Читать книгу Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям - Константин Бакшт - Страница 6

Большинству предпринимателей нелегко придумать бизнес-идею, из которой можно было бы сделать успешный бизнес. Может быть, именно из-за этого многие бизнесмены немедленно запускают реализацию первой же идеи, которая пришла им в голову. При этом они не делают даже элементарного расчета окупаемости придуманного ими бизнеса. Нечего и говорить, что многие такие «бизнесы» в принципе не могут выйти на самоокупаемость. Не говоря уж о доходности.

Казалось бы, я говорю прописные истины. Вроде бы очевидно, что перед запуском нового бизнес-проекта необходимо рассчитать бизнес-план по этому проекту. А теперь скажите мне вы: если это так очевидно, можете ли вы гарантировать, что так и поступают российские предприниматели? В 100 % случаев? Ну ладно, в 95 % случаев? Вряд ли? А хотя бы в 50 % случаев? Что, и в этом вы не уверены?

Знать – не значит делать. В данном случае есть веские причины, по которым предприниматели знают, что бизнес-планы необходимы при запуске новых проектов. И все равно не делают их.

Сказывается необразованность и нецивилизованность многих российских «бизнесменов». Они темны как ночь. «Корпоративные финансы» и «финансовый менеджмент» для них – матерные слова. Рассчитать элементарный бизнес-план на одну-две странички А4? Для них это не легче, чем слетать на Луну. Кстати, если они все-таки запустят бизнес, то и управлять финансами будут так же. То есть никак.

К этому добавляется еще и врожденное недоверие. Лучше вбухать несколько миллионов в бестолковый бизнес и мучиться с ним 5 лет. Это проще, чем рассказать кому-то свою бизнес-идею до запуска бизнеса и начала инвестиций. Проще, чем подыскать толкового финансового менеджера и за разовое вознаграждение попросить его посчитать бизнес-план. Вдруг идею украдут…

Еще одна причина, по которой предприниматели пытаются избежать расчета бизнес-планов, глубже. Корень зла – в том, как тяжело придумать толковую бизнес-идею. На это накладывается естественная человеческая лень. Все мы понимаем, что лучше было бы придумать пять-десять бизнес-идей. Посчитать по каждой из них бизнес-план. Сравнив бизнес-планы друг с другом, выбрать из бизнес-идей самую перспективную. И приступить к ее реализации, оставив другие про запас. Пусть на это потребуется несколько месяцев или даже годик. Зато следующие несколько лет вы будете поднимать бизнес, который с самого начала имеет хорошие шансы на успех. И вы сможете ожидать, что инвестированные в этот бизнес-проект силы и средства вернутся с серьезным доходом.

Но поступать правильно нелегко. Человеческая натура слаба и несовершенна. Тяжело, придумав толковую бизнес-идею, продолжать думать – вместо того чтобы кинуться в омут с головой. Когда идея нового бизнеса уже есть, тяжело просто так сидеть и ничего не делать. Голова думает не над второй, третьей и следующими бизнес-идеями, а над тем, почему вы еще не реализуете первую. Вдруг конкуренты уже додумались до этой замечательной идеи? Вдруг завтра будет поздно? И эти мысли, кстати, не лишены оснований. Поэтому предприниматель принимает управленческое решение: запускаем новый бизнес! А раз решение уже принято, то и бизнес-план вроде бы не нужен.

На самом деле все хитрее. Бизнес-план не то чтобы не нужен – он опасен. Вдруг окажется, что с финансовой точки зрения новый бизнес не так уж привлекателен? Тогда от бизнес-идеи придется отказаться. И опять много времени сидеть, ничего не делать и думать. Придумывать другую бизнес-идею. Нет уж! Лучше ввяжемся, а там война план покажет. Выедем как-нибудь: где наша не пропадала!

Волшебная логика: предприниматель меньше доверяет своей способности рассчитать финансовое будущее собственного бизнеса и больше доверяет своей способности вылезти из любой передряги, в которой он очутился. Вывод: давайте срочно ввяжемся в передрягу – чтобы было откуда вылезать!

Срочно реализовывать перспективную бизнес-идею, пока этим не занялся кто-то другой, смысл есть только в том случае, если новый бизнес действительно будет доходным. А если он не сможет выйти на доходность? Или доходность будет слишком низкой? Тогда пусть им занимаются конкуренты! Чем больше они вложат туда сил и средств, тем больше это ослабит их основной доходный бизнес.

Для того и нужен бизнес-план: чтобы определить, будет ли вам интересно заниматься новым бизнесом. Или вам такой бизнес неинтересен в принципе. И пусть им занимается кто хочет.

