Читать книгу Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке - Кристофер Леонард - Страница 6

Была середина ноября, пятница[70], всего неделя оставалась до Дня благодарения 1967 г. Мультимиллионер по имени Фред Кох сидел в засаде на уток, наблюдая за небом, с ружьем наготове.

Фред Кох был мужчиной крупного сложения, и сила его личности была под стать внешнему виду[71]. Он был одним из тех, кого жители Среднего Запада называют «человечище», – такой человек входит в комнату и заполняет ее целиком; это один из тех редких типов людей, которые, без сомнений, являются хозяевами собственного мира. Он был инженером, предпринимателем и называл себя патриотом. К возрасту 67 лет Фред Кох выстроил небольшую бизнес-империю и, как положено хозяину империи, приводил в движение ее многочисленные механизмы. Он был председателем правления своей растущей компании, а также соучредителем политической группы правого крыла[72] под названием «Общество Джона Берча». Он писал и издавал книги, продавал антикоммунистические брошюры по почте по цене 25 центов за экземпляр. Он также был отцом четырех прекрасных хулиганистых сыновей, которым упорно старался привить самые важные для него ценности: любознательность, трудолюбие, честность и увлеченность делом.

И если жизнь Фреда Коха была шумной, то в засаде на уток, где он сидел в ту ноябрьскую пятницу, его окружала тишина. Возможно, именно за ней он отправился в место, находившееся примерно в 1000 миль от его дома в Уичито. Место для засады располагалось возле реки Бэр-Ривер, недалеко от городка Огден в Юте. От красоты местной природы захватывал дух. Когда посетители этих мест поворачивались и смотрели на восток, то видели поднимающиеся там скалистые стены гор, их острые неправильной формы вершины, часто окрашенные в белый цвет снегом. На западе же земля выравнивалась и переходила в плоскую возвышенность с пастбищами и солончаками. Поблизости находилось Большое Соленое озеро, и сверкающие болота по его берегам привлекали стаи перелетных уток, направлявшихся на юг из Йеллоустонского парка и лесов Айдахо.

Эти пастбища имели для Фреда Коха особое значение[73]. Он владел тысячами акров земли, которую хотел передать сыновьям. Те же будут сохранять их десятилетиями, зная, как много они значили для их отца. Ранчо было местом без ограничений, местом свободы. Это было также место непрерывного труда, и любое предприятие, неважно, семья или бизнес, выживало или разваливалось исключительно благодаря упорному труду и способностям людей, которые им управляли. Фермерство было честным занятием, и занимались им в самом просторном и самом свободном сельском районе США. Возможно, Фред Кох отправился в Бэр-Ривер, чтобы подумать о планах в бизнесе и жизни том в месте, где можно было немного понаслаждаться тишиной. Его бизнес-империя была сложным комплексом взаимосвязанных компаний. Он управлял нефтеперерабатывающим заводом, нефтепроводами, промышленными предприятиями и, конечно, своими любимыми фермами. Бэр-Ривер был хорошим местом, чтобы отдохнуть от этого, посмотреть на все со стороны. Здесь можно было подумать, составить план действий, чтобы воплотить после возвращения домой. Принимая во внимание биографию Фреда Коха, можно с уверенностью предположить, что он обдумывал такие вещи, глядя на горизонт и ожидая, когда там появится треугольная утиная стая и начнет кружить в поисках места для посадки.

С Фредом Кохом был проводник, помогавший нести оружие и другие принадлежности. Как гласит семейное предание, Фред прицелился, выстрелил и порадовался своей меткости, пока утка, описывая круги, падала на землю.

Затем и он рухнул на землю. Он потерял сознание, а до ближайшей больницы было очень далеко. Проводник пытался сообразить, что делать, но сделать ничего уже было нельзя. Фред Кох умер там, в месте у подножия горного хребта с видом на солончаки и пастбища.

Какие бы планы он ни строил, они исчезли в одночасье вместе с ним. Его компания и его семья никогда не услышат больше ни единого наставления от него. Теперь только от них зависит, как строить будущее.

