финансовую отчетность компании, она улыбнулась и сказала сесть рядом с ней. Открыла первый попавшийся P&L и ио пунктам объяснила структуру отчета. И вот настал момент, когда для меня сложилась картинка бизнеса.

Еще не раз я приходила к ней, приносила вкусняшки к чаю, задавала вопросы, а она по-матерински отвечала на них, давала советы, подарила крем от Lancome – это был мой первый люксовый бренд. И когда встал вопрос о том, что я хочу получить высшее образование в Москве, она сразу же порекомендовала ВУЗ, в котором училась сама, и факультет. Я поступила на экономиста и получила диплом московского ВУЗа.

У руководителя были свои своеобразные методы управления. На оперативки топ-менеджеры постоянно опаздывали, и он решил ввести систему штрафов: за опоздание – 500 рублей, за невыполненную задачу с прошлой оперативки – 1000 рублей. Таким образом я стала офисным коллектором, приходилось ходить к директорам и «выбивать» деньги за штрафы. И что вы думаете? Спустя месяц топ-менеджеры начали просто авансировать меня – давали 5000 рублей, а затем спокойно опаздывали и могли не выполнять какую-то из поставленных ранее задач.

Ближе к ноябрю мы начали обсуждать идеи по увеличению продаж к Новому году. Предлагали всё – от ёлок до новогодней одежды для питомцев. Я собирала идеи в презентацию, считала потенциальные выручку и маржу.

Одной из идей стали книжные абонементы. Механика такая: ты покупаешь карту на 5 или 12 месяцев – и каждый месяц берешь книгу бесплатно. Маржа отрицательная, но посещаемость и продажа сопутствующих товаров растет.

Мне поручили запустить проект. Я побежала категорийным менеджерам, айтишникам, потом к дизайнерам. Мы придумали открытку фиолетового цвета с софт-тач покрытием и свинкой с поднятой лапкой – как у кошечки Манэки Нэко, которые были на пике своей популярности. Правда, софт-тач пачкался от одного взгляда на него, поэтому пришлось искать пакетики – подошли пакеты для печенья.

Это был успех. Концепция подарка на год зашла покупателям. А абонемент на книги и по сей день продается в магазинах сети.

Был объявлен конкурс среди сотрудников розницы, кто больше всех продаст абонементов – получит премию. Продавцы магазина на Новом Арбате устойчиво занимали первые места.

За полторы недели до Нового года выяснилось, что во всех крупных магазинах электроники случился дефицит наушников AirPods. Их почти не было, а остатки продавались по космическим ценам. Я предложила, съездить на Горбушку, выкупить всё по палатка и перепродать дороже. Мне выдали 2 миллиона рублей наличными и вместе с сотрудником службы безопасности отправили на рынок. Мы перепродали наушники менее чем за 2 дня через интернет-магазин, и компания не столько заработала дополнительные деньги, сколько привлекла к себе еще новых покупателей, которые увеличили средний чек.

На новогоднем корпоративе объявили, что по результатам голосования сотрудников офиса, я стала лучшим сотрудником года. Это было невероятно. На полученную премию я смогла съездить на море – впервые в жизни.

Ближе к лету начало происходить что-то странное… Владелец компании стал появляться чаще в офисе, постоянно указывая на неправильную выкладку товаров, малую ассортиментную матрицу, отсутствие интереса покупателей к магазинам. Отчетность, что ему показывали, не устраивала. Хоть и было видно, что на цифрах мы растем, склады забиты товаром, с поставщиками в хороших отношениях. А потом произошло то, чего никто не ожидал, мой руководитель сообщил о своем уходе. Через две недели к работе приступит новый генеральный. Я начала переживать. Уходить не хотелось, мне нравилась команда, я начала строить планы, мечтала о квартире и начала откладывать на ипотеку. Позже выяснилось, что руководитель принял как предательство мой выбор остаться. Хотя предложений от него не было.

Новый генеральный пришел из FMCG-бизнеса, был достаточно приятным человеком, мы быстро нашли общий язык и начали работать. Через две недели его уволили.

Владелец решил поставить в управление компанией своего старого друга, матерого управленца в ритейл-бизнесе.

И вскрылось – отчеты, которые показывали владельцу компании не отражали реального положения дел. Поставщики требовали денег с реализации своего товара, которые ушли на открытие новых магазинов. Склады были забиты браком. Светлану уволили одной из первых. Далее, как по цепочке, начали увольнять рядовых сотрудников и закрывать магазины.

Я обновила резюме и начала искать работу. И одно из предложений, которое заинтересовало, была компания, занимающаяся косметикой и парфюмерией. Им требовался бизнес-ассистент исполнительного директора.