Читать книгу Царь горы. Пробивной характер и психология конкуренции - Группа авторов - Страница 6

1

Принцип домашнего преимущества, то есть игры на своем поле, важен на всех уровнях корпоративного и политического мира, и им пользуются практически во всех видах переговоров, официальных и неофициальных.

Осенью 1998 года наш хороший приятель Кирк Хэнлин находился на борту самолета президента США, летевшего в Токио. В те времена Кирк был главой управления Белого дома по организации поездок Билла Клинтона и отвечал за все перемещения президента, за каждую встречу и любое событие в течение его рабочего дня. По мере приближения гигантского самолета к пункту назначения Хэнлина все больше беспокоили первые несколько минут прибытия. Предполагалось, что президент должен сразу отправиться в резиденцию императора Акихито. Клинтон был первым американским президентом, которому предложили встретиться с императором в его частной резиденции, и Хэнлин знал, что даже малейшее опоздание может повлечь за собой международный скандал.

Место проведения дипломатических мероприятий во многих случаях характеризует весь переговорный процесс. В идеальной ситуации все происходит на нейтральной территории, где ни одна сторона не может претендовать на преимущество своего поля в каком бы то ни было виде. Тильзитский мирный договор был подписан французским императором Наполеоном и российским царем Александром I на плоту посередине реки Неман. Окончание холодной войны американский президент Джордж Буш – старший и генеральный секретарь ЦК КПСС Михаил Горбачев провозгласили во время мальтийского саммита, проходившего на бортах двух кораблей – советского и американского.

Встреча Клинтона с императором Акихито проходила в очень щекотливый момент. Соединенные Штаты Америки и Япония находились в состоянии непрекращающегося конфликта по ряду торговых вопросов. Усугублял ситуацию инцидент с изнасилованием японской школьницы американскими солдатами – преступление произошло на Окинаве за два года до приезда президента США, но многие японцы все еще пребывали в ярости. В те годы в Японии базировалось около пятидесяти тысяч американских военнослужащих, и чуть менее половины населения страны (40 %) хотело, чтобы все они покинули их территорию.

Казалось, буквально на всех уровнях японского общества только и говорили, что американцы – более чем незваные гости в их доме. Визит президента США представлял собой попытку как на словах, так и на деле изменить сложившуюся точку зрения.

Самолет снижал высоту, а Хэнлин перебирал в памяти детали своей прошлой поездки в Японию, во время которой он занимался подготовкой президентского визита.

Японцы, пытаясь использовать домашнее преимущество, всегда проводили встречи в небольших, душных помещениях. Зная, что многие американцы – ярые противники курения, японцы курили во время совещаний, рассчитывая на то, что партнеры по переговорам быстрее согласятся с их условиями, только чтобы поскорее покинуть заполненное дымом помещение. Правда, эта уловка не принесла желаемых результатов и лишь позабавила Хэнлина. Ему предстояло урегулировать самое серьезное разногласие: дело в том, что японцы выступали против присутствия корреспондентов в автомобильном кортеже президента США, так как из соображений безопасности у них в стране было не принято так делать. Хэнлину ничего не стоило уступить – хотя бы ради того, чтобы не задевать чувств принимающей стороны. Но он настаивал на своем, поскольку представители средств массовой информации всегда сопровождают американского президента.

За этим стоит свой сокровенный мотив, который обычно не афишируется. Убийство президента Джона Кеннеди стало одним из крупнейших событий в истории США, но в Далласе, на месте преступления, не оказалось ни одной камеры. Поэтому, вскоре после 1963 года, при Белом доме всегда находится корпус аккредитованных корреспондентов и репортеров, более известный как президентский пул или «президентский дозор». Глава государства не может сделать и двух шагов за стенами Белого дома без сопровождения по крайней мере нескольких снимающих его репортеров.

И вот два года спустя Хэнлин узнает, что японцы снова отказывают представителям СМИ сопровождать президентский кортеж. Он прекрасно понимал, чем это грозит ему лично: какой шум поднимут дома, если не удастся добиться присутствия президентского пула в резиденции императора во время визита Клинтона. От Хэнлина зависело, появятся ли в прессе заголовки следующего характера: «Американская пресса не допущена на встречу между президентом США и императором Японии» (естественно, со скрытыми намеками и заговорщицкими интонациями).

Подумав, Хэнлин пришел к выводу, что единственный выход – рассказать о сложившейся ситуации Клинтону. Он направился в аналог Овального кабинета, который есть на борту номер один, и быстро ознакомил президента с проблемой присутствия американских репортеров в президентском кортеже.

Самолет приземлился, и Хэнлин вздохнул с облегчением, потому что увидел в ряду лимузинов микроавтобус с надписью «Пресса», в который садились все аккредитованные журналисты.

По сигналу Хэнлина кортеж благополучно отправился в путь, однако автомобили не успели даже покинуть аэропорт, как на его телефон пришла отчаянная мольба о помощи. Японцы остались верны себе и перехитрили всех. Да, представители прессы находились в своей машине, но японская служба безопасности их не выпустила. Разгневанные журналисты так и сидели в микроавтобусе, оставшемся на парковке рядом с самолетом президента.

