Читать книгу Усиление продаж - Константин Бакшт - Страница 9

Предположим, Ваш отдел продаж укомплектован кадрами. На что в первую очередь нужно обратить внимание, чтобы понять, насколько эффективно работает отдел продаж?

Самое время вспомнить еще два ключевых принципа профессионального управления продажами.

9 из 10 или даже 19 из 20 менеджеров по продажам, предоставленных самим себе, не могут вести продажи более чем на 20–30 % возможной интенсивности.

Значит, интенсивность их работы составляет одну третью, а то и одну пятую часть от того, что требуется.

Большинство менеджеров по продажам сами не могут заставить себя работать с должной интенсивностью. Необходимую интенсивность работы менеджеров по продажам могут обеспечить только руководители продаж.

Получается, что причина низких результатов у большинства менеджеров по продажам не столько в том, что они недостаточно квалифицированно проводят переговоры, сколько в том, что они делают слишком мало звонков и встреч! Поэтому статистику работы сотрудников – сколько они делают первых и повторных звонков, первых и повторных встреч и какой «выхлоп» идет от этих звонков и встреч – нужно отслеживать постоянно. Для этого есть специальная отчетно-контрольная форма – «Статистика коммерческой работы».

В эту форму каждый сотрудник отдела продаж утром каждого рабочего дня вносит результаты своей коммерческой работы за предыдущий день. При этом должны быть отражены следующие ключевые моменты.

• Сколько за предыдущий день было сделано первых («холодных») звонков?

• Сколько было назначено первых встреч?

• Сколько было проведено первых встреч?

• Сколько было сделано повторных звонков?

• Сколько было назначено и проведено повторных встреч?

• Сколько было подготовлено и отправлено коммерческих предложений?

• Сколько было выставлено счетов?

• Сколько было получено оплат?

В «Статистике коммерческой работы» отображается небезызвестная «воронка продаж»: видно, сколько производится первичных контактов с Клиентами, как идет отсев Клиентов на разных этапах и сколько оплат имеется в итоге. На основе этих соотношений можно рассчитать, сколько первичных контактов с Клиентами в среднем должен совершать каждый из сотрудников, чтобы получить требуемое количество оплат.

Сравнив статистику коммерческой работы разных сотрудников, можно увидеть, на каком этапе происходит сбой у того или иного коммерсанта. Исходя из этого принимаются решения о том, какие действия нужно предпринять, чтобы исправить сбои и повысить эффективность работы каждого менеджера по продажам. Ключевой признак: отсев Клиентов с одного этапа на другой у данного сотрудника значительно выше (в процентном отношении), чем у других сотрудников команды.

Предположим, данный сотрудник очень активен, у него много «холодных» звонков и назначенных первых встреч. Но большинство назначенных им первых встреч не происходят, «слетают». К примеру, другие сотрудники команды из десяти назначенных первых встреч проводят восемь-девять. А этот сотрудник – не более трех. В чем проблема?

Проблема, скорее всего, в том, что сотрудник не заинтересовывает Клиента, когда назначает с ним встречу. Вспомним цели первого «холодного» звонка.

• Во-первых, выйти на ключевое лицо Компании-заказчика – одного из сотрудников этой Компании, с которым Вы можете вести переговоры по интересующему Вас вопросу.

• Во-вторых, познакомиться с ним по телефону, представиться – имена и должности должны быть названы с обеих сторон.

• В-третьих, заинтересовать Клиента.

• И в-четвертых, назначить с ним встречу.

Как раз на третьем этапе и происходит сбой. А ведь вся суть первого разговора по телефону – в том, чтобы заинтересовать Клиента и не удовлетворить его интерес. Заинтриговать – и не раскрыть интриги. Благодаря этому Клиент сам хочет встречи с Вами, чтобы удовлетворить свое любопытство.

