Читать книгу На стороне клиента - Константин Харский - Страница 27

Цель ценностного управления – перевод коллектива в режим самоуправления. Представляю ваш ужас и мороз по коже, слышу ваши возгласы: «Не приведи, Господи!» Конечно, если «тиграм» предоставить возможность самоорганизоваться, то инициатива гарантированно кончится бедой. Не каждый «театр» переживёт самоорганизацию. Если только у них есть великая идея. Но великая идея, которая объединяет и вынуждает нас причинять максимальную пользу своей компании, – это признаки «церкви». Если у вас компания заряжает сотрудников и клиентов смыслом, если вы видите высокий уровень полезности сотрудников и лояльность клиентов, то вы готовы к ценностному управлению.

А если нет? Если вы не чувствуете себя готовыми?

Напишите, что произойдёт, если прямо сейчас позволить вашей компании самоорганизоваться.

Вот у вас план работ по преодолению недостатков корпоративной культуры.

В чём состоит ценность ценностного управления

Большинство руководителей подходит к вопросу очень прагматично. Одна компания пришла к ценностному управлению, задавшись вопросом «Сколько мы тратим на контролёров, и можем ли мы так организовать работу, чтобы сотрудники сами себя контролировали?».

Это очень прагматичный подход.

Вы можете сделать что-то подобное. Позже вы узнаете, как подсчитать стоимость вашей корпоративной культуры с точностью до рубля. Я не шучу. Не исключаю, что у чьей-то компании стоимость корпоративной культуры будет минус миллион денег в месяц. Если этого не знать – одно. Если знать, что каждый месяц ты теряешь миллион денег из-за поганой корпоративной культуры, то захочется что-то предпринять. К счастью, в этой книге написано, что и как делать с культурой.

Однажды мы участвовали в проекте, где владелец передавал управление в своей компании сыну. Сын умный, образованный, толковый. Нет плохого слова, которое можно было бы к нему приставить. Только вот у сына были другие ценности. Не такие, как у отца. Отец, будучи нормальным предпринимателем, не использовал слово «ценность». Он говорил: «Сын по-другому смотрит на бизнес и загубит его, потому что не понял суть моего дела». Владелец был достаточно мудрым, чтобы приготовить передачу бизнеса. Когда его команда начала готовиться к передаче управления, они, хочешь не хочешь, вышли на тему ценностей.

Потом мы помогли владельцу осознать свои ценности и ценности, которые он заложил в бизнес. Бизнесу лет пятнадцать на тот момент было, а ценности бизнеса владелец осознал, только передавая его сыну. Ценностям всё равно, что вы о них думаете, и думаете ли вы про них вообще. Они просто делают своё дело, и ничто не может им противостоять.

Отец осознал ценности. Начал о них говорить с сыном и управленческой командой, которая оставалась. Сын пообещал несколько лет без крайней необходимости не менять руководителей. Все они вместе начали говорить про ценности. Вспоминать ту или другую ситуацию, и как там проявилась та или другая ценность. По мере этих разговоров было видно, как сын проникается. Я же говорю: умный мальчик.

Через некоторое время отец плавно отошёл от дел. Компания процветает. Если вы их клиент, то вы даже не заметили, что управляет компанией другой человек.

А вот Джобсу подобное не удалось, как мне кажется. Джобс, судя по всему, дни и ночи проводил с Куком в разговорах. Я уж думаю, как они только не обсуждали, что главное, а что – второстепенное: другими словами, они говорили о ценностях. Я там не был, но я это знаю.

Так вот, мне кажется, ценности Apple не сразу, не круто, но сменились. Пользователи это замечают и выражаются кратко: «Apple уже не та».

Вы хотите преемственности, хотите передать бизнес команде или потомкам? У вас нет обходного пути: вам нужно ценностное управление. Вы хотите передать текущую работу команде и заниматься стратегией, коммуникацией на уровне правительства? Вам потребуется ценностное управление. Просто нет альтернативы! Чтобы оставить команду без ежедневного присмотра, вы должны быть уверены: они знают, что надо делать, они умеют это делать, они хотят это делать и делают. А это, на минутку, и есть ценностное управление.

Третий аргумент – лояльность клиентов. Откройте Интернет, отмотайте его в 2014 год. Посмотрите, что писали люди банку «Банк24.ру», когда у него забрали лицензию. А люди писали: «Парни, без вас плохо, возвращайтесь!» Я писал такое. Я прилетел в Екатеринбург на конференцию, и, хотя конференция была в отеле Angelo, расположенном фактически в аэропорту Екатеринбурга, я взял такси, поехал в город, купил два торта и привёз в банк, чтобы поддержать их. Слушайте, наверное, кто-то писал: «Горите в аду». Вопрос масштаба. Нас, нормальных и лояльных, оказалось больше. А когда банк «Точка» вернулся, мы вернулись к нему. («Точка» – новое название этого банка.)

Так-то важно, чтобы клиенты поддерживали тебя в трудную минуту. Не топили, а несли тортики. Возвращались к тебе, когда ты снова можешь выполнить свою работу.

Если вам нужна фанатичная преданность клиентов, то вам нужно ценностное управление.

Итак, три причины, кроме того, что это действительно круто и современно:

1. Экономия на контроле и управлении.

2. Возможность передать оперативное управление команде или наследнику.

3. Фанатичная преданность клиентов, которым компания служит и стоит на их стороне.