Хэнлин тяжело вздохнул. Президентский кортеж уже почти выезжал за пределы аэропорта. Проще всего было бы оставить все как есть, но Хэнлин решил настоять на своем и тут же придумал хитрый тактический ход. Он позвонил водителю Клинтона и попросил его остановиться у края дороги.

Агенты секретной службы припарковали президентский лимузин. Хэнлин выскочил из своего автомобиля и подбежал к машине, в которой находился Клинтон. Президент опустил стекло, и Хэнлин наклонился к нему.

– Господин президент, мне просто нужно, чтобы они видели, как я разговариваю с вами, – сказал он и быстро изложил свой план.

– Да, но мне никак нельзя опоздать на встречу с императором, – ответил Клинтон.

Весь мир знал привычку Клинтона везде опаздывать, а также чрезмерную пунктуальность императора Акихито.

Хэнлин успокоил президента, сказав, что рассчитал всю поездку по секундам, так что в запасе оставались минуты две-три.

– Договорились, но мне нельзя опаздывать.

– Вы не опоздаете, сэр. Я обещаю.

Когда Хэнлин бежал назад, к автомобилям японской службы безопасности, он осознавал, что через несколько минут может вызвать гнев не одного, а двух глав государств.

– Я только что говорил с президентом Клинтоном, и он хочет знать, кто именно не позволил автомобилю с его журналистами присоединиться к кортежу. Президент дал мне лист бумаги и попросил, чтобы вы написали на нем имя этого человека на японском языке. Он намерен отдать этот лист императору, чтобы тот точно знал, кто из его подчиненных несет ответственность за опоздание президента Соединенных Штатов Америки на встречу.

Хэнлин отдал японцам клочок бумаги и стал ждать их реакции. Шли секунды, которых у него оставалось все меньше и меньше.

Хэнлину, конечно, не назвали имени. Вместо этого ему сообщили, что американские журналисты уже присоединяются к президентскому кортежу.

Билл Клинтон прибыл в резиденцию императора вовремя; у него даже осталось в запасе несколько секунд.

В тот же день президент США начал серию двусторонних переговоров с премьер-министром Японии Кэйдзо Обути. После их завершения два государства заявили о важности дальнейшего присутствия на японской территории американских военных баз.

На приеме, куда явились высокопоставленные лица Японии и США, президент Клинтон сказал: «В центре всех наших усилий находится прочная связь между народом Соединенных Штатов Америки и народом Японии. Наш альянс по обеспечению безопасности – это краеугольный камень стабильности в Азии. Наша дружба демонстрирует Азии и всему миру, что совсем разные общества могут поддерживать гармоничные отношения, которые приносят пользу всем».

Президент напомнил о непосредственной угрозе суверенитету Японии со стороны Китая и Северной Кореи, подчеркнув, что эта проблема намного серьезнее, чем пребывание на их земле немногочисленного контингента военнослужащих США. И предложил японцам и американцам поднять бокалы за новый курс.

Да! Местоположение, местоположение…

На первый взгляд представляется очевидным: в дипломатии на высшем уровне преимущество своего поля настолько сильно, что потребуется исключительная настойчивость и изобретательность, чтобы добиться поставленных целей. Однако не столь очевидно другое: то же самое происходит каждый раз, когда переговоры начинают две компании или два человека.

Профессор Университета Британской Колумбии Грэм Браун попросил несколько пар студентов провести имитацию переговоров по заключению контракта. Он составил скользящий график и выделял свободный кабинет тем студентам, которые приходили раньше. Студенту, прибывавшему первым на «переговоры», Браун вручал ключ от кабинета, предоставлял доступ к компьютеру и даже предлагал украсить стены симпатичными картинками. Более того, Браун давал около двадцати минут на то, чтобы студент мог освоиться в кабинете. Когда приходил второй участник, они приступали к переговорам. В итоге студенты, успевшие комфортно расположиться в кабинете, получали все, что им было нужно, и даже больше.

Браун пришел к выводу, что игравший на своем поле получает огромное преимущество: его достижения могут на 160 процентов превосходить результат соперника.

Согласно теории исследователя, сотрудник, подающий прошение повысить его по службе или поднять ему зарплату, имеет больше шансов на успех, если делает это не в кабинете начальника, а на своей территории. Когда две команды одной компании работают вместе над каким-либо проектом, группа, которая берет на себя организацию еды (кофе и рогалики) в комнате для переговоров, с большей вероятностью возьмет на себя ответственность за весь рабочий процесс.

Ученые исследуют феномен домашнего преимущества в спорте с 1970-х годов. Во всем мире, в самых разных играх, начиная от американского бейсбола и заканчивая китайским кёрлингом, те из соперников, кто играет на своем поле, имеют больше шансов на победу. В матчах НБА команда хозяев поля выигрывает в 63 процентах. Принцип домашнего преимущества действует в хоккее, регби, австралийском футболе и конькобежном спорте. Недостаток игры на чужом поле – это не только высокая вероятность проигрыша. Иранские футболисты гораздо чаще получают травмы во время игр на выезде, чем дома.

Когда команда играет у себя дома, меняется даже стиль ее игры. По итогам исследования, проведенного среди университетских и профессиональных баскетбольных команд, в команде, принимающей на своем поле, тон игры задают центровые и нападающие. Хозяевам лучше удаются блоки, перехваты и успешные броски. Команда гостей действует в соответствии с оборонительной тактикой углового защитника. Игроки команды гостей лучше выполняют такие элементы игры, как пас, предшествующий удачному броску, трехочковый бросок, подбор и умышленный фол. Различия между методами игры команды хозяев и команды гостей настолько велики, что исследователи рекомендуют тренерам учитывать место проведения матчей еще в период подготовки к ним.