Великий патриарх ушел в одно мгновение.

Внезапная кончина Фреда Коха была не концом истории, а ее началом. Она стала предвестником той нестабильности, которая будет сопутствовать всей жизни его семьи. Это был первый случай, когда стабильность рухнула в одно мгновение и каждому пришлось придумывать способы восстановления порядка. И эти волны нестабильности обрушивались в основном на плечи одного человека. Ему больше, чем кому-либо, приходилось думать о том, как пережить этот период и, в итоге, получить от этого выгоды. Этим человеком был второй сын Фреда Коха, Чарльз.

Одно из самых ранних воспоминаний Чарльза Коха[74] – как он сидит на уроке в государственной школе в Уичито и следит за тем, как учитель пишет математические задачи на доске. Он в третьем классе. Он навсегда запомнит, как другие ученики задают вопросы, а учитель пытается объяснить им механические взаимоотношения больших белых цифр и чисел.

Для Чарльза Коха это было загадкой. Он не понимал, зачем нужно запутывать детей. «Это я отчетливо помню. Большинство событий того времени я не могу вспомнить вообще. Но это помню отчетливо, – говорил он позже в интервью. – Всем остальным детям, или большинству из них, было сложно… Зачем? Спрашивал я себя, – вспомнил он, а потом засмеялся. – Ответ очевиден!»

Именно тогда он понял, что обладает талантом к математике и умом инженера. Он четко понимал набор правил, язык чисел. И это был набор правил, которые прекрасно работали в пределах его мира, независимо от того, понимали их люди или нет. Математика не меняется только потому, что сложно дается человеку. Математика идеальна. И Чарльз Кох это понимал.

Для Чарльза смерть отца не была полной неожиданностью[75]. Фред Кох болел много лет. Кончина была внезапной, но ее можно было ожидать.

Когда наступил тот ужасный момент, у Чарльза Коха был план. Он разрабатывал его не один год.

Каждое лето в детстве Чарльза его семья посещала загородный клуб Wichita Country Club[76]. Там был бассейн, здание клуба и Елисейские зеленые холмы, где располагались поля для гольфа. Все это образовывало маленький оазис, скрытый от остальной части города. Дом семьи Кохов находился достаточно близко к загородному клубу, и братья Кох, когда они были подростками, слышали крики детей, играющих в бассейне длинными летними днями. Это было место, где дети богатых горожан проводили лето и записывали еду на счет своих родителей. По вечерам юный Чарльз Кох мог бы украдкой пить с друзьями алкоголь в здании клуба или устраивать карточные игры в частных помещениях, где стены были отделаны панелями из выбранной со вкусом, отполированной твердой древесины.

Но Чарльз Кох в подростковые годы был лишен такого рода отдыха[77]. Предполагалось, что он будет оставаться настолько же далеко от загородного клуба, насколько близко тот расположен ко двору за их домом. Фред Кох чувствовал, что слишком долгий отдых может испортить характер сына. Поэтому он отправлял Чарльза на запад в край фермеров, который так любил. Подростком Чарльз Кох научился скакать на лошади. Это может прозвучать красиво и показаться чем-то романтичным. Но это было не так. Для Чарльза обучение верховой езде было тем же, что обучение вождению автопогрузчика. Его работа заключалась в том, чтобы ездить верхом в течение многих монотонных часов, проверяя изгороди, преграждавшие скоту путь на волю. Ночами тех летних месяцев он спал в бревенчатой хижине с другими работниками ранчо, у которых были имена вроде Биттеррут Боб, людьми, которые, скорее всего, к загородным клубам и близко не подходили.

В таком ритме прошло детство Чарльза. Работа, учеба и снова работа. Это был ритм, установленный его отцом. И Чарльз бунтовал. В подростковом возрасте у него возникли проблемы с законом, и его отправили в школу верхней ступени с военными порядками, расположенную в Индиане. Он не взялся за ум, пока не окончил школу и не поступил в Массачусетский технологический институт. В 1957 г. он получил диплом инженера, как в свое время его отец.

