Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

Оглавление

Группа авторов. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

Предисловие

Введение

Коучинг, наставничество или управленческое влияние? Светлана Иванова

Психологический тип

Тип референции[3]

Уровень квалификации и лояльности

Уровень креативности, «процедуры – возможности»

Требования к руководителю

Лидерские компетенции и их определение. Модель успеха в конкретной организации. Светлана Иванова

Универсальная модель лидерских компетенций и ее определение

Что можно корректировать и выработать?

Специфика корпоративной культуры и бизнеса

Две модели лидерства: харизматическое и экспертное

Модель лидерства и специфика деятельности

Модель лидерства и этапы жизненного цикла организации

Модель лидерства и особенности корпоративной культуры

Специфика корпоративной культуры компании и системы ценностей. Что нам нужно учесть при выявлении лидеров

Технологии оценки лидерских компетенций. Светлана Иванова

Алгоритм интервью, технология и этапы управленческого анализа и эксперимента

Управленческий эксперимент

Ситуационное, или кейс-интервью

Интервью с помощью проективных вопросов

Метод «Три плюса и три минуса»

Методы практической проверки потенциала, успешности движения сотрудников и их дополнительного развития

Истинная мотивация к карьерному росту или жажда заменителей? Как отличить одно от другого?

Шаг первый: осознание составляющих работы руководителя

Шаг второй: выявление мотиваторов карьерного роста с помощью проективных вопросов

Практические методы развития людей и проверка их готовности к следующему шагу. Светлана Иванова

Проекты

Проекты рабочие

Проекты смежные

Проекты «общественные»

Руководство проектом и спонсор проекта

Анализ проекта

Вовлечение в бизнес-планирование или принятие решений

Участие в совещаниях более высокого уровня

Вовлечение в наставничество, коучинг

Опережающие тренинги

Стажировка

Замещение

Промежуточные ступени роста

Лидерство на совещаниях и во время мозговых штурмов

Снижение уровня контроля

Положение «вне зоны комфорта»

Модель коучинга «ПРАВДА» и примеры ее эффективного применения. Светлана Иванова

Модель «Правда»

Подводные камни каждого из этапов и что с ними делать

Модель «ПРАВДА»: варианты ответов

Развивающий процессный контроль и двойные визиты. Светлана Иванова

Подводные камни двойных визитов

Как анализировать и давать обратную связь

Как поддерживать сотрудника в дальнейшем

Уровень обобщения

«Обзор 360 градусов» как метод развития. Светлана Иванова

Основная цель

Основные правила: Как составлять и проводить опрос

Какие решения могут приниматься на основе полученных результатов? Что анализировать и на что обращать внимание?

Кейсы из практики использования опросника

Ответ на задание (расшифровка компетенций и типов вопросов)

Группы компетенций и компетенции. Распределение по вопросам

Виды управленческого влияния. Дмитрий Болдогоев

Метафорическое влияние

Рефрейминг

Практикум

Наши варианты рефрейминга

Эксперимент как метод управленческого влияния

Психодрама

Критическая обратная связь по модели «ПРОСТОР» Светлана Иванова

Наставничество и обучение. Светлана Иванова

Место обучения и наставничества

Универсальная модель обучения

Методы «Делай, как я» – обучение действием

Цикл Колба

Дидактический метод

Объяснительно-иллюстративный метод

Эвристический метод

Выбор провайдеров обучения для своих сотрудников

Создание учебного центра компании. Оксана Жигилий

Чему учить?

Состав сотрудников УЦ

Поиск

Адаптация

Мотивация

Дистанционный менеджмент. Развитие персонала. Эмма Борчанинова

Как правильно выбрать?

Внутренний PR, направленный на формирование культуры развития. Анна Глотова

Формирование корпоративной культуры и идеологии развития и максимальная реализация потенциала

Сторителлинг, корпоративные СМИ и корпоративные мероприятия. Какие подарки делать сотрудникам, исходя из идеи постоянного развития потенциала

Сторителлинг

Корпоративные СМИ

Корпоративные мероприятия

Система коммуникаций и получения обратной связи при продвижении и перемещении сотрудников

Как распространять информацию о внутренних конкурсах на замещение вакантных должностей, о продвижениях и перемещениях. Механизм действия внутренних коммуникаций при продвижениях и перемещениях

Инструменты создания позитивной мотивации: как делиться знаниями, быть наставником, обмениваться опытом

Приложения

Тип референции

Процедуры – возможности

Кейс «Виртуальный отдел»

Отдел Х

Дополнительные материалы

Алгоритм анализа «ХОЧЕТ – МОЖЕТ»

Алгоритм версионного анализа поведения сотрудников «Весы»

Модель 5В внедрения изменений

Четыре Я человека

Об авторах

Отрывок из книги

Не вызывает сомнения факт, что любой компании независимо от ее масштаба и сферы деятельности необходимы и лидеры, и успешные сотрудники. В динамично изменяющихся условиях современного мира владельцам и руководителям бизнеса не всегда удается заметить и определить потенциал своих сотрудников, а также те рычаги, использование которых способствовало бы появлению и развитию лидеров в своем коллективе. Вследствие этого основной акцент ставится не на внутренние ресурсы компании, а на привлечение талантов извне, и задача эта обычно возлагается на рекрутеров. Как результат, компания получает некий сырой материал, который нужно развивать с учетом специфики бизнеса, внутренних норм и мотивировать для эффективной отдачи. И это, в принципе, естественно.

Имея солидный практический опыт в области привлечения ресурсов, я убежден, что этот подход далеко не всегда оправдывает себя и приводит к нужным результатам. Для того чтобы сотрудник смог проявить свои лидерские компетенции и показать максимальную эффективность, мало возлагать надежды только на хедхантеров, предоставляющих профессионалов с высоким потенциалом. Немаловажным, а зачастую и решающим является тот факт, что сама компания должна вносить большой вклад в развитие и поддержку потенциала своих сотрудников.

.....

• Приоритет дела, результата, а не личных амбиций. Иными словами, если для лучшего развития сотрудника нам нужно «продавать идеи», надо это делать.

• Умение «продавать идеи». За годы работы с разными компаниями и руководителями я заметила интересное явление: топ-менеджеры, пришедшие из сферы продаж, коммерции, гораздо легче и успешнее в коучинге, чем вышедшие из финансовой или технической сфер. Это связано с более развитыми коммуникативными навыками и умением убеждать, которые и позволяют им «продавать идеи». В дальнейшем этот процесс я буду называть более традиционно – мотивировать к изменениям.

.....