Преимущество своего поля проявляется еще больше, если результат кажется непредсказуемым. Как правило, это происходит в начале сезона, в начале игры, или когда команда хозяев существенно отстает от команды гостей.

Все сходятся на том, что домашнее преимущество действует очень эффективно. Однако до сих пор остается загадкой, почему так происходит.

Теорий существует множество. Некоторые объясняют этот феномен предвзятостью судей. Считается, что на их решения оказывают определенное влияние крики болельщиков, поддерживающих команду хозяев поля. Однако это не объясняет, почему сами игроки меняют свою стратегию.

Еще одно популярное объяснение состоит в том, что команды, играющие на чужом поле, могут испытывать усталость после долгих перелетов, смены часовых поясов и жизни в отелях. Это объясняет преимущество своего поля, но только частично, поскольку команда хозяев может потерять свое превосходство при отсутствии каких бы то ни было различий в методах игры с командой гостей. Специалист по статистике Ричард Поллард проанализировал показатели побед и поражений тридцати семи профессиональных команд, которые переехали на новые стадионы, расположенные в том же городе. Можно было бы предположить, что современный, усовершенствованный спорткомплекс должен помогать спортсменам, но полученные Поллардом данные говорят об обратном: вначале команды реже выигрывают на новом месте, чем на старом.

Если вы зададите этот вопрос болельщикам, они скажут, что преимущество своего поля обусловлено тем эмоциональным возбуждением, которым заполнены трибуны стадиона. Но это тоже объясняет далеко не все. Несколько лет назад бесчинства на трибунах во время футбольных матчей между итальянскими командами приобрели слишком большой размах, и некоторые команды предпочли играть на стадионах с пустыми трибунами – на игру не был допущен ни один болельщик. Но команды, игравшие на своем поле, все равно выигрывали.

Возможно, самое интересное объяснение домашнего преимущества заключается в том, что болельщики, наблюдающие за игроками и фиксирующие каждое их движение, выступают в качестве начальника или инспектора. В этом может быть и причина того, что преимущество своего поля со временем ослабевает. В прошлом команда могла беречь силы во время игры на выезде, и об этом знали бы только несколько болельщиков. Но когда широкое распространение получила трансляция матчей по телевидению, болельщики команды хозяев получили возможность всегда смотреть игры своей команды и требовать от игроков полной отдачи во всех матчах без исключения.

Однако у рассмотренных рассуждений есть один недостаток: они все главным образом относятся только к спортивным играм. Имеющиеся сегодня гипотезы о феномене домашнего преимущества не позволяют объяснить, почему он был обнаружен и в других областях конкуренции, где нет судей, нет болельщиков и нет переездов. Например, играющие дети имеют больше шансов на победу, если игра проходит в их классной комнате; а ребенок из соседнего класса занимает оборонительную позицию и готов отдать свое шоколадное печенье по первому требованию.

Люди чаще соглашаются на выпуск школьных облигаций, если голосование проходит в здании школы – находясь на ее территории, они элементарно не могут отказать ей в помощи. Среди спорящих студентов больше шансов на победу имеют те, в чьей комнате в общежитии проходит спор.

Учитывая эти и другие данные, исследователи пришли к выводу, что преимущество своего поля объясняется причинами эволюционного характера и связано с так называемым территориальным поведением – глубоко укоренившейся внутренней потребностью защищать свое жизненное пространство, когда вы готовы вступить в борьбу и дать отпор непрошеным гостям. Чувствуя возможную опасность, вы становитесь более уверенными в себе, мотивированными и агрессивными. Вы больше верите в собственные силы и контролируете окружающую среду способом, который больше всего отвечает вашим потребностям. Современные ученые изучают нейробиологические аспекты домашнего преимущества, но полученные ими данные говорят о том, что победа на своем поле активизирует центр подкрепления другим, более явно выраженным способом. Таким образом, достигнутый на своей территории успех представляет собой более волнующее событие, к которому стоит стремиться и которое приносит большее удовлетворение.

По мнению профессора Брауна, территориальное поведение представляет собой, в сущности, социальное явление, в основе которого лежит стремление не пускать в свой дом чужаков. Другими словами, недостаточно сказать: «Это мое!» Потребность оберегать свои владения заставляет нас говорить: «Это не твое, а мое!» Владение своим местом – будь то взлетная полоса аэропорта или офисный закуток – дает ощущение безопасности, формирует целостность личности и пробуждает чувство сопричастности.

Даже малейшее проявление чувства собственности вызывает в человеке рефлекс защиты своей территории. Для этого не потребуется долгих лет жизни. Это происходит мгновенно. В экспериментах с видеоиграми было сделано следующее наблюдение: если игрок добирался до пункта назначения всего на десять секунд раньше соперника, у него было больше шансов одержать победу в игре.

