Читать книгу Эффективная команда: создание и развитие. 2-е издание - - Страница 7

Командный потенциал редко раскрывается в полной мере, если смотреть только на резюме отдельных людей – даже самых блестящих. Для реальной оценки того, чего может добиться команда, важно взглянуть чуть шире и глубже: как люди действуют вместе, какие между ними связи и перекосы, выдерживает ли система стресс, умеет ли переучиваться и поддерживать нужный темп? Говоря проще, диагностируя команду, мы изучаем её как если бы это был сложный механизм с настроенными передачами (или наоборот – скрипящими шестерёнками).

Когда речь заходит об инструментах такой диагностики, я предпочитаю не выбирать один-единственный подход. Например, мне нравится разделять фокус: где-то применить модель для отслеживания динамики (на каком этапе развития стоит команда и почему вдруг начались ссоры), где-то – инструмент по распределению ролей (какие задачи даются легче, а над какими никто не хочет возиться), а где-то – типологию личных особенностей участников (кому удобно обсуждать проблему тут же на собрании, а кому нужен день на раздумья). Когда эти методы складываются вместе – возникает довольно объёмное и практичное понимание: что сейчас происходит и какой рычаг потянуть для прорыва.

Пожалуй, начать разумнее всего с самой «классики жанра» – модели стадий развития команды Тьюкмана. С 60-х годов она помогает понять подводные течения в группе: от первых встреч до расставания после успеха или промаха.

Давайте по-честному погрузимся в каждую стадию, не загоняя мысли в формальные рамки.

Формирование (Forming) – все только знакомятся друг с другом. Типичная сцена: люди ловят друг на друге взгляды и боятся лишнего сказать; каждый старается выглядеть дружелюбным, но осторожничает. Все ждут инструкций от руководителя («А что делать вообще? Кого слушаться? Какие правила?»). Внимательный лид заметит здесь запрос именно на ясность: четкую цель команды, понятные роли и безопасность для самых глупых вопросов. Иногда достаточно одной честной встречи про ожидания друг от друга – чтобы напряжение спало.

Штурм (Storming) всегда наступает немного неожиданно для тех, кто впервые формирует команду. Приятная дымка старта улетучивается – начинается борьба за влияние: «Мой способ лучше», «Почему я делаю рутину?», «Кто вообще тут решает?». Конфликты становятся более явными и это нормально! Вообще странно было бы ждать плавного согласия между людьми с разными привычками работы. Просто теперь задача руководителя поменялась: увести эмоции из зоны личности в зону дела – пусть спорят о способах достижения цели, но не переходят на критику человека. Удобно договариваться о новых правилах прямо в процессе: например установить понятный регламент обсуждения проблем («сначала уточняем задачу без нападок»).

Нормализация (Norming) похоже на выдох после долгого забега. Люди уже понимают сильные стороны коллег и привыкают к их стилям общения; спорные вопросы всё ещё есть – но воспринимаются скорее как рабочие задачи. Уже можно довериться другим: попросить помощи или признать ошибку без страха быть выставленным дураком. Обычно команда сама предлагает новые форматы встреч или прозрачные критерии качества («а давайте каждую пятницу проводить ретроспективу»). Руководителю стоит уходить от микроменеджмента и больше следить за целями.

Выполнение (Performing) – состояние настоящей свободы внутри профессионализма. Каждый уже ориентируется в общей картине; конфликты всплывают редко и выправляются быстро; команда почти не нуждается во внешнем контроле и готова пробовать новое без паники («Что ж, план изменился – сделаем вот так!»). Лидеру здесь полезнее становиться защитником команды снаружи от нескончаемых отвлечений и источником ресурсов для дальнейшего развития.

Завершение проекта или трансформация (Adjourning/Transforming) часто происходит тише воды – хотя эмоций подспудно хватает: тут и гордость за результат с небольшой усталостью («мы смогли!»), и переживания о будущем («куда нас разбросают теперь?»). Если просто распустить команду без рефлексии опыта – теряется масса ценных находок: кто оказался скрытым лидером, где сработали решения «на грани», какие просчёты можно исправить в следующий раз. Поэтому грамотное подведение итогов помогает сделать следующую команду сильнее.

Это взгляд со стороны «где мы сейчас?», но есть ещё уклон «кто у нас в команде?» Тут помогает ролевая модель Белбина.

