Читать книгу Построение бизнеса услуг с «нуля» до доминирования на рынке - Константин Бакшт - Страница 6

Одно из неоспоримых преимуществ бизнеса в сфере услуг – необъятный простор для творчества. Во многих случаях Вы не просто создаете новое предприятие, а формируете сам рынок, на котором будете работать.

Окончательным выражением позиции, которую Вы планируете занимать на рынке, является разработанный прайс-лист на услуги Вашей Компании. Ценообразование играет важную роль в любом бизнесе. Но значение ценообразования для сферы услуг поистине уникально. Нередко одного изменения прайс-листа необходимо и достаточно, чтобы полностью поменять самую суть Вашего бизнеса, круг его Клиентов и позиционирование на рынке.

Прежде чем браться за предоставление Клиентам услуг, Вы должны их придумать. В чем именно станут заключаться Ваши услуги? Кто будет Вашей целевой аудиторией? Зачем ей нужны эти услуги? Как упаковать услуги, чтобы они выглядели привлекательными в глазах Клиентов? Как продвигать эти услуги? И какую цену на них имеет смысл установить?

ПРИМЕР

Не так давно я ездил в экскурсионно-развлекательный тур во Владимир, Суздаль, Боголюбов и Юрьев-Польский. В первый день пообедал в небольшом пивном ресторане в центре Ярославля. Во второй – в ресторане европейской кухни при отеле в центре Суздаля. А по возвращении в Москву поужинал в ресторане, расположенном на 14-м этаже одного из пятизвездочных отелей. Так вот, во всех местах я в числе прочего заказывал салат «Цезарь». В Ярославле он стоил 100 рублей. В Суздале – 160 рублей.

А в Москве – 420 рублей. Из трех «Цезарей» наиболее удачным, на мой вкус, оказался суздальский. Получается, стоимость блюда и качество его приготовления никак не связаны между собой. Точно также шашлык в какой-нибудь придорожной забегаловке на трассе может оказаться не только недорогим, но и крайне удачным. Зато во многих весьма недешевых столичных ресторанах, специализирующихся на восточной кухне, тот же шашлык – откровенно не ахти! Так отчего же зависит ценовая политика ресторана?

Когда готовится открытие нового ресторана или кафе, все начинается с концепции заведения. И в первую очередь определяется, на каких Клиентов оно будет ориентировано. Из этого исходит все остальное – кухня, дизайн и отделка помещения, ценовая политика.

Рассмотрим для примера итальянские рестораны в Москве. Одним из наиболее доступных вариантов являются заведения сети Sbarro. Фактически это фастфуд в итальянском стиле. Следующий уровень – сетевые рестораны II Patio или Chocolatta. По ценам они вполне сравнимы со многими несетевыми итальянскими ресторанами средней ценовой категории. Следующий сегмент рынка – дорогие рестораны с претензией на авторскую кухню и эксклюзивность. Достойный представитель этого класса – ресторан «Каста Дива», расположенный на Тверском бульваре, 26. Заглянете туда – обязательно попробуйте тирамису из фуа-гра.

Интересно, что в меню всех перечисленных заведений Вы найдете практически один и тот же набор блюд. А вот цены могут отличаться на порядок. Только не стоит рассчитывать, что если в одном ресторане суп минестроне стоит в десять раз дороже, чем в другом, – он окажется в десять раз вкуснее. Напротив, совершенно не исключено, что Вам больше понравится кухня заведения попроще. Как и то, что в весьма дорогом ресторане некоторые блюда будут просто несъедобными. Подробнее об этом можно прочесть в замечательной книге Олега Назарова «Как загубить ресторан».

И все же именно высокая цена является неотъемлемой частью сервиса, предоставляемого Клиентам дорогими ресторанами. Стоимость блюд оказывает непосредственное влияние на формирование круга посетителей ресторана. И отсекает нецелевых Клиентов. А значит, те, кто предпочитает вариться в своей тусовке и пореже соприкасаться с простыми смертными, будут посещать только заведения определенной категории. Получается, для определенной категории Клиентов высокий уровень наценки в ресторане важен сам по себе. Без какой-либо прямой связи с уровнем кухни, качеством приготовления блюд или стоимостью их ингредиентов.

ПРИМЕР 1

Коньком моего четвертого бизнеса с самого начала являлось предоставление высокоскоростного доступа в Интернет по радиоканалам. Для оказания этой услуги использовалась сеть передачи данных, построенная на основе революционной по тем временам технологии Radio-Ethernet. Радиоканалы обеспечивали скорость передачи данных 2 Мбит/с, в то время как большинство конкурентов предлагали своим Клиентам подключение на скорости не более чем 33,6 Кбит/с. То есть в десятки раз медленнее, чем у нас.