Так же быстро люди проникаются уважением и к чужому чувству собственности: те, кто приходит на встречу позже, легко соглашаются с ролью гостей и в большинстве случаев считаются с мнением пришедших раньше. Именно опоздавшие предпочтут скорее «спасаться бегством», чем удерживать свои позиции. Принцип территориального поведения объясняет, почему пешеходы часто просят прощения у проходящих мимо них: на подсознательном уровне у людей возникает ощущение, что кто-то уже «завладел» тем участком тротуара, на который они ступили, и всем остальным необходимо разрешение, чтобы пройти по нему.

Как только у людей возникает чувство собственности на то или иное пространство, желание встать на его защиту становится очень сильным. В одном торговом центре в Атланте исследователи подсчитали, сколько времени требуется автомобилисту, чтобы покинуть стоянку, если занять его место хотят другие водители, – он освобождает его в два раза дольше. Даже когда человеку необходимо срочно ехать, он будет медлить, прежде чем уступит свое место другому.

2

Около десяти лет назад исследователи Университета Трира предложили молодым людям, которым было немногим за двадцать, предстать перед строгой комиссией и произнести речь pro domo sua[10]: почему они считают себя самыми лучшими кандидатами на вакантную должность. Участникам эксперимента полагалось стоять перед микрофоном, а им в лицо безжалостно направлялась видеокамера, фиксирующая каждый их нервный жест и беспокойный взгляд.

Некоторым претендентам разрешили привести с собой приятеля, подругу, жену или мужа, которые могли бы их поддержать.

После собеседования каждый участник должен был смочить слюной специальную губку, чтобы по этим образцам исследователи могли определить их психологическое и эмоциональное состояние во время собеседования.

Перед проведением эксперимента ученые были совершенно уверены, что поддержка в лице близкого человека снизит уровень стресса при произнесении речи. С мужчинами именно так и случилось: присутствие подруги или жены заметно их успокаивало. Но с женщинами – к большому удивлению исследователей – все происходило наоборот: присутствие друга или мужа только повышало их уровень беспокойства. Внимание близких скорее смущало их, чем вызывало чувство комфорта. Они ощущали себя так, словно им выносили приговор.

Вряд ли открытие исследователей имело отношение к тонкостям супружеских отношений. Скорее всего, оно отражало парадоксальность ситуации: когда вы делаете что-то важное или принимаете участие в соревновании, то присутствие близкого человека, которое в таких случаях обычно помогает, иногда не приносит пользы.

Нечто подобное может вспомнить каждый, кто занимался в детстве спортом, выступал на танцевальных вечерах или принимал участие в прениях. Одним на самом деле было необходимо, чтобы в зале сидели родители. Другим совсем не хотелось видеть родителей, поскольку их присутствие порождало чувство страха разочаровать близких людей и только усиливало необходимость выглядеть еще лучше.

Если кто-то в вас верит, это укрепляет вашу уверенность в своих силах. Однако когда такая вера сопровождается слишком высокими ожиданиями, она только усугубляет трудности. Оправдать такие надежды очень сложно, поэтому участник соревнований начинает просчитывать каждый шаг, вместо того чтобы положиться на доведенные до автоматизма навыки.

Загадка вот в чем: почему так происходит? Почему поддержка со стороны (на самом деле кого угодно) иногда помогает людям, а иногда мешает? Мы уже упоминали, что болельщики обычно контролируют каждый ваш шаг и не дают уменьшить усилия. Но в данном случае мы говорим не о затраченных силах, а о психологическом эффекте: почему присутствие других людей в одних случаях подбадривает нас, а в других – заставляет волноваться?

Нам известно единодушное мнение матерей, чьи дети занимаются фигурным катанием: необходимо довольно долго ходить на все тренировки ребенка, чтобы он привык к вашему присутствию и чтобы в дальнейшем вы не мешали ему во время соревнований. Если вы приходите только на большие события, это может навредить, а не помочь вашему ребенку. Разумеется, присутствие мамы на тренировке приносит пользу не только ребенку. Она наблюдает за его занятиями, видит, как он старается, падает, делает ошибки, – и у нее не будет несбыточных ожиданий по поводу его будущих побед.

На рабочих местах складывается такая же парадоксальная ситуация. В некоторых случаях сотрудники прилагают больше усилий, зная, что руководитель обычно наблюдает за ними. Но верно и другое: чрезмерный контроль со стороны руководства повышает уровень стресса сотрудников и становится отвлекающим фактором, который ослабляет их сосредоточенность и снижает продуктивность.

Ли Трэвис из Университета штата Айова еще в 1925 году писал, что первокурсники гораздо лучше выполняют задания, если за ними наблюдают студенты старших курсов. Хотя в задачу последних не входило оценивать качество работы первокурсников – они просто внимательно следили за ними, – у новичков все равно возникало ощущение, будто их экзаменуют. А поскольку никто из них не хотел упасть в глазах старших товарищей, они становились более внимательными и упорными.