Белбин однажды сказал: «В хорошей команде нет идеальных людей… зато роли сбалансированы». Здесь речь именно о том поведении в группе, которое выражается не через должности («разработчик», «аналитик») а через тип вкладов:

Исполнители – отвечают за «рутинное» воплощение идей в жизнь; они придают команде надёжность.

Шейперы – двигают всех вперёд так энергично, что иногда раздражают остальных («сколько можно обсуждать – пошли делать!»).

Завершители – держат качество («упущена запятая/ошибочный расчёт! Срочно перепроверим»), зато могут тормозить общий ритм из-за перфекционизма.

Генераторы идей – приносят новый взгляд там, где остальные буксуют.

Оценивающие – смотрят трезво на риски («Лучше еще пару вариантов рассмотрим»). Иногда чересчур осторожничают.

Исследователи ресурсов идут наружу искать дополняющие знания или связи («а мой приятель знает этот рынок»).

Координаторы – структурируют весь бардак вокруг («Давайте по очереди выскажемся?») – иногда им сложно уйти от управления ради самого процесса.

Командные игроки сглаживают углы конфликта; они создают ту самую атмосферу «можно ошибаться».

– И наконец Специалисты, которые знают свою узкую тему вдоль и поперёк.

Если подсчитать баланс этих ролей – становится понятно почему одни команды предлагают десять гениальных решений ни одно из которых так и не реализовано («все генераторы идей!»), а другие зависают на старых схемах годами («исполнители рулят»).

Дополним картину третьим уголком мозаики – личные предпочтения коммуникации по MBTI.

MBTI помогает объяснить классические недоразумения рабочих будней: почему Алексей морщится при каждом совещании («ему бы письменно… подумать заранее»), а Ольга рвётся обсудить всё сразу вслух; кому важно заряжаться общением («дайте мозговой штурм!»), а кому нужен час покоя перед этим; кто строит решения на фактах-деталях или логических связках (сенсоры/мыслящие), а кто опирается на ощущения возможностей/ценности/интуицию.

Правильно использовать MBTI именно как язык различий – чтобы заранее договариваться про удобный формат взаимодействия («Давайте будем резервировать полчаса молчания перед брейнштормом для тех кому нужно собрать мысли»).

Тем не менее стоит помнить: MBTI не надо превращать в пропускную систему или «ярлык эффективности». Это лишь инструмент калибровки стилей работы.

Напоследок хочу добавить два измерения из реальности управленческих задач:

1) Оцените процессы по конкретике: выполняем ли сроки? Теряем ли задачи по дороге? Нет ли перегруза пары человек при пустых руках у других? Как обстоят дела с внутренним техническим долгом?

2) Честно посмотрите на психологический климат – уровень доверия внутри группы и умение фиксировать обратную связь напрямую ведь даже самая компетентная команда начинает лихорадить без устойчивого «фона безопасности».

Если свести вместе динамику развития команды, роли участников (со всеми плюсами-минусами), нюансы личной коммуникации плюс процессное здоровье и культуру взаимодействия – тогда видишь уже не абстрактную группу лиц со стандартных аватарок корпоративного портала, а живой организм со своими потребностями роста – иногда пружинистый и гибкий… иногда закостеневший… но уж точно уникальный.

Вот тогда появляются реальные точки роста – обычно громко озвученные кем-то изнутри команды за чашкой кофе:

«Отличная идея… А дай добавлю – нам явно нужна структура/новичок-шайпер/больше обсуждений перед принятием решений!»

И вот оно – настоящее развитие начинается именно здесь.

Всего существует 16 возможных комбинаций.

Популярные типы MBTI и их описания:

Модель DISC – это своеобразная «карта поведения», созданная на базе наблюдений и выводов Уильяма Молтона Марстона. Причем тут важно не путать DISC с теми «типологиями», которые пытаются раскопать ваши тайные глубины души. Здесь подход куда проще и приземленнее: не про то, какой вы внутри, а про то, как вы ведете себя внешне – в общении, работе, стрессовых ситуациях. Представьте себе координатную сетку с двумя осями: первая отсекает темперамент (от реактивных к активным), а вторая задает фокус (на людей или на задачи). Дальше каждый человек оказывается где-то на этом поле между четырьмя полюсами.