Всех денег вы не заработаете. Собрать все возможные проблемы тем более не является вашей целью. Ваша цель – обеспечить максимальный доход на собственный капитал в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Собственный капитал плюс возможности привлечь капитал со стороны также ограниченны. Поэтому, говоря упрощенно, если у вас есть бизнес-идеи, задействующие весь ваш капитал с доходностью 80 % годовых, – варианты с доходностью 40 % и сравнимыми рисками вас пока не интересуют. А для кого-то это – шоколадные варианты. Ну и пусть он зарабатывает свои 40 % годовых. Если вы будете в то же время зарабатывать 80 % при схожих рисках – догадайтесь, кто поднимется быстрее!

Впрочем, в реальной жизни бизнес-план чаще требуется не для того, чтобы выбирать между двумя доходными бизнесами: один с доходностью 40 % годовых, другой – 80 %. В первую очередь бизнес-план необходим для того, чтобы отсечь слишком рискованные, низкодоходные и планово-убыточные бизнес-идеи. Этого-то и опасаются предприниматели. Из-за этого-то многие из них стараются избегать расчета бизнес-планов.

Предприниматели боятся, что бизнес-план покажет несостоятельность их бизнес-идеи и им придется опять ждать. И думать над новой бизнес-идеей. Что очень тяжело. Им проще принять решение о запуске нового бизнес-проекта без расчета бизнес-плана. Фактически это решение означает: я готов на что угодно, только бы не сидеть без дела в попытках придумать новую бизнес-идею. То, что я должен думать вместо того, чтобы вкалывать как сумасшедший с утра до ночи, пугает меня до смерти. Я готов на все, чтобы этого избежать. Лучше я вбухаю деньги в первый попавшийся бизнес-проект. И буду мучиться с ним много лет. Лишь бы не думать. К тому же вдруг мне повезет? И этот первый попавшийся бизнес-проект окажется успешным? Если я рассчитаю бизнес-план и проект окажется гарантированно убыточным – тут уж все, конец. А пока бизнес-план не подсчитан, никто не знает, убыточным должен быть этот проект или доходным. Вдруг мне повезет?

Тут самое время вспомнить принцип: «Главное – ввязаться в драку, а там разберемся!» Обычно бизнес-план считают, чтобы не влезать в изначально бесперспективный бизнес. А в России бизнес-план не считают, чтобы влезть в бизнес, не зная, перспективный он или нет.

ПРИМЕР

В предыдущей истории про клуб «М.» сразу видно, что бизнес-план клуба никто не считал. Откуда это видно? Из размера членских взносов. Упрощенно: планировалось, что именно членские взносы будут основным источником окупаемости и дохода клуба. При этом на первом этапе развития клуба предполагалось подчеркивать его элитарность. В том числе за счет ограничения количества организаций-участников – не более пятидесяти. Членские взносы с одной организации – $5000 в год. Для сравнения: членство в Московской торгово-промышленной палате в 2006 году стоило 15 000 рублей в год. Но в ней участвуют десятки тысяч организаций. А здесь максимально возможный доход от членских взносов составлял $5000·50 = $250 000 в год. Делим на 12 – получаем максимум $20 833 в месяц. Реально и этого не было. А плановые затраты на мероприятия и содержание клуба составляли $150 000–200 000 в месяц. Не нужно быть финансовым гением, чтобы понять, что клуб смертельно убыточен. Это было очевидно еще до его создания. И тем более стало ясно после первого же месяца работы. Для всех, кроме владельца клуба и его приближенных. Интересно: люди из команды клуба говорили владельцу, что «ребеночек мертворожденный»? Или были слепы и глухи? Или выборочная слепота и глухота были необходимы, чтобы тянуть деньги с владельца клуба?

Каким должен быть хороший бизнес-план, чтобы определить финансовые перспективы бизнеса? Я считаю, что каждый предприниматель и инвестор должны уметь быстро рассчитать упрощенный бизнес-план. Буквально на коленке: такой расчет должен уместиться на одну-две странички А4. Или на одну салфетку – такие случаи тоже бывали.

Для обдумывания и первого обсуждения с компаньонами/потенциальными партнерами/командой бизнес-план также не должен превышать одной-двух страниц А4. Можно рассчитать серьезный бизнес-план в Project Expert на нескольких десятках или даже сотнях страниц. Но тогда из него все равно нужно сделать «выжимку» с опорными пунктами для анализа: не больше тех же самых одной-двух страниц А4. На начальном этапе рассмотрения бизнес-идеи излишняя точность ни к чему. Гораздо важнее, чтобы все участники обсуждения могли быстро ознакомиться с ключевой информацией и, обсуждая дальше и принимая решение, концентрировались именно на ней.