Но и тогда Чарльз Кох продолжал бунтовать. Его не устраивала перспектива идти по стопам отца. Он не вернулся в Уичито, а остался на востоке, в Бостоне, и сам нашел работу. Фред уговаривал Чарльза вернуться домой[78] и заняться семейным бизнесом. Бизнес был непростым, и Фред хотел, чтобы ему помогал сын, способный с этим справляться. Подразделениями бизнеса были компания Rock Island Oil and Refining Co., которая управляла нефтеперерабатывающим заводом и трубопроводами; Matador Cattle Company, которой принадлежали обширные пастбища; и Koch Engineering Co., производившая специализированное оборудование для нефтеперерабатывающих и химических заводов. Фред Кох хотел передать эту группу компаний тому, кто сможет хорошо ими управлять, и он давал понять, что таким человеком является Чарльз.

Но Чарльз сопротивлялся. Ему нравилось самому прокладывать путь в большой мир. Фред Кох был властным отцом, сильной личностью и имел непоколебимые представления о том, как устроен мир и как следует вести себя человеку. Чарльз устраивал свою жизнь в Бостоне, получил работу консультанта по управлению в престижной фирме Arthur D. Little. Он знал, что если вернется домой, то вынужден будет жить в тени отца, во всем ему подчиняясь.

«Я подумал: “Боже мой[79], я вернусь, и он не позволит мне ничего делать, буквально задушит меня”», – вспоминал Чарльз Кох десятки лет спустя в интервью газете Wichita Eagle.

После того как Фред Кох не cмог уговорить сына вернуться, он стал давить на его чувство вины. Он говорил, что, если Чарльз не вернется и не будет управлять фирмой, Фред продаст ее. Патриарх знал, что его здоровье не всегда будет крепким, и если Чарльз не хочет владеть компанией, то захочет кто-то другой.

Из чувства вины, или благодарности, или просто долга, но Чарльз Кох наконец уступил. В 1961 г. он вернулся домой, чтобы начать работать в компании отца. Со временем Фред Кох предоставлял Чарльзу все больше полномочий[80]. Первоначально тот работал на фирму Koch Engineering, а в итоге Фред Кох ушел с должности президента этого подразделения и передал пост Чарльзу. В 1966 г. Фред Кох поступил так же с намного более крупным подразделением компании и основой семейного благосостояния, Rock Island Oil and Refining Co., сделав Чарльза его президентом. Но Чарльз оставался в подчинении у Фреда, который был председателем правления.

В понедельник, 20 ноября 1967 г.,[81] Чарльз Кох присутствовал на похоронах отца. Церемония проходила в морге Downing East Mortuary, останки Фреда были кремированы. Видные представители бизнес-сообщества Уичито приходили, чтобы выразить соболезнования, и пытались утешить большую семью, оставленную Фредом. Конечно, самой заметной в толпе была элегантная вдова Фреда Коха, Мэри, державшаяся с достоинством, красивая женщина, известная во всем Уичито активной благотворительностью в сфере искусства.

Там же были их дети, четверо сыновей. Стоя плечом к плечу, дети Коха выглядели впечатляюще. Все они были очень высокими, выше шести футов. С большинством людей им приходилось разговаривать, глядя на них сверху вниз. Помимо этого, они были хороши собой: стройные, мускулистые, с квадратными подбородками, унаследованными от отца. Казалось естественным, что наследником отцовской компании станет Фредерик Кох, старший сын. Но Фредерик, или Фредди, как все его звали[82], никогда не интересовался семейным бизнесом и каким-либо бизнесом вообще. Он увлекался искусством и изучал актерское мастерство, а не инженерное дело. Фредди очень рано отошел от семейного бизнеса. На момент смерти Фреда Коха он преподавал актерское мастерство и продюсировал театральные постановки в Нью-Йорке.

Вторым по возрасту был Чарльз, который выполнял функции, обычные для старшего сына.