Работу Трэвиса сразу поставили в один ряд с выводами Нормана Триплетта: эффективность работы повышает не только конкуренция, но и присутствие наблюдателей. Ажиотаж вокруг исследования Трэвиса повлек за собой множество других экспериментов, в которых использовались всё новые и новые задачи, хотя и не столь изощренные, как «состязательная машина» Триплетта. Однако при всем разнообразии задач сохранялась основная идея, состоявшая в том, чтобы участники экспериментов не имели никакого предыдущего опыта в тех работах, которые им предстояло выполнять. По замыслу исследователей рабочие учились проходить лабиринты, солдаты Национальной гвардии начинали подавать световые сигналы, студенты запоминали бессмысленные слоги – причем все они выполняли это и в одиночестве, и в присутствии наблюдателей, руководителей или учителей. В итоге многих таких исследований были сделаны выводы, к которым пришел и Трэвис. Но, увы, в ходе многих экспериментов ученые обнаруживали негативное влияние присутствия других людей, сказывавшееся на эффективности выполнения поставленных задач. И в результате из-за столь противоречивых результатов исследователи потеряли интерес к данной проблеме.

Вновь эту тему поднял в 1965 году психолог Роберт Зайонц, работавший в то время в Мичиганском университете. Во всех предыдущих исследованиях он заметил определенную закономерность, объяснявшую, в каких случаях присутствие других людей способствует, а в каких препятствует эффективности работы. Зайонц выдвинул предположение, что ключевым фактором являлось следующее: находятся ли участники эксперимента на стадии обучения или уже овладели соответствующим навыком. Если они только учились делать что-то, присутствие наблюдателей негативно сказывалось на их успехах. Если у них уже был кое-какой опыт, присутствие других людей повышало эффективность работы. Зайонц писал по этому поводу: «Если говорить в общепринятых психологических терминах, присутствие наблюдателей способствует повышению эффективности и замедляет обучение».

Процесс обучения сам по себе вызывает стресс. Но когда вы уже освоили что-то, то можете извлечь для себя пользу из дополнительного давления, чтобы наилучшим образом выполнить задание.

В то время Зайонц называл свою идею «предварительным обобщающим выводом». Проанализировав результаты первых физиологических экспериментов над крысами и обезьянами, он выдвинул предположение, что присутствие сторонних наблюдателей повышает уровень возбуждения, что в свою очередь усиливает мотивацию и стремление к превосходству.

С тех пор выводы ученого стали нормой. Каждое очередное исследование показывало, что даже благожелательно настроенная аудитория может стать отвлекающим фактором для тех, кто пытается освоить новое дело, даже если это всего лишь видеоигра. Причем не имеет значения, насколько деликатно ведут себя наблюдатели – то есть ни во что не вмешиваются и не мешают. Само их присутствие создает эффект оценки. Идея, что новички и профессионалы по-разному реагируют на присутствие посторонних, полностью подтверждается результатами другого исследования: неопытным людям больше всего помогает положительная реакция окружающих, тогда как знающие свое дело специалисты предпочтут услышать критику – им необходим тщательный анализ действий, чтобы они могли двигаться дальше.

Продолжив такого рода исследования, Джек Айелло из Ратгерского университета убедился, что в присутствии сторонних наблюдателей простые задачи выполняются лучше. Однако чем сложнее задание, тем хуже люди с ним справляются, если за ними кто-то наблюдает. Например, когда начальство следит за сотрудником, который вводит простую информацию на компьютере, скорость его набора возрастает, но человек не в состоянии выполнить довольно сложную лингвистическую задачу, если кто-то заглядывает ему через плечо. Джек Айелло провел исследование среди сотрудников IBM и обнаружил, что те, кто трудится в удаленном режиме, каждый день работают на час больше.

Задумайтесь над этим. Продуктивность научных сотрудников IBM только повышается, когда им дают возможность работать дома, и им совсем не требуется надзор со стороны непосредственных руководителей. Возникает закономерный вопрос: нужен ли вообще контроль над работой людей, если речь идет о сложных видах деятельности, на которые все больше полагается наша экономика? Разумеется, мы говорим о высокоорганизованной творческой работе, требующей серьезных интеллектуальных затрат, а не мышечной силы. Никто не сомневается, что и в этих случаях необходимо умное управление, хотя бы для того, чтобы члены одного коллектива могли координировать свои действия. Но мы имеем в виду другое: насколько необходимо контролировать таких сотрудников? Причем только ради того, чтобы лишний раз убедиться: они действительно трудятся! Зачем взрослых ответственных людей постоянно, как детей, спрашивать: «А ты сделал домашнее задание?» Может быть, просто нанимать увлеченных, сознательных работников и предоставлять им полную свободу действий?

На этот вопрос есть два варианта ответа: короткий и длинный.

Начнем с короткого ответа. По мнению Айелло и его группы, лучшие результаты обеспечивает нерегулярный надзор; именно случайная проверка стимулирует подчиненных, не отвлекая их от выполнения обязанностей. Более того, это экономит и время руководителей. Нельзя не учитывать еще два обстоятельства. Интроверты работают более продуктивно, когда не чувствуют никакого давления, поскольку их отвлекают любые внешние воздействия, не имеющие отношения к делу. Экстраверты нуждаются как в дополнительном внимании, так и в сотрудничестве с коллегами; в противном случае они быстро устают от своей постоянной сосредоточенности на работе и теряют интерес к делу.

Длинный ответ подразумевает понимание того, что наша проблема неразрывно связана с вопросом: как стимулировать сотрудников и как должна оплачиваться их работа?