Несмотря на ощутимое техническое превосходство, Клиенты отнюдь не стояли в очередь к нам в офис. Тому было несколько причин. И самой важной в первые месяцы деятельности новой Компании оказалась ее ценовая политика. Согласно прайс-листу подключение к нашей сети стоило несколько тысяч условных единиц единовременно плюс 400 у. е. ежемесячно. И это только за само подключение. Без предоставления доступа в Интернет. Зато за неограниченный доступ в Интернет по тому же радиоканалу нужно было доплачивать всего 200 у. е. в месяц.

В чем заключалась логика такого ценообразования? И какой вообще был смысл подключать Клиента к сети без предоставления доступа в Интернет? Очевидно, те, кто составлял прайс-лист, рассчитывали, что большинство Клиентов будут пользоваться услугами нашей сети для передачи данных между своими удаленными подразделениями. Правда, для этих целей одного подключения по радиоканалу в любом случае недостаточно. Чтобы связать два удаленных подразделения, необходимо два подключения. А чтобы добавить третье подразделение, нужно организовать третье подключение по радиоканалу. И так далее. И почему бы заодно не доплатить 200 у. е. в месяц, чтобы обеспечить всем этим подразделениям высокоскоростной доступ в Интернет?

Дальше все вышло в соответствии с пословицей: «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги». Клиентов, готовых подключить к нашей сети по радиоканалу сразу несколько своих подразделений, не нашлось ни в первые месяцы, ни позже. Получилось, собственники организовали Компанию и построили сеть передачи данных, чтобы сформировать совершенно новый рынок. А он взял и не сформировался. Обычно в подобной ситуации бизнес ликвидируют. А имущество распродают по остаточной стоимости.

Но в нашем случае сработала замечательная особенность бизнеса в сфере услуг. Чтобы полностью его изменить, порой необходимо и достаточно лишь изменить прайс-лист. Именно это и было сделано. Сначала мы отказались от предоставления неограниченного доступа в Интернет, зато несколько уменьшили абонплату. Теперь подключение к нашей сети, включая неограниченный объем передачи данных внутри нее, стоило 300 у. е. в месяц. Плюс помегабайтная оплата за объем информации, полученной из Интернета. Это было уже лучше, но недостаточно хорошо. Через некоторое время (и несколько десятков «запоротых» Клиентов) мне удалось убедить директоров, что абонплата по-прежнему слишком высока. Многим потенциальным Клиентам интересен высокоскоростной доступ в Интернет. Но передавать существенные объемы информации внутри нашей сети им не требуется. В конечном счете плату за подключение к нашей сети снизили до 150 у. е. в месяц. Оплата любой полученной информации оплачивалась помегабайтно. Причем неважно, получена информация из Интернета или это был внутренний трафик нашей сети. После перехода на новые условия подключение наконец стало доступным и Клиенты потянулись к нам.

Обратите внимание: и суть бизнеса, и круг потенциальных Клиентов нашей Компании изменились кардинально. В соответствии с первоначальным бизнес-планом основная ставка делалась на построение распределенных сетей передачи данных для крупных и особо крупных корпоративных Заказчиков. А после пересмотра тарифной политики мы стали специализироваться на массовом предоставлении высокоскоростного доступа в Интернет. Нашими Клиентами стали не только средние и крупные организации, но и некоторые малые предприятия. И даже частные лица. При этом сама сеть передачи данных осталась прежней: те же радиоканалы, те же базовые станции, тот же технический персонал. Радикально переработан оказался лишь прайс-лист.

ПРИМЕР 2

Около 10 лет назад в некоем поволжском городе почти одновременно начали работать две тренинговые Компании. У обеих в штате были собственные бизнес-тренеры. Обе ежемесячно собирали тренинги по активным продажам. Первая Компания сделала ставку на то, что наиболее дешевая услуга окажется самой востребованной. Стоимость участия в проводимом ею открытом тренинге составляла 1200 рублей. Вторая Компания предпочла предоставлять качественные услуги по ценам, которые позволят не только окупать затраты, но и формировать некоторую прибыль. Стоимость одного места на тренинге «Активные продажи» у этой Компании изначально составляла 4500 рублей, а впоследствии неоднократно увеличивалась.

Интересно, что на протяжении двух лет число участников на тренингах первой Компании обычно было ниже, чем на тренингах второй. Притом что участие в тренинге второй Компании стоило в несколько раз дороже. Даже в самые удачные месяцы первая Компания приносила своему собственнику дивидендов не более чем на 10 000 рублей в месяц. Уже со второго года бизнес стал постепенно затухать. Другая же Компания со второго года переориентировалась на более дорогостоящие услуги. А на третьем году вышла на федеральный уровень. И успешно работает до сих пор.

