Читать книгу Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса - Группа авторов - Страница 6

Какой из перечисленных ниже вариантов лучше всего объясняет причины краха руководителей?

• Неэффективная реакция на новую технологию, товар или услугу конкурента;

• неспособность выработать ясное видение или задать направление развития бизнеса;

• неспособность реализовать блестящую стратегию;

• плохо налаженное взаимодействие с советом директоров;

• потеря талантливых людей и неспособность найти им замену.

Какой бы из перечисленных вариантов вы ни выбрали, вы правы – но лишь отчасти. Да, высокопоставленные руководители, как и прочие лидеры, терпят крах потому, что делают нечто (или, наоборот, не делают чего-то), что очень дорого обходится их компаниям, портит публичную репутацию, подрывает конкурентные преимущества или приводит к потере хороших сотрудников. Но если взглянуть пристальнее, то эти варианты ответа указывают лишь на видимые предпосылки провала, но не на те глубинные причины, которые вынуждают лидеров совершать все эти неправильные действия.

Генеральные директора и прочие высшие руководители компаний – почти всегда яркие, здравомыслящие бизнес-лидеры с огромным опытом и превосходным послужным списком. Однако средний срок пребывания в должности генерального директора в крупнейших компаниях сокращается все больше и больше. Обложки журналов пестрят историями о повергнутых идолах. За весьма короткое время высшие руководители превратились из «людей, вызывающих глубочайшее восхищение» в «людей, не заслуживающих ни малейшего доверия». Почему же столь очевидно одаренные лидеры все же принимают плохие решения, отвращают от себя ключевых сотрудников, упускают возможности и не замечают очевидных тенденций и путей развития?

Нам довелось быть коучами для множества генеральных директоров и вести учебные программы по лидерству для руководителей высшего звена по всему миру, и мы сочли этот вопрос очень тревожащим – особенно в свете участившихся в последние годы провалов высшего руководства. Благодаря своей прежней деятельности (Дотлих в прошлом – один из руководителей компании Honeywell International, а Кейро – профессор Колумбийского университета) мы хорошо владеем теорией лидерства и при этом не раз становились свидетелями того, как порочные стратегии и другие ошибочные шаги портили жизнь руководителям и их компаниям. Мы заметили также, что многие неудачи были связаны с очевидными ошибками в реализации вполне разумных стратегий. Оглядываясь назад, можно увидеть, что многие руководители, внезапно совершившие непоправимые ошибки, до того считались сильными лидерами. Что побудило их поступить неверно: была ли это моментальная утрата трезвости мышления – или что-то еще?

«Что-то еще» кажется более правдоподобным ответом. В конце концов, неудачи руководителей по большей части не были следствием недостатка интеллекта. В общем и целом катастрофа случалась тогда, когда разумные и исполненные лучших намерений лидеры действовали нелогично, пристрастно или импульсивно. Читая истории краха компаний, начинаешь задавать себе вопросы вроде: «Почему же руководитель не понял, что нужно действовать немедленно?», или: «Как можно было не увидеть, что при такой стратегии компания не выживет?», или даже: «Почему он вообще не понимал, что творится?» Эти лидеры могли бы уберечь свою карьеру, если бы в сложившейся ситуации обратились к простейшей логике и здравому смыслу.

Многие из этих лидеров сами саботируют свою деятельность, хотя и неосознанно. У них достаточно интеллекта, навыков и опыта, чтобы провести свою компанию через любые испытания, но почему-то им это не удается. Что-то разрушает их карьеру. Что-то, неразрывно связанное с ними самими – как людьми и как лидерами – и действующее ниже порога осознания.

Мы обнаружили, что руководители, как и все лидеры, подвержены воздействию одиннадцати деструкторов – глубоко укоренившихся личностных качеств, которые влияют на их лидерский стиль и образ действий.

Весьма вероятно, что вам присуще по меньшей мере одно из этих качеств. Например, вы можете обладать блестящим аналитическим мышлением, и ваш аналитический рефлекс помог вашей компании избежать тех ошибок, которые совершили компании-конкуренты.

Вместе с тем ваша предрасположенность к анализу может деформироваться, когда вы попадаете в стрессовую ситуацию. Вы становитесь настолько аналитичны, что цепенеете, когда необходимо начать действовать. Вы продолжаете анализировать даже там, где уже надо принимать решение.

Ваше стремление к анализу берет верх над здравым смыслом. Впрочем, с вашей точки зрения, этот дополнительный анализ в высшей степени оправдан. Это качество встроено в вас, и вам очень трудно сделать шаг в сторону и осознать, что черта, которая в другое время была вашей сильной стороной, превратилась в деструктор лидерства. Вы искренне не понимаете, что же вы делаете не так (в конце концов, ведь это ровно то, что на протяжении многих лет приводило вас к успеху), – и вот судьба наносит вам коварный удар.

Хорошая новость состоит в том, что этот удар можно предотвратить. Когда вы научитесь выявлять эти деструкторы и справляться с ними, вы сможете заметить катастрофу задолго до того, как она случится, и совершить те шаги, которые не позволят ей нанести ущерб вашей карьере и вашей компании.

Мы собираемся познакомить вас с этими одиннадцатью деструкторами, но прежде расскажем о том, как выдающиеся усилия нескольких человек способствовали появлению тех мыслей и инструментов, которые вы найдете на страницах этой книги.