Читать книгу Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - - Страница 5

У него все было правильно. Четкие цели. Опытная команда. Сбалансированный бюджет. Реалистичный план, согласованный с советом директоров. Даже ежеквартальные ритмы прослеживались, пусть даже они были не очень явные, зато ровные, почти как дыхание.

И все же он чувствовал: система работает, но не живет. Решения принимаются, проекты осуществляются, встречи проходят, но за этим нет движения. Команда стала тише. Даже привычные действия, которые раньше безотказно приносили результат, теперь либо не срабатывали, либо давали его в разы меньше. Как будто проверенные временем методы перестали действовать в новой реальности.

После ковида почти во всех компаниях прошли стратегические сессии. И это было правильно. Мир изменился, и нужно было собраться, многое переосмыслить, найти новые опоры. Руководители компаний сделали это, и тогда это работало. У многих возникло ощущение, что они уже перестроились и готовы идти дальше.

Но сегодня другая реальность. Мир не восстанавливается, он замедляется. Рост ВВП условен. В каких-то отраслях – стагнация, в каких-то – устойчивый спад. Обвалов рынка не происходит, шока нет. Просто каждую неделю чуть ниже спрос, чуть меньше энергии у команды, чуть сильнее усталость.

И в этой реальности стратегические инструменты теряют силу. Ты проводишь сессию, ставишь цели, определяешь приоритеты – все делаешь как надо. Но проходит месяц, и ты снова ловишь себя на той же мысли: видимость движения есть, а реальных подвижек не происходит.

Принятая стратегия создает иллюзию управления. Она вселяет надежду на то, что «если все прописано, значит, все под контролем». Но в стагнации подобные убеждения становятся опасной ловушкой, потому что стратегия – это маршрут, а маршруты имеют значение, когда происходит реальное движение.

Здесь же движения нет – только внешние его проявления и вязкое сопротивление среды. Ты вроде бы двигаешься, но при этом стоишь на месте, вокруг – болото. Никакая постановка целей не поможет, если ты не понимаешь, где именно оказался, если не слышишь слабые сигналы, если не различаешь: это временное явление или новая норма?

Именно в такие моменты со всей очевидностью встает вопрос, который мы предпочли бы не замечать: «Что нам поможет, если стратегия больше не работает?» И этот вопрос был ключевым для нас при написании этой книги.

«Трудности в бизнесе» бывают разными, и в каждом случае работают разные управленческие механизмы. Именно поэтому важно различать три состояния, в которых может оказаться компания: кризис, спад и стагнация.

Кризис – это удар. Вчера было одно, сегодня другое: прекратились поставки, ушли клиенты, обвалился рынок. Требуются немедленные меры: создание антикризисного штаба, принятие жестких решений. Важна фигура лидера, который ведет за собой команду. Кризис пугает, но он и дает драйв и возможности. Инструменты, работающие в кризисе, привычны и хорошо знакомы всем руководителям.

Спад – это медленное утекание жизни, снижение всех показателей. Даже новые продукты, если они и выходят, не оказывают должного эффекта на общую ситуацию в компании. Катастрофа не случилась, но и энергии нет, привычные методы не работают.

Стагнация – внешняя стабильность без роста: компания застревает, движется вяло. Объемы продаж остаются на прежнем уровне или медленно снижаются, сотрудники теряют энтузиазм, разговоры на стратегических сессиях сводятся к тому, «как удержаться». Все вроде в порядке, но эта неопределенность затягивается на кварталы или годы.

И вот что важно: ни спад, ни стагнация – не повод для немедленной мобилизации ресурсов и принятия кардинальных решений. Но это повод для смены образа управленческого мышления, потому что управлять, когда тебя ударили, – это один навык, а управлять, когда никто не бьет, но и не помогает, – совсем другой.

Итак, эта книга как раз о том, как управлять компанией в условиях стагнации или затяжного спада (будем исходить из того, что эти понятия синонимичны), когда уже стало ясно, что возврата к прежней жизни не будет. Здесь не будет готовых рецептов, но будут даны ориентиры, с помощью которых можно сохранить систему и достичь управленческой зрелости.