Если по черновому бизнес-плану будет принято решение, что бизнес перспективен, можно разработать более развернутый проект. Это нужно, если вам потребуется финансирование от банков, особенно от зарубежных. Конечно, для разговора с частными инвесторами большее значение имеет беседа лично с вами, плюс те самые одна-две странички «выжимки». Если кто и будет читать развернутые бизнес-планы, то не сами инвесторы, а их клерки. Однако это не отменяет необходимости рассчитать бизнес-план для собственного пользования: чтобы принять решение – запускать этот проект или нет.

На какие ключевые вопросы должен дать ответ бизнес-план?

• Каков размер начальных инвестиций?

• Что потребуется, кроме денег, и как это обеспечить?

• Сколько потребуется времени, чтобы организовать и запустить бизнес?

• Каковы текущие затраты бизнеса? Какова ежемесячная сумма на покрытие минимально необходимых текущих затрат? Как и в зависимости от чего будут увеличиваться текущие затраты при увеличении оборотов или масштабов бизнеса?

• Как и откуда планируется извлекать доходы? Какие товары и услуги планируется продавать? Кто может быть Клиентом бизнеса? Откуда возьмутся эти Клиенты? Как мы их будем привлекать?

• Все затраты бизнеса должны быть разделены на переменные (размер которых зависит от оборотов бизнеса) и постоянные (которые приходится платить по-любому, вне зависимости от оборотов). Какой процент от стоимости ваших товаров и услуг по прайс-листу составляют переменные затраты, включая закупочную стоимость товаров? Какой объем месячных продаж вам необходимо обеспечить, чтобы вывести бизнес на текущую самоокупаемость (точку безубыточности)?

СОВЕТ

Очень полезно сделать прайс-лист на товары и услуги того бизнеса, бизнес-план которого вы рассчитываете. Прайс-лист – полный или «выжимку» по ключевым позициям – хорошо было бы уместить на один лист А4. Составление такого прайс-листа неплохо прочищает мозги. И он незаменим при обсуждении бизнес-плана.

• С какого месяца начнутся продажи? Сколько месяцев потребуется, чтобы обороты бизнеса вышли на уровень «ватерлинии» (точку безубыточности)? На какую сумму увеличатся за это время затраты начального этапа?

• Если запуск бизнеса и начало продаж пройдут не так, как предполагалось, в какой момент и при каких условиях нужно сворачивать проект? Каковы будут к этому моменту суммарные затраты? Каким образом при ликвидации проекта можно вернуть хотя бы часть инвестиций? Каков размер плановых и максимально возможных потерь? Можете ли вы себе позволить такие потери?

• Сколько еще потребуется времени, чтобы бизнес впервые вышел на выполнение плана продаж? Какой при этом будет оборот у бизнеса? Какой доход будет получать собственник бизнеса?

Имеет смысл учитывать три плана:

– план-min: бизнес приносит минимально приемлемый текущий доход;

– план-норма – бизнес приносит неплохой крейсерский доход;

– план-max: бизнес приносит отличный (для периода начального развития) доход.

• Как скоро бизнес выйдет на момент возврата инвестиций?

ПРИМЕЧАНИЕ

Это происходит, когда суммарный доход, полученный от бизнеса, сравняется с суммой начальных инвестиций в бизнес. Фактически можно считать, что в этот момент владелец бизнеса полностью возвращает себе изначальный капитал и таким образом получает защиту от риска полностью или частично потерять этот капитал. Именно в этот момент владелец бизнеса впервые может перевести дух. И сказать себе: «Все-таки я не был законченным идиотом, когда вложился в этот бизнес».

• Какой доходности можно ожидать от бизнеса после этого? Каков может быть планируемый годовой доход владельца бизнеса: в абсолютном выражении и в процентах годовых к собственному капиталу бизнеса?

Бизнес – дело рискованное. Если он будет обеспечивать меньшую доходность, чем более консервативные инвестиции в недвижимость, – может, лучше вложиться в недвижимость? Вряд ли для вас разумно за больший риск получать меньший доход. Если, конечно, вы не мазохист.

Остается еще один важный вопрос. Является ли бизнес-план действительно эффективной защитой от того, чтобы влезть в бесперспективный бизнес?

На самом деле – нет. Вся идея нового бизнеса может быть изрядным самообманом. Исходя из этих предположений может быть рассчитан бизнес-план. Поскольку исходные предположения не имеют ничего общего с действительностью, бизнес-план тоже получится фиктивный.

И все же работа по расчету бизнес-плана не будет бесполезной.