Если не заинтересовывать Клиента, все равно можно назначить встречу. Прижать Клиента к стенке, чтобы он не смог Вам отказать. Беда в том, что Клиент соглашается на встречу формально, – никакого желания встречаться у него нет. Такие встречи срываются по любому поводу или вообще без повода. Как помочь сотруднику в этой ситуации? Эффективнее всего будет наставничество. Руководитель отдела продаж садится вместе с сотрудником у телефона. И они начинают делать «холодные» звонки поочередно, разбирая затем каждый разговор по схеме: «Что получилось хорошо. Что можно было сделать лучше. Что отметил для себя». Потом, когда становится ясно, где именно в работе сотрудника происходит сбой, наставничество переходит в режим жесткой дрессуры. Сотрудник раз за разом делает «холодные» звонки, а руководитель пресекает неправильные действия и вырабатывает в нем правильные. Рассмотрим другой вариант. Судя по статистике, сотрудник проводит много встреч, в основном повторных. При этом почти нет выставленных коммерческих предложений, совсем нет счетов и оплат. В чем проблема?

По-видимому, данный сотрудник просто-напросто не делает Клиентам конкретных предложений и тем более не дожимает сделки. Он не продает Клиентам, а тусуется с ними. Причина этого – банальная коммерческая трусость. Сотрудник боится что-то предлагать, тем более боится дожимать сделку: вдруг откажут? Но если не делать предложений, тусоваться с Клиентом можно вечно – толку не будет.

Как быть руководителю отдела продаж в такой ситуации? Могу предложить эффективное лекарство из собственного опыта. Необходимо вызвать сотрудника вместе с его рабочими документами для отчета о том, что происходит с его Клиентами. С его слов составляется список Клиентов, которые находятся в достаточно плотной проработке и с которыми можно провести переговоры с реальными шансами на успех. После чего следует приказать этому сотруднику в течение двух ближайших рабочих дней назначить встречи на «дожим» (с личным участием самого руководителя продаж) со всеми этими Клиентами. Встречи могут назначаться как на ближайшие дни, так и позже, например через неделю. Если же к утру третьего дня с тем или иным Клиентом из списка не назначена встреча на «дожим» – этот Клиент немедленно передается другим сотрудникам.

Так Вы демонстрируете, что коммерческая трусость в Вашей команде не поощряется. Если коммерсант настолько боится Клиента, что даже не может назначить встречу с ним для своего руководителя, – Клиент будет немедленно передан другому коммерсанту, которому и достанется процент от сделки с этим Клиентом, если контракт будет заключен.

Таким образом, с помощью «Статистики коммерческой работы» мы можем понять, где происходит сбой в работе наших сотрудников, и помочь им его исправить.

Однако, как мы выяснили, проблема не только в том, что менеджеры по продажам теряют эффективность на каком-то этапе коммерческой работы. Проблема – в низкой активности коммерсантов, слишком малой интенсивности коммерческой работы. Другими словами, проблема заключается прежде всего в том, что коммерсанты слишком мало делают звонков и проводят встреч. А значит, одной статистики коммерческой работы недостаточно. Нужны нормативы, с которыми мы будем сравнивать эту статистику, чтобы определить, какую интенсивность работы можно считать достойным результатом, а какую – нет.

Разумеется, эти нормативы будут зависеть от схемы, по которой ведется работа с Клиентами. Возьмем для примера следующую достаточно распространенную схему коммерческой работы.

• Отдел продаж работает с Клиентами, находящимися в том же городе, в котором расположен офис отдела продаж.

• Активные продажи ведутся в основном на встречах, при выезде к Клиентам.

• Встречи с Клиентами проводятся в разных районах города.

• Каждая встреча продолжается от получаса до двух часов, в среднем час. (При достаточно продолжительных встречах можно вести «глубокую вспашку» Клиентов: делать им серьезные предложения на крупные суммы.)

Что в этом случае является хорошей статистикой коммерческой работы, а что – приемлемой?