Нельзя рассматривать одно без другого, поскольку во многих отношениях свобода от контроля и оплата труда – две стороны одной медали. Контроль и надзор больше ассоциируются с наказанием, вознаграждение связано с поощрением, но цель и того и другого – повысить производительность труда. Вековая мудрость, да и простой здравый смысл подсказывают: чтобы люди вкладывали максимум усилий в работу, достаточно привязать оплату труда к полученным результатам. Большое вознаграждение повышает продуктивность; а если человек почувствует последствия плохой работы на собственном кармане, он сразу начнет трудиться усерднее.

Однако в последнее время связь между продуктивностью и оплатой труда все чаще ставится под сомнение. По мнению современных исследователей, многие люди в выборе работы предпочитают поступать в соответствии со своими желаниями и интересами, то есть для них труд согласуется скорее с их внутренними мотивами. Человек занимается тем, что считает для себя важным, и значимость работы может иметь для него бóльшую ценность, чем количество нулей в зарплате. Таким образом, определенная категория работников не нуждается в поощрительной оплате труда; более того, эти люди воспринимают и систему поощрений, и меры контроля как личное оскорбление – они не стадо, которое нужно подгонять хлыстом. Не сочтите за парадокс, но чем больше вы доверяете профессионалам, чем больше свободы им предоставляете, тем более продуктивной работой они вас вознаграждают.

Если дело обстоит именно так, то скорее всего нет необходимости осуществлять тщательный надзор над сотрудниками. Верно ли это? Можем ли мы принять современную доктрину, будто профессионалы высокого класса, вступая в конкурентную борьбу, не думают ни о достойных наградах, ни о материальном вознаграждении? Свойственно ли людям, от которых постоянно требуют все более высоких результатов, не чувствовать зависимости от сумм, поставленных на кон.

Нужно ли платить людям больше, если вы ждете от них превосходной работы?

Это и станет следующей темой нашего обсуждения.

3

В фильме «Американцы»[11] рассказывается об агентах по операциям с недвижимостью, которым для повышения эффективности работы из центрального офиса присылают Блейка – лучшего специалиста по стратегии продаж. И вот герой Алека Болдуина, этот Блейк, преподает агентам-неудачникам первый урок: «…К нашему конкурсу я добавлю пару мелочей. Вы уже знаете, что главный приз – “кадиллак”. Показать второй? Второй приз – набор кухонных ножей. Третий? Третий приз – увольнение».

Экономисты в таком случае употребили бы термин «разрыв в ценах». Ученых обычно интересуют конкретные вопросы. Насколько велик должен быть этот разрыв, чтобы усилить конкурентный дух и повысить эффективность труда? При какой разнице в вознаграждении люди ради выигрыша начинают терять нравственные ориентиры? Вплоть до того, что могут пойти на нарушения закона.

Воскресенье 18 февраля 1979 года выдалось на редкость холодным: в штате Нью-Йорк был зарегистрирован один из самых холодных дней; в деревне Олд-Фордж температура воздуха опустилась до рекордной отметки – минус сорок шесть градусов по Цельсию; в штате Джорджия разыгралась такая буря, что весь Персиковый штат покрылся десятисантиметровым слоем ледяной крупы; Вашингтон (округ Колумбия) оказался под слоем снега толщиной более шестидесяти сантиметров. В то воскресенье жителям восточных штатов не оставалось ничего другого, как целый день сидеть перед телевизором.

В воскресенье 18 февраля 1979 года гонки Daytona 500 стали первыми гонками NASCAR[12], которые были показаны в прямом эфире полностью, от начала до конца. В тот день в Дейтона-Бич стоял мороз, градусник показывал минус двадцать четыре градуса по Цельсию, но ночью прошел дождь, и трасса покрылась ледяной коркой. На тридцать втором круге лидер этого этапа Донни Эллисон потерял управление. Пока его машину разворачивало на трассе, в нее врезался Кейл Ярборо – соперник, дышавший ему в затылок. Попутно Донни подрезал и машину своего брата Бобби Эллисона. Все трое вылетели с трассы. Ярборо пришлось ремонтировать свой автомобиль, из-за чего он отстал от лидера гонок на два круга, но наверстал упущенное на безопасном участке трассы.

Донни Эллисон лидировал в девяноста трех из двухсот кругов. Однако на последнем круге Ярборо преследовал его буквально по пятам.

Происшедшее на гонках NASCAR стало легендой. При такой большой зрительской аудитории этот момент ознаменовал рождение национального вида спорта – гонок серийных автомобилей.

Победитель гонок Daytona 500 получил в том году приз в размере 73 900 долларов. Гонщик, пришедший к финишу на секунду позже и проведший на трассе более трех часов, получил почти на 15 тысяч долларов меньше. Третий гонщик, завершивший гонку сразу за вторым, получил 35 тысяч долларов. (Для сравнения: месяц спустя на гонках в Ричмонде победитель получил всего 16 275 долларов, а разница между призами за первые три места составила 5 тысяч долларов.) Безусловно, гонщики от природы наделены духом соперничества. Справедливо и то, что во время самых престижных соревнований они жестко, до последнего бьются ради победы. Но в какой степени именно размер денежных премий заставляет их каждый раз рисковать своей жизнью?

Экономисты заинтересовались этой проблемой в 1990-х годах и стали детально изучать результаты прошлых автомобильных гонок. Анализ показал: когда на кону стоят огромные суммы (как было на Daytona 500), когда разница между денежными премиями достигает значительных размеров, гонщики рискуют намного больше, что приводит к немалому количеству аварий. В прошлые десятилетия разрыв в цене был настолько велик, что о снижении уровня опасности даже не могло быть речи. Разница между призами вынуждала спортсменов вкладывать в гонку все жизненные силы и даже больше.