ПРИМЕР 3

Рассмотрим деятельность моего нынешнего бизнеса – Компании «Капитал-Консалтинг». Как уже упоминалось, мы специализируемся на построении профессиональных отделов продаж «под ключ». Однако в начале своей деятельности мы оказывали совсем не те услуги, которые предоставляем сейчас.

Тогда мы работали в режиме процессных консультаций. Цель сотрудничества – передать Клиенту технологию создания отдела продаж, которой мы владеем. Для этого в рамках проекта мы назначали и проводили серию встреч с Клиентом. На каждой встрече мы рассказывали ему под запись очередной блок технологии. А также передавали необходимые документы и стандарты, совместно дорабатывая их с учетом специфики предприятия данного Клиента.

Все это оплачивалось как личные консультации с почасовым тарифом. Общие суммы контрактов были довольно смешными. А главное – проекты приносили Клиенту очень слабый результат. Большая часть того, что мы обсуждали с Заказчиками, так и оставалась пустыми словами. После консультаций Заказчики отлично знали, что они должны предпринять, чтобы выстроить профессиональный отдел продаж. Но знать – не означает делать. Сегодня заела текучка, завтра – переговоры с Клиентами… Нужно садиться переписывать документы и стандарты, только лень. При первой же попытке заставить сотрудников работать по новым стандартам они начинают сопротивляться. Как их убедить, чем мотивировать? И нужно ли? Бог его знает. Из всего, что мы рекомендовали, в жизнь воплощалось в лучшем случае 10–20 %. А как говорит Владимир Константинович Тарасов: «Нельзя перепрыгнуть пропасть на 98 %». Тем более – на ю или 20 %.

В итоге большинство проектов завершалось тем, что Заказчик вроде как наслушался умных вещей. И получил в свое распоряжение кучу интересных документов. Но реальных положительных сдвигов в бизнесе не наблюдалось.

Не стоило удивляться тому, что Заказчики не слишком сильно нас любили после подобных проектов.

В определенный момент мы окончательно осознали, что чем больше привлекаем новых Клиентов, тем сильнее портится наша репутация на рынке. Встал вопрос: можно ли вообще предоставлять подобные услуги таким образом, чтобы в итоге Клиенты остались довольны? Да, можно. У нас уже имелся опыт успешной работы с некоторыми Клиентами. Но все эти случаи

были связаны с тем, что мы работали непосредственно на предприятиях Заказчиков. Даже когда мы решали по такому принципу не очень большие задачи, это требовало весьма существенных усилий с нашей стороны. А ведь построение профессионального отдела продаж «под ключ» – задача высокой сложности. Чтобы успешно с ней справиться, один эксперт – даже самый квалифицированный и полностью владеющий технологией – должен работать не меньше года. А чтобы создать профессиональный отдел продаж за три-четыре месяца, необходима целая бригада квалифицированных экспертов. Только прямые затраты их времени и сил за этот период составят десятки экспертных и тренинговых дней.

Разумеется, такие проекты должны были стоить гораздо дороже, чем консультации, которые мы проводили раньше. Конечно же, нам было страшно. Мы боялись, что просто не найдем Клиентов, готовых оплатить полноценное сотрудничество на новых условиях. И все же мы разработали соответствующие прайс-листы и коммерческие предложения. Длительное время все переговоры, на которых мы предлагали Клиентам такие проекты, заканчивались ничем. Но мы набирали опыт, меняли коммерческие предложения, планы проектов и технологию ведения переговоров. Прошло более полугода, прежде чем мы наконец продали первый проект нового уровня. После этого продажи сразу же стали массовыми. Ведь отдача от таких проектов была несопоставима с результатами консультаций «предыдущего поколения». Так что Клиенты не только платили нам значительно больше денег. Они платили со значительно большим удовольствием!

Вскоре оказалось, что стоимость новых проектов не так уж высока. Наоборот, к нам стало поступать значительно больше заказов, чем успевали отрабатывать эксперты. Пришлось выстраивать Клиентов в очередь, повышать цены и вводить временные моратории на продажи. С тех пор каждый год мы вводим от двух до четырех таких мораториев средней продолжительностью по две недели. И время от времени повышаем цены на наши услуги.

А если бы мы продолжали работать по старинке и заниматься процессным консалтингом, не исключено, что предприятие пришлось бы закрыть.

Вывод. Работая в сфере услуг, Вы имеете максимальные возможности для творчества. Как при создании бизнеса, так и при его дальнейших реорганизациях. Вы сами можете сформировать положение своей Компании на рынке. Или даже создать для нее принципиально новый рынок. Ключевой инструмент, благодаря которому Вы все это проделываете, – прайс-лист. Какой прайс-лист Вы разработаете – такой бизнес у Вас и получится.