Оглавление
Группа авторов. Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями
Предисловие и благодарности
Глава 1. Тирания успеха
Тирания успеха: извечная проблема
Уроки прошлого
Уроки для современных менеджеров
Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями
Глава 2. Универсальная организация: управление эволюционными и революционными изменениями
Паттерны организационных изменений
Рост посредством эволюции
Рост посредством революции: динамика технологических циклов и потоков инноваций
Согласованность как ловушка менеджмента
Проблема культуры и устойчивый рост
Хорошие новости: организационная культура может обеспечить конкурентное преимущество
Плохие новости: культура может задушить инновации и изменения
Универсальная организация: эволюционные и революционные изменения
Глава 3. Определение проблем и возможностей: фундамент успеха
Решение проблемы менеджмента: определить проблему или возможность
Понимание стратегического контекста
Окружение
Ресурсы
История
От стратегического контекста к стратегическому выбору
Стратегия подразделения
Задачи подразделения
Концепция развития подразделения
Определение пробелов
Пробелы в эффективности
Пробелы возможностей
Глава 4. Решение проблем управления: модель согласованности
Процесс решения проблем в организации
Шаг 1: Определение критичных пробелов в эффективности или упущенных возможностей
Шаг 2: Описание актуальных задач и рабочих процессов
Шаг 3: Проверка согласованности
Шаг 4: Выработка решений и принятие мер
Шаг 5: Наблюдение за ответной реакцией и извлечение уроков из последствий
Оценка согласованности
Использование модели согласованности
Практическое руководство по использованию модели согласованности
Актуальные задачи и потоки операций
Элементы задач
Потоки операций
Люди: диагностика человеческих ресурсов
Компетенция человеческих ресурсов
Мотивация
Демография
Национальная культура
Формальная организация
Стратегическая группировка
Механизмы объединения
Формальные системы вознаграждения, оценки и контроля
Системы развития карьеры
Организационная культура и неформальная организация
Нормы и ценности
Сети коммуникаций
Глава 5. Создание культуры, способствующей инновациям и конкурентному преимуществу
Связать стратегию с культурой
Культура организации: нормы и ценности, регулирующие поведение сотрудников
Культура как система социального контроля
Нормы как средство социального контроля
Недостатки формальных систем контроля
Интеграция национальной культуры и культуры организации
Продвижение инноваций с помощью социального контроля
Нормы, поддерживающие творческий подход
Нормы, поддерживающие реализацию новых идей
Практическое руководство по диагностике организационной культуры
Диагностика организационной культуры
Глава 6. Формирование организационной культуры
Формирование культуры посредством личного участия и личной ответственности
Поощрение вовлеченности посредством выбора
Поощрение вовлеченности посредством публичности
Поощрение вовлеченности посредством окончательности
Формирование организационной культуры с помощью символических действий
Менеджмент как поведение
Язык и символические действия как средство управления
Формирование организационной культуры с помощью системы вознаграждения и признания
Продуманная система поощрения
Подчеркивать внутреннее поощрение
Создать четкую связь между вознаграждением и результатами
Использовать социальное обучение
Избегать рутины
Создание всесторонней системы социального контроля
Строгая система отбора
Интенсивный период социализации
Всесторонняя система вознаграждения и признания
Глава 7. Управление потоками инноваций в универсальных организациях
Управление инновационными потоками
Технологические циклы
Связь между технологическим циклом и инновационными потоками
Построение универсальных организаций
Управление универсальной организацией – роль высшего руководства
Инновационные потоки и революционные изменения в организации
Принятие противоречий и универсальное управление
Глава 8. Внедрение стратегических изменений
Возглавить революцию
Стратегически мыслящие лидеры
Команды высшего руководства
Осуществление организационных преобразований
Управление политической динамикой перемен
Управление индивидуальным сопротивлением
Сохранение контроля в переходный период
Оценка исполнения
Глава 9. Победить с помощью инноваций
Победить с помощью инноваций: наши тезисы
Победители и проигравшие – проигравшие и победители
Полученные уроки
Победить с помощью инноваций: сочетать противоречия, чтобы обновить организацию
Библиография
Отрывок из книги
На протяжении всей нашей исследовательской, преподавательской и консультационной деятельности мы всегда хотели понять, от чего зависит долгосрочный успех или несостоятельность компаний и организаций. Почему одни компании преуспевают, а другие – нет? Успех и неудача в бизнесе – следствие сложного взаимодействия самых разных факторов, и далеко не все они подвластны руководителям. На основании наших исследований, пятидесятилетнего (на двоих) практического опыта и обширного взаимодействия с руководителями самых различных организаций мы разработали концепцию, которая, как мы считаем, может помочь руководителям определить и лучше понять динамику долгосрочного успеха компании. Мы написали эту книгу, потому что наша концепция уже помогла решить проблемы многих руководителей при конкурировании одновременно на зрелых и новых рынках. Мы очень рады тому, что наш подход оказался им полезен.
Первое издание этой книги вышло в свет в 1997 г. С тех пор произошли разительные перемены в сфере технологий, рынков и конкуренции. Концепция, представленная в этой книге, стала еще более актуальной. Мы стали свидетелями стремительного взлета и падения таких компаний, как Pets.com, Webvan и Excite@Home. По данным журнала Fortune, более 300 компаний-доткомов потерпели крах за эти годы. Былые лидеры Lucent, Xerox, Kodak и Hewlett-Packard утратили свои позиции. Обанкротились даже такие столпы «старой экономики», как Bethlehem Steel и Polaroid. Однако в то время как эти компании пытались остаться на плаву, другие, например Siebel Systems, IBM и General Electric, развивались и процветали. Почему у компаний из одной и той же отрасли такая разная судьба? Почему Southwest Airlines и Continental наслаждаются успехом, а America West и TWA при этом едва сводят концы с концами? Почему Wal-Mart и USA Today растут, а Kmart и Knight-Ridder сокращают свои объемы? Чем можно объяснить успех Dell и Toyota и неудачи Compaq и Ford?
.....
В-четвертых, если бы новый метод был принят, опыт простого артиллерийского офицера скомпрометировал бы всю действующую систему навигации и, в свою очередь, роль капитана и его команды. Капитану и шкиперу оставалось бы только вывести корабль на позицию, где канониры могли бы видеть цель. Искусство навигации и храбрость, те самые умения, которые обеспечивали успех во флоте, стали бы никому не нужны.
Наконец, Главное управление вооружения ВМС США было официальным экспертным органом, и только оно имело право оценивать технологии артиллерийского дела. Оно также гордилось своей компетентностью, но не находилось в прямом контакте со своими «клиентами». Чтобы принять новый метод, особенно позволяющий кардинально увеличить точность огня, флот должен был бы признать, что Главное управление вооружения не настолько компетентно, как ему хотелось бы думать. Данные о новом продукте поступили от офицера низшего ранга, и это было не только нетрадиционно, но и вдвойне оскорбительно. Новый метод был изобретен не «по заказу» флота. Поэтому, по логике Главного управления вооружения, он просто не мог быть эффективным.
.....