В Дейтона-Бич, когда на третьем повороте Ярборо сделал резкий рывок, пытаясь обогнать потерявшего управление Донни Эллисона – в результате чего оба лидера гонок сошли с трассы, – камеры национальных телеканалов переключили все внимание на Ричарда Петти, который вскоре первым доберется до клетчатого флага, опередив Даррела Уолтрипа на целый корпус. Но буквально через мгновение телевизионщики опомнились и вернулись к Ярборо и братьям Эллисонам, в то время уже вышедшим из своих машин и затеявшим жестокую драку. Гонщиков переполняли слишком сильные страсти, и они били друг друга шлемами и пинали ногами. Яростное соперничество между спортсменами – и на треке, и во время потасовки – привлекло внимание всей страны к этому виду спорта.

В данном случае свою роль сыграла не только разница между денежными премиями, равная 15 тысячам долларов. Ценность участия в Великой американской гонке (как обычно называют Daytona 500), возможность одержать победу в прямом эфире, на глазах у всей страны, врожденный дух борьбы, свойственный всем гонщикам NASCAR, – все эти факторы тоже сделали свое дело. И в довершение надо упомянуть, что доходившее до враждебности ожесточенное соперничество с Кейлом Ярборо братьев Донни и Бобби Эллисонов, получивших прозвище «банда из Алабамы», началось еще в 1973 году, когда Донни поставил под сомнение легальность двигателя автомобиля Ярборо после гонок National 500, проходивших в городе Шарлотт. Однако экономисты, анализировавшие гонки последних десятилетий, искали закономерность: при каких условиях спортсмены готовы пойти на любой риск. И они нашли ее. Гонщики мчались по трассе намного быстрее, постоянно подвергая свою жизнь опасности, когда разрыв в ценах был очень большой. Напротив, если приз за первые места не подкреплялся денежным вознаграждением, спортсмены практически никогда не рисковали. Но такие гонки не были ни захватывающими, ни зрелищными. Они не давали того, чего американцы обычно ждут от чемпионатов NASCAR.

Современные философы и социологи уже давно рассуждают по поводу спортивных соревнований: стоит или нет вознаграждать участников денежными премиями. Однако этот вопрос скорее практический, чем теоретический. Прежде всего нужно проанализировать результаты спортсменов. Допустим, они прилагают максимум усилий и ради победы делают все возможное – тогда нет необходимости в большой разнице между призами. Если же они пускаются во все тяжкие, вплоть до мошенничества, – то, видимо, разрыв в ценах слишком велик. Когда участники соревнований берегут силы и не отличаются особым упорством в достижении победы – в таком случае следует внести небольшие изменения в размер вознаграждений и увеличить разницу между ними.

Согласно имеющимся данным, во время турниров в рамках Ассоциации профессиональных игроков в гольф (Professional Golfers’ Association – PGA) с более крупным призовым фондом и большей разницей между денежными призами мужчины реагируют соответственно. Например, чтобы загнать мяч в узкую лунку с большого расстояния, несмотря на риск, они используют драйвер-клюшку. Или на лунке пар-5 они предпочтут рискнуть и бросить мяч на зеленое поле, а не совершать легких ударов для приближения мяча к лунке. Чем больше денежные вознаграждения и разница между ними, мужчины стараются использовать любую возможность, увеличивающую вероятность победы. Гольфистки, напротив, во время самых крупных турниров Женской ассоциации профессионального гольфа (Ladies’ Professional Golf Association, далее – LPGA) ведут себя более осторожно. Чтобы добиться победы, женщины не идут на риск, а избегают его.

На чемпионатах по гольфу среди женщин приз составляет около 1,75 миллиона долларов за победу в одном турнире, тогда как на мужском чемпионате размер денежного вознаграждения доходит до 6 миллионов долларов. Разница между размером призов за первые места среди женщин тоже гораздо меньше. Поэтому нет ничего удивительного, что гольфистки гораздо меньше рискуют ради победы. Делает ли это женский гольф менее привлекательным для зрителей, зависит от личных пристрастий каждого; но если нужна более рискованная игра, необходимо увеличить разрыв между ценами за первые места. Чтобы проверить, так ли это на самом деле, в Женской ассоциации провели эксперимент. Как правило, победительница чемпионата получала 15 процентов от общего денежного фонда соревнований. Однако с ноября 2011 года были внесены существенные изменения в правила распределения призового фонда за победу в завершающем турнире сезона – Первенства обладателей титулов LPGA. Теперь победительница турнира получает одну треть общего призового фонда. За год до внесения этих изменений лидер турнира заканчивала игру, сделав на пять ударов меньше, чем пар, а в 2011 году на том же поле, но с более крупным размером вознаграждения, победительница сделала на девять ударов меньше, чем пар. В мужском чемпионате ничего подобного нет.