D – Dominance (Доминирование)

Это люди-«локомотивы». Им подавай цель – быстро, здесь и сейчас. Сложную проблему они встречают не долгими совещаниями, а в стиле «давайте разберёмся!». Такие ребята берут на себя риск там, где другие тормозят, любят конкретику и короткие ответы без воды. А еще для них соревнование – как воздух: движущая сила и в спорте, и в переговорах. Плюсы заметны особенно когда вокруг кризис; минус – иногда их прямолинейность превращается для команды в откровенный прессинг («да почему мы еще не сделали?!»). Это руководители отделов продаж, антикризисные менеджеры или предприниматели по призванию.

I – Influence (Влияние)

Если кто рад видеть вас утром с улыбкой шире всех остальных – скорее всего это I-тип. Они умеют зажигать других, легко заводят знакомства и тянутся туда, где движение и общение. Их окружение вспоминает: благодаря им на собраниях не скучно, идеи льются потоком. Но вот в рутине или при необходимости углубляться в детали у них начинает спадать интерес («Ну давайте что-нибудь придумаем!»). Без признания увядают – таким сотрудникам нужна публика и аплодисменты хотя бы условно. Представьте специалистов по маркетингу или PR, харизматичных тренеров и ярких account-менеджеров.

S – Steadiness (Стабильность)

Люди этого стиля часто остаются незаметной опорой для окружающих. S – это те самые коллеги, которые спокойно и методично занимаются делом даже тогда, когда всех уже качает на волнах перемен. Для них очень важно понимать свой круг и свои задачи заранее; сюрпризы им не по вкусу, а открытых конфликтов они стараются избегать простым способом: «лучше промолчу». Зато если надо довести проект до конца через долгую рутину или поддержать атмосферу заботы в коллективе – лучше кандидатуры не найти. Чаще всего мы встречаем их среди администраторов офисов или специалистов поддержки.

C – Conscientiousness / Compliance (Добросовестность)

Вот кто просит уточнить бриф еще разок перед стартом проекта! C-типы дышат понятными инструкциями и чёткой логикой. Это аналитики до мозга костей: всё подвергают сомнению ради поиска идеала в деталях. Работают скрупулезно, могут надолго залипнуть на анализе или правках документов (здесь опасность паралича принятия решения!). К эмоциям равнодушны: давайте лучше схемы посмотрим… Таких людей замечательно иметь в качестве аудиторов, инженеров или системных администраторов.

Что делать с этой моделью в жизни компании? Да практически всё! Самое элементарное приложение DISC проявляется уже при подборе команды: слишком много D приведёт к постоянному перетягиванию одеяла; режиссёрская бригада сплошь из I будет всё время выдавать новые слоганы без реальных шагов; исключительно S могут погрязнуть в осторожности; одни C превратят компанию в бесконечно выверяющий документы бюрократический аппарат.

Для руководителя знание поведенческих профилей открывает массу способов наладить процесс работы:

– Dшникам – задать понятную цель и дать полномочия,

– Iшникам – выделить пространство для творчества и признание,

– Sшникам – обеспечить стабильность регламентов,

– Cшникам – дать точные инструкции и аргументировать новшества фактами.

И это работает даже во вполне прикладных задачах вроде переговоров или продаж: например, у клиента-D выигрывает вопрос «как быстро получите выгоду», а у клиента-C играют графики эффективности.

Кажется удивительным, но зачастую именно перевод рабочих конфликтов с уровня «ты опять всё тормозишь!» на уровень понимания механики поведения снимает внутреннее напряжение лучше любого тимбилдинга. В итоге компания получает согласованную команду разных людей с разной природой вместо коллектива раздражённых недопониманий. Ведь ни один стиль не плох сам по себе – главное научиться слышать друг друга сквозь призму этих различий.

SWOT-анализ, если отбросить все формальности, – это не просто набор букв из университетского учебника. Это что-то вроде большой настенной карты, на которой команда может отметить: вот здесь у нас сильные позиции, а тут – слабое место, тут подстерегают риски, а вот здесь открылись неожиданные дорожки к новым возможностям.

О чем вообще речь?

Суть SWOT простая: остановиться на минутку (или на день…) и спокойно посмотреть на себя трезвым взглядом – где мы хороши, где хромаем, что творится вокруг, и как всё это вместе может изменить наш сценарий развития. Иными словами, анализ помогает не метаться вслепую от проблемы к задаче, а принять решения со знанием дела и пониманием своих ресурсов.

