Читать книгу Клиент всегда доволен. Как управлять ожиданиями, опытом и памятью клиентов - Крис Даффи - Страница 10

Меня часто спрашивают: «Как сделать так, чтобы обслуживание клиентов позволило достигнуть серьезных результатов бизнеса?» Это прекрасный вопрос, и ответить на него можно по-разному. Но сейчас я обычно говорю так: «Будь лучшим в том, что наиболее важно для клиентов, которых ты хочешь привлечь и удержать».

Прежде всего я должен признать, что первоначальная идея этого афоризма принадлежит не мне. Это «художественная обработка» высказывания Лу Карбона, американского специалиста по работе с клиентами, прозвучавшего на семинаре, который несколько лет назад мы провели вместе. Но мне очень нравится простота и ясность этой мысли, поэтому я стремлюсь ее распространить.

Однако, как и многое, что имеет значение в бизнесе, эту идею легко понять, но очень трудно воплотить. Она вызывает гораздо больше вопросов, чем тот, на который она отвечает. Итак, три основных вопроса с некоторыми вариантами ответов.

Вопрос 1: каких клиентов вы хотите привлечь и удержать?

Очевидным, простым ответом на этот вопрос часто является «всех клиентов», и в некоторых организациях это может быть единственным доступным ответом. Но вот еще одна мысль. Как насчет того, чтобы стремиться к тому, чтобы клиентов было меньше, но их качество было лучше? Я предлагал этот вариант многим организациям, и эта идея обычно вызывает вполне оправданные обсуждения. В некоторых случаях люди придумывали новую и более эффективную стратегию.

Каковы следствия стремления к меньшему числу клиентов, но лучшему их качеству? Для меня это означает сосредоточиться на клиентах, которых ваши коллеги с нетерпением ждут. На тех, которые не предъявляют необоснованных требований к организации, которые представляют собой наилучший потенциал для постоянного дохода и роста, и которые обеспечивают компании наилучшую финансовую прибыль. Это также означает, что нужно принуждать тех клиентов, которые не соответствуют этим требованиям, искать другого поставщика.

Этот вывод также подтверждается исследованиями некоторых уважаемых ученых. Например, Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса считает, что повышенное внимание к определенному потребительскому сегменту (и/или продукту) является одним из лучших способов создания устойчивого конкурентного преимущества. А Джим Коллинз из Стэнфордского университета в своей книге «От хорошего к великому»[5] описывает то, что он называет «Принципом ежа». Мы подробно обсудим этот в главе 10. Если вкратце: это значит быть лучшим в том, что действительно важно для ваших самых важных ключевых клиентов.

Результаты этого подхода, проверенного организациями, с которыми я работал, различны, но наиболее значимые из них часто включают:

• увеличение прибыли при уменьшении используемых ресурсов;

• повышение морального духа персонала за счет удовольствия от работы только с хорошими клиентами;

• более целенаправленные, менее напряженные и более эффективные, в том числе и экономически, системы и процессы.

Так что хорошенько подумайте о том, какие клиенты вам действительно нужны. Может быть, стремление к меньшему количеству и лучшему качеству клиентов может стать для вас лучшим подходом.

Вопрос 2: что действительно имеет для клиентов наибольшее значение?

Определив клиентов, на которых вы хотите сосредоточиться, вам нужно будет понять, что может кардинально повысить уровень их лояльности к вам. Первый шаг – иметь четкое понимание того, что они считают действительно важным. Это может показаться очевидным, но я постоянно удивляюсь (и разочаровываюсь) тому, как мало в большинстве организаций знают о постоянно меняющихся потребностях и желаниях своих клиентов.

Многие думают, что, просто обслуживая клиентов, они узнают, что для тех важнее всего. Но мой опыт говорит об обратном. В ходе обслуживания вы будете расширять представление о том, что, по вашему мнению, имеет для клиентов значение. Это можно назвать взглядом «изнутри наружу». Но то, что вы не узнаете, но все же должны знать, – это то, что, по их мнению, имеет для них значение (взгляд «снаружи вовнутрь»). Вы можете считать, что две эти перспективы будут совпадать, но это происходит редко, поэтому вам нужно найти способы выяснить взгляды ваших клиентов, постоянно получая от них обратную связь.

Не нужно раздражать клиентов, бомбардируя их запросами обратной связи, поэтому важно найти методы и определить частоту запросов, приемлемую для них. Кроме того, вы должны учитывать, что различные типы обратной связи выявляют разные аспекты, поэтому вам, скорее всего, придется использовать несколько методик, чтобы получить полную картину.

Еще один ключевой фактор – помнить, что клиенты, их желания и потребности постоянно меняются. Проведение ежегодного или даже полугодичного аудита их мнений может быть полезным, но не даст вам всей необходимой информации. Для получения стоящего результата вам нужно будет найти способы создания и анализа непрерывных потоков обратной связи клиентов. Мой опыт подсказывает, что лучшие типы обратной связи – это событийная и в реальном времени. (Как это запускается и используется, объясняется в главе 9.)

Собрав обратную связь, ее нужно проанализировать, чтобы выделить то, что наиболее важно для клиентов, и то, где вы могли бы использовать эту информацию для создания конкурентного преимущества, которое сделает клиентов лояльными к вам.

Вопрос 3: как вам стать лучшим?

После того как вы поняли, что является наиболее важным для клиентов, нужно дать им это – и это будет следующим шагом к завоеванию их лояльности. Но необходимо не просто чуть опередить конкурентов: вы должны быть заметно и существенно впереди них. Это требует сосредоточенности и преданности делу, ведь невозможно добиться хорошего результата случайно.

Внимание должно быть точно сфокусированным на наиболее важных для ваших ключевых клиентов вопросах. Вы не можете позволять себе отклоняться, независимо от того, какие отвлекающие факторы могут возникнуть. Эта целеустремленность должна происходить из решимости стать выдающимся лидером, независимо от неудач и препятствий, возникающих на пути. Эта мысль тоже довольно проста для понимания, но трудно осуществима на практике.

Реализация этого подхода может создать как преимущества, так и недостатки.

Вот некоторые преимущества:

• конкуренты обычно не могут понять, что вы делаете, пока не станет слишком поздно для эффективной реакции;

• им нелегко будет это повторить, и зачастую им будет даже труднее, потому что для них это станет просто программой догоняющего развития, подразумевающей организационную перестройку;

• значительное преимущество над конкурентами легче поддерживать, чем незначительное;

• усилий, необходимых для создания существенного преимущества, если они постоянны, обычно достаточно для его поддержания или усиления;

• если вы сумеете быстро и решительно обойти своих конкурентов, им придется приложить еще больше усилий, чтобы догнать или обогнать вас;

• если ваше преимущество существенно, а темпы ваших улучшений высоки, это может деморализовать конкурентов, которые будут считать любые попытки «догнать» вас еще более трудными.

Но есть и недостатки:

• скорее всего, потребуется потратить много усилий и ресурсов, чтобы создать существенное преимущество;

• для того чтобы быть эффективным, преимущество, как правило, необходимо создавать быстро и решительно. Если вы будете идти к цели слишком неспешно или не решитесь на рывок ради успеха, клиенты могут не заметить никаких изменений, а конкурентам будет легче идти в ногу с вами. В итоге вам вряд ли удастся достичь желаемых результатов;

5

Коллинз Д. От хорошего к великому. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.