Невольно возникает мысль об Олимпийских играх, где спортсмены добиваются великих результатов только ради медалей, а не из-за денег. Но Олимпиада бывает один раз в четыре года, и большинство спортсменов попадает на нее один раз в жизни, что еще больше увеличивает престиж участия в ней. Ситуация была бы совсем другой, если бы Олимпийские игры проводились почти каждые выходные в течение года, как это происходит с гонками NASCAR. Чем чаще спортсменам приходится соревноваться – тем более на одном и том же поле, – тем ниже психологическая ценность звания победителя и других форм нематериального вознаграждения. Когда люди вынуждены постоянно соперничать с кем-то, в частности на работе, поощрительная система оплаты труда становится более значимым фактором, определяющим характер их конкурентной борьбы.

Многие утверждают, что они конкурируют не за деньги и любимая работа сама по себе уже награда. Однако мотивация редко работает только на одном уровне. Существует мотивационная иерархия, в основе которой лежит внутренний стимул: когда люди занимаются чем-то исключительно ради любви к делу. Но если вы работаете вместе с другими людьми, вас может стимулировать желание превзойти их. В условиях структурированной конкуренции сама победа служит вознаграждением. Различные трофеи и титулы выступают в качестве символических наград, которые во многих случаях оказывают не меньшее воздействие, чем денежное вознаграждение. Денежные премии находятся на самом последнем уровне мотивационной иерархии.

Однако люди не всегда понимают, что на самом деле их стимулирует. Причина заключается в том, что восприятие вознаграждения происходит как на сознательном, так и на подсознательном уровне. Во время многочисленных исследований, которые провел со своей командой нидерландский ученый Хэнк Аартсз, участникам эксперимента поручали выполнить на компьютере разные задания. На экране появлялось изображение, подтверждавшее, что испытуемый получит денежное вознаграждение за выполнение поставленной задачи. Когда изображение не возникало, значит, денежное вознаграждение отсутствовало. Если испытуемые знали, что получат деньги, то прилагали больше усилий; в случае большего вознаграждения они работали еще упорнее. В этом нет ничего неожиданного или странного. В исследованиях Аартса поразительно другое: иногда изображение, сообщающее о денежном вознаграждении, появлялось на экране всего на семнадцать миллисекунд, то есть на 1,7 сотой доли секунды. Это так быстро, что сознание участников даже не успевало его зафиксировать. В итоге они думали, что не получат денег за выполнение задачи, но их действия говорили об обратном. Важно понимать, что центр вознаграждения в головном мозге – это чрезвычайно чувствительный инструмент; 1,7 сотой доли секунды достаточно, чтобы демонстрация возможности вознаграждения была зафиксирована в этом участке головного мозга, даже если остальная его часть не обработала эту информацию. Вот почему люди далеко не всегда отдают себе отчет в том, что именно их мотивирует.

Кроме того, центр вознаграждения каждое мгновение, постоянно и непрерывно перенастраивается, реагируя на награды любого уровня. В одно мгновение где-то внутри возникает чувство радости, в следующее – вашу мотивацию усиливает потребность в статусе, а затем все повторяется снова.

Недостаток финансового вознаграждения хорошо известен: порой оно вытесняет или разрушает внутреннюю мотивацию. Ощущение несправедливости, возникающее в случае неравной оплаты труда, может негативно сказаться на отношениях между сотрудниками. Материальное поощрение оборачивается той ямой, из которой трудно выбраться, – вы перестаете платить, и люди перестают стараться.

Эту мысль подтверждают сотни социологических исследований, но во всех них есть одно серьезное упущение, которое часто остается незамеченным.

В реальном мире люди обладают свободой воли. Они имеют возможность выбирать, где им работать или учиться. Свой выбор они делают самостоятельно и либо принимают участие в конкурентной борьбе, либо нет. Дело в том, что талантливых и честолюбивых людей привлекают рабочие места, школы и команды, создающие серьезные стимулы и обеспечивающие высокое финансовое вознаграждение.

Вовлечение людей в соперничество друг с другом и вознаграждение некоторых из них в большей степени, чем других, действительно влечет за собой ряд негативных последствий. Тем не менее этот недостаток полностью компенсируется тем, что со временем вам удастся привлечь гораздо более эффективных сотрудников. Рабочая среда может быть эгалитарной, то есть основанной на принципах равенства и лишенной какого бы то ни было конкурентного начала, но это оттолкнет самых ценных специалистов, которые будут опасаться, что не получат заслуженного признания и адекватной оплаты труда.

В этой главе мы задались вопросом: возможно ли иметь отличные результаты, если нанять увлеченных и ответственных сотрудников, предоставить им полную свободу действий, не прибегая к механизмам стимулирования: надзору или премиальной системе. Разумеется, если вы сможете – найдите таких сотрудников и попытайтесь удержать их. В противном случае вам придется предложить нечто большее. И не забывайте: этот вопрос не теоретического, а практического характера.

Мы рассмотрели базовые факторы, оказывающие влияние на всех участников конкурентной борьбы, и теперь переходим к формирующим факторам (биологическим и психологическим), воздействующим на результативность конкурентов. К факторам второй группы относятся гендерные различия, а также отношения в семье в детский период, от чего зависит наличие духа соперничества у взрослого человека. Даже условия в утробе матери во время созревания плода имеют долгосрочное влияние. Начнем мы с исходного кода – с нашей ДНК. Следующая глава посвящена гену, который определяет характер реакции человека на стресс, возникающий под давлением необходимости добиваться высоких результатов.