Во-первых, даже бизнес-план, рассчитанный на основе нереальных прогнозов, может показать убыточность бизнеса. Тогда уже не важно, что мы завысили продажи в три раза от возможных. Если даже с такими доходами дело будет убыточно и бизнес-план это покажет – мы в этот бизнес не войдем. Таким образом, мы не угробим бездарно наши силы и деньги и не потерпим убытков. А то, что убытки могли бы быть еще больше, – это нюансы. В результате бизнес-план, даже посчитанный не очень точно, все же позволит забраковать явно гиблые бизнес-идеи.

Во-вторых, даже в бизнес-плане, посчитанном по принципу «потемкинской деревни», присутствуют исходная информация и логика расчетов. Если такой бизнес-план рассмотрит опытный предприниматель, не влюбленный в предложенную бизнес-идею до слепоты, он сможет увидеть истинную картину происходящего. Скорее всего, в исходных данных, планируемом ценообразовании, ожидаемых объемах продаж или в самой логике расчетов будут несообразности или явное передергивание фактов. Попытка подставить в расчет реалистичные исходные данные, исправить логику расчетов и пересчитать бизнес-план позволяет увидеть реальный потенциал предложенной бизнес-идеи. Остается дело за малым: убедить в этом того, кто из-за чрезмерной увлеченности бизнес-идеей обманул сам себя с помощью исходного «потемкинского» бизнес-плана.

ПРИМЕР

В одном из знакомых мне региональных бизнесов директор по производству привез с московской выставки идею. Идея была красивая: поставить в своем городе на одной из центральных площадей большой рекламный жидкокристаллический экран. Шел 2003 год – в том регионе таких экранов еще не было. Разумеется, также он привез контракты с производителями и поставщиками таких экранов. Они-то и зарядили его на выставке энтузиазмом относительно перспектив их товара. Предлагалось не просто продать экран – предлагалось войти в российскую сеть владельцев таких экранов. Москвичи обещали, что они сразу же смогут разместить на этом экране значительный объем рекламы – от федеральных и транснациональных Компаний. Правда, основной объем прибыли за эту рекламу оставался бы той организации, которая централизованно заключила договоры с рекламодателями. Но даже доля владельца экрана от общей стоимости рекламы уже обеспечивала бы солидный ежемесячный доход.

Директор по производству вернулся с выставки окрыленным. Стоимость рекламы на экране предположительно составляла $5 за минуту. То есть $300 за час, $4800 за день при 16 оплачиваемых часах рекламы. При 30 днях в месяц это приносило бы $144 000. А все затраты на экран должны были уложиться в $300 000–400 000 единовременно. Просто золотое дно!

Сразу нашлось еще несколько человек, поддерживающих идею. Они посчитали бизнес-план, из которого было видно, что даже при пессимистичном развитии событий все затраты на экран окупаются в первый же год. Доходность явно больше 100 % годовых. Это же просто Клондайк!

Коммерческий директор, однако, не разделял этот оптимизм. Внимательно проанализировав бизнес-план, он обратил внимание на одну маленькую деталь – ожидаемый ежемесячный оборот нового бизнеса. Получалось, что один-единственный экран должен собрать в денежном выражении сначала 20 %, а потом и 50 % всей рекламы в городе. И это – на первый-второй год работы совершенно нового рекламного средства! Понятно, что такой бизнес-план в своей доходной части не имел с реальностью ничего общего.

Коммерческий директор пересчитал бизнес-план исходя из другого, более реалистичного графика доходов. Оказалось, что при пессимистичном варианте расчета бизнес даже не выходит на текущую самоокупаемость. В среднем варианте период возврата инвестиций составляет 7 лет. В оптимистичном – 5 лет. Но, поскольку бизнес высокотехнологичный, а технологии устаревают быстро, экран пришлось бы менять на более совершенный – через три года. Разумеется, остаточная стоимость старого экрана была бы невелика.

Резюме: предложенный бизнес по определению не мог обеспечить не только приемлемой доходности на вложенные средства, но даже их возврат. Картина была бы другой в более экономически развитом регионе. И для Москвы, и для Питера рассчитанный тем же способом бизнес-план показывает высокую рентабельность вложений. А в экономически слабом регионе такой бизнес изначально выгоднее не для первого предпринимателя, а для последующих. Первый предприниматель, поставивший экран, заплатит за него дорого и убьет несколько лет на формирование рынка. Затем следующий предприниматель сможет купить по значительно более низкой цене сразу несколько экранов, технически более совершенных. Это позволит ему выкинуть из бизнеса предпринимателя-первопроходца. Если же в этот бизнес решат войти сразу несколько предпринимателей, ограниченная Клиентура размажется между ними. И некоторое время все будут сидеть в убытках, пока часть этих бизнесов не обанкротится, а другая часть не объединится между собой. В результате на всем этом безобразии заработают только чиновники-взяточники.