Читать книгу Маркетинг спорта - Группа авторов - Страница 39

Маркетинг можно рассматривать как концепцию и как функцию. На концептуальном уровне маркетинг представляет собой совокупность взглядов и подходов, которые ставят потребителя во главу угла работы организации. Маркетинг как функция – это исследования, разработка продукта (услуги), ценообразование, дистрибуция и продвижение продукта (Sargeant, 2005).

Управляя взаимодействием между организацией и ее клиентами крайне важно правильно определить ключевые группы потребителей. Коммерческая организация всегда знает, кто ее ключевые клиенты. Для некоммерческой организации это не столь очевидно, и она не всегда понимает, с представителями каких групп населения должна работать.

Кроме того, маркетинг способствует повышению удовлетворенности потребителей. Хотя большинство спортивных организаций не может влиять на «производство» базового продукта (соревнования или игры), но, несомненно, может добиться его расширения за счет предоставления дополнительных услуг (Mullin, Hardy and Sutton, 2000). Разработка программы для табло, на котором высвечиваются имена и номера игроков, не требует больших усилий от клубов, но обеспечивает неоценимые удобства зрителям. В то время как профессиональный коммерческий клуб предоставляет эту услугу как нечто само собой разумеющееся, некоммерческий клуб может счесть это нововведение слишком дорогим и требующим неоправданных затрат. В то же время маленький любительский клуб может с самого начала предоставлять эту услугу, причем давать на отдельной странице табло информацию о каждом игроке команды. Болельщики будут благодарны за информацию о ключевых игроках, спонсоры оценят рекламные возможности, а клуб сможет продвигать запланированные мероприятия, подогревая интерес публики к ним. Масштабы маркетинговых инициатив будут зависеть от конкретного продукта, но конечный результат в любом случае будет позитивным.

Преимущества приемов маркетинга, подобных описанному, открывают некоммерческой организации широкие перспективы для привлечения ресурсов. Большинству некоммерческих организаций приходится искать деньги. Инструменты маркетинга облегчают работу фандрайзеров и позволяют организации эффективнее выполнять свою миссию. Профессиональный подход к маркетингу помогает организации выявить свои базовые компетенции или, иначе говоря, определить, что она может сделать для того, чтобы увеличить добавленную стоимость и, следовательно, объем предлагаемых услуг. Эффективность такого подхода можно повысить за счет системного подхода к формулированию целей организации и контролю над деятельностью.

Как правило, некоммерческие организации не производят материальные продукты, а предоставляют услуги. Это применимо к большинству спортивных организаций, независимо от того, коммерческие они или некоммерческие. Так, Саржент (Sargeant, 2005) указывает, что именно «нематериальность» продукта затруднят маркетинг в некоммерческих организациях. Можно выделить четыре таких основных различия.

1. Нематериальный характер. Невозможно наблюдать физический результат потребления услуги. Спортивные услуги нельзя хранить или накапливать.

2. Неотделимость процесса производства от процесса потребления. Материальные блага сначала покупаются, а потом потребляются. Услуги сначала продаются, а потом потребляются (то есть производство неотделимо от потребления). Не известно, насколько качество потребляемой услуги соответствует ожидаемому.

3. Неопределенность. Почти невозможно заранее проконтролировать качество услуги. Особенно трудно проконтролировать качество спортивных продуктов, само понятие «качества» мероприятия или результата соревнований лишено определенности.

4. Невозможность хранения. В отличие от материальных продуктов услуги нельзя хранить и воспроизводить. Кроме того, предложение спортивных услуг ограничено. Команда может сыграть лишь определенное количество игр. Услуги разнятся по качеству (результату), их нельзя вернуть продавцу и снова продать.

Хотя эти особенности характерны для продуктов многих некоммерческих предприятий, больше всего они присущи спортивным продуктам, непосредственно связанным с предоставлением услуг потребителям. Положение осложняется тем, что спорт, как правило, является объектом пристального внимания общественности, которое может проявляться как через СМИ, так и непосредственно в процессе потребления услуг.

Кейс 2.3. Некоммерческие спортивные организации: плюсы и минусы

Австралийская футбольная лига (AFL) – некоммерческая спортивная организация, обладающая значительными финансовыми ресурсами. В нее входят 16 клубов по всей стране. В течение сезона 2003 года матчи лиги посмотрели 6,4 млн человек. В пяти крупнейших городах страны по телевизору игры увидели около 3,8 млн человек. Численность официально зарегистрированных членов лиги составила 440 000 человек. Доход организации – 114,7 млн австралийских долларов, в том числе чистая распределяемая прибыль – 4,7 млн австралийских долларов. Клубам AFL было переведено 79,6 млн, в том числе двум клубам – по 1 млн австралийских долларов. Почти 8 млн австралийских долларов было передано Ассоциации игроков AFL (в фонд ветеранов спорта и на финансирование программ социального обеспечения игроков). На улучшение организации игр было выделено 16,5 млн австралийских долларов. Около 6 млн австралийских долларов было израсходовано на реконструкцию игровых полей.

Прочное финансовое положение AFL обусловлено тем, что ее доходы всегда превышают расходы и свободные средства она направляет на целевые программы. Возможность поддерживать игроков и совершенствовать организацию игр – результат регулярного получения прибыли.

Австралийская федерация бейсбола (ABF) признает, что у нее нет эффективной бизнес-стратегии. По ее мнению, причины этого многочисленны и разнообразны, но главная из них (что характерно и для других национальных спортивных организаций) в том, что основное внимание уделяется администрированию спорта, разработке политики, организации команд, проведению спортивных соревнований и мероприятий, а также обеспечению соблюдения всех соответствующих правил и процедур.

ABF отмечает, что ее деятельность носит чисто спортивный характер и сконцентрирована на развитии целевых программ. По меркам австралийских спортивных организаций, ABF – некоммерческая организация среднего масштаба. В период с 2000 года по 2005 год ее среднегодовой доход не превышал 2,8 млн австралийских долларов. В прошлом около половины общего объема финансовых ресурсов ABF получала из бюджетных источников.

Зависимость ABF от финансовой поддержки государства отражает ситуацию в австралийском спорте в целом. Финансовые органы государства фактически диктуют ABF, как и на какие цели расходовать средства. Естественно, государство не может не влиять на штатное расписание и деятельность национальной спортивной организации. Главная проблема в том, что спорт становится зависимым от государственного финансирования, причем изменить такое положение чрезвычайно трудно. Перед советом директоров ABF – небольшой, ограниченной в средствах национальной спортивной организации – стоит задача: разорвать порочный круг, разработав и воплотив на практике такую стратегию развития бизнеса, которая позволит увеличить приток выручки и объем продаж, а также расширить возможности маркетинга применительно к бейсболу.

ABF серьезно пересмотрела свою деятельность и разработала стратегические направления развития бейсбола. Цель ассоциации – обеспечить прибыльность бизнеса в рамках данного вида спорта без снижения качества спортивного продукта и ущерба программам подготовки спортсменов.

Источник: Australian Baseball (2003), The Sport of Baseball in Australia National Business Plan: AFL (2003); 107^th Annual Report 2003.

Вопросы

1. Можно ли спортивную организацию с оборотом свыше 100 млн австралийских долларов, отнести к числу некоммерческих?

2. Как спортивная организация, борющаяся за выживание и возможность предоставлять услуги населению, может использовать маркетинг?

3. Если бы вы были управляющим AFL, как бы вы вели бизнес? А если бы вы были управляющим ABF?