Начнем с внутренней кухни:

Сильные стороны (Strengths)

Здесь честно отмечаем то, за что вас действительно уважают и выбирают клиенты или коллеги. Иногда даже невзначай ловишь себя на мысли: «ну это мы умеем круче всех». Например:

– Опытная и хорошо сработанная команда (у кого-то 10 лет на рынке за плечами – это ведь не шутка).

– Собственные уникальные технологии или авторские методики.

– Высокая гибкость в решениях: смогли полностью перестроить работу за неделю после смены курса рынка.

– Прочная репутация – те самые довольные клиенты, которые приводят других.

– Отличная внутренняя коммуникация, когда информацию не надо вытягивать клещами.

Такие вещи кажутся очевидными до тех пор, пока кто-нибудь новый в коллективе вдруг не скажет: «Удивительно! Я впервые вижу такое!» Вот тогда понимаешь – бывает по-другому.

Слабые стороны (Weaknesses)

Это неприятный разговор с самим собой – но необходимый. Точка роста начинается там, где признаёшь: да, у нас есть с этим трудности. Ну например:

– В команде есть просадка по экспертизе (например, никто толком не шарит в маркетинге или продажах).

– Постоянно откладываем долгосрочное планирование «на потом», работаем в режиме тушения пожаров.

– Текучка кадров или размытые роли (сегодня Петя отвечает за одно, завтра уже совсем другое…).

– Оборудование морально устарело и тормозит процессы.

– Часто буксуем из-за конфликтов или недосказанности.

Без иллюзий смотреть в глаза проблемам – единственный шанс их решить.

А что там вовне?

Возможности (Opportunities):

Это всё то хорошее, что само идёт вам навстречу за пределами вашей компании. Здесь важно ловить момент:

– На горизонте появляются новые рынки после изменения валютного курса или какой-то госпрограммы поддержки.

– Клиенты из смежной отрасли проявляют интерес к вашей продукции (ещё пара шагов – и можно сделать пилотный проект).

– Появились свежие технологии – кто первый внедрит их в работе получит фору на год вперёд.

– Демографические сдвиги меняют спрос; вы могли раньше работать только с молодёжью, а теперь появляется интерес от старшей аудитории.

Важно чётко их увидеть до того, как поймут остальные.

Угрозы (Threats):

Ну а куда без них… Это те факторы извне, которые могут подпортить вам жизнь:

– Приходит на рынок серьезный конкурент с демпинговыми ценами.

– Резко растут закупочные цены или усугубляется сложность логистики.

– Усиливается регулирование вашей сферы – придётся вводить новое ПО для отчетности или получать допуски/сертификации.

– Политическая нестабильность/санкции всё чаще откликаются простым вопросом в командных чатах: «А что теперь делать?»

В общем-то угрозы часто включают и такие вещи как форс-мажоры (пожары/пандемии) или общественное мнение сыграло против бренда после неудачной рекламы.

Как использовать SWOT по-настоящему?

Теперь самое интересное: этот анализ сам по себе ничего не делает! Его сила – в действиях после такого обсуждения.

– Соотнесите свои сильные стороны с открывающимися возможностями: Если вы быстры во внедрении решений – сделайте первым ставку на новинку рынка. Есть хорошая сеть контактов? Используйте её для выхода на новые сегменты!

– Посмотрите внимательно: перекрывают ли ваши слабости потенциальные угрозы? Например: если у вас дырявая коммуникация внутри команды и возрастает объём заказов – будьте готовы к сбоям. Значит стоит заранее укрепить это место!

– Стратегии получения выгоды: Где сильны – усиливайте преимущества; где видите просадку – инвестируйте время и ресурсы в улучшения либо найдите партнёров/внешнюю поддержку.

– Живой мониторинг: Все эти штуки быстро меняются – рынок дрогнул вчерашние возможности могут исчезнуть завтра, поэтому обязательно возвращайтесь к этой «карте» регулярно.

В целом SWOT-анализ похож на привычку по утрам быстро оценивать свой гардероб перед зеркалом: сегодня будет дождь? Окей, возьму зонт. Такая практика избавляет от ненужных сюрпризов днём и придаёт уверенности даже перед самыми сложными переговорами (и кризисами).