Потом шли младшие сыновья Коха, близнецы Дэвид и Уильям. Оба брата, как и их отец и Чарльз, учились в MIT. Когда отец умер, Дэвид уже успел получить диплом и работал инженером-технологом в Нью-Йорке. Он был не только высокого роста, но и имел мускулистое телосложение первоклассного атлета. В Массачусетсе он играл в баскетбол и был капитаном команды. Во время пребывания в команде Кох набирал в среднем 21 очко и 12 подборов за игру и стал лучшим игроком университета. Он установил рекорд по количеству очков, набранных за одну игру, – 41 – который не могли побить в течение 46 лет. Его брат-близнец Билл тоже играл в команде, но у него не было талантов Дэвида. Билл был немного ниже ростом и проводил больше времени на скамье запасных. На момент смерти отца он все еще учился в MIT и работал над кандидатской диссертацией.

Чарльз был единственным из сыновей, в то время работавшим в компании отца. Во время похорон Фреда Коха он был одинок в этом очень важном смысле. Бизнес-империя отца – все, что Фред Кох создал в течение жизни, – внезапно оказались под управлением Чарльза. Ему было 32 года.

Для семейного бизнеса типично следующее явление: второе поколение успешной семейной компании обязательно все разрушает. Осознание этого было болезненным для Чарльза Коха, и он хотел доказать, что является создателем, а не разрушителем. Когда компания перешла в его единоличное управление, он каждый день приезжал в офис рано, задерживался допоздна и работал по выходным. Для него было вполне обычным позвонить сотрудникам в воскресенье днем и пригласить в офис на встречу.

И он не просто усердно работал. Он трудился во имя важной цели[83]. Еще в начале 1968 г., всего через несколько месяцев после смерти отца, стало очевидным, что Чарльз Кох видит потрясающе амбициозные перспективы развития для компании, которую унаследовал он с братьями. И у него также была стратегия их достижения. Он не терял времени и воплощал свой план, который в корне изменял все, созданное Фредом Кохом в течение жизни.

Первый элемент плана касался[84] организационной структуры. Почти сразу Чарльз Кох приступил к реструктуризации группы взаимосвязанных компаний, которую оставил в наследство Фред Кох. Запутанная смесь корпоративных единиц – инжиниринговая компания, нефтесборный бизнес, сеть трубопроводов, фермерские хозяйства – скоро станет единым организмом.

Второй элемент плана Чарльза Коха[85] касался расположения: компания переезжала в новый офисный комплекс. До смерти Фреда Коха ее офисы располагались в центре города, в здании, названном в его честь. Но по стечению обстоятельств, как раз после его смерти здание должны были снести, чтобы освободить место под проект городской реновации. Чарльз Кох между тем курировал строительство новой штаб-квартиры на отдаленной северо-восточной окраине города. Новый комплекс включал в себя офисное здание и фабричный цех среднего размера, где компания производила оборудование для нефтеперерабатывающей промышленности и другую продукцию. Именно на этом месте Чарльз Кох начал создавать новую компанию. В течение следующих 40 лет офисный комплекс расширялся. Там, где в 1967 г. была трава прерии, разместились парковки, а рядом с невысоким офисным комплексом к северу от фабрики выросло новое многоэтажное корпоративное здание. Комплекс, расположенный на отдаленном конце Тридцать седьмой улицы, стал тем чистым листом, на котором Чарльз Кох чертил свои планы и воплощал свою идеологию.

Третий элемент касался людей[86]. Чарльз Кох окружил себя лучшими умами компании, оставленной отцом, и людьми, которым он мог доверять. Самой важной фигурой в его окружении был человек по имени Стерлинг Варнер.

Варнер был высокого роста, как и Фред Кох, и, так же как Фред, был выдающейся личностью. Все знали, что, идя по коридорам нового офиса компании, Варнер имел обыкновение останавливаться и общаться с сотрудниками любого ранга. Он был «своим парнем». Он помнил имя каждого и всегда выделял время на то, чтобы спросить сотрудника, как у него дела. Он был из тех руководителей, что позволяют подчиненному чувствовать себя важным независимо от должности. «Есть люди, к которым тянешься – вам просто хочется быть с ними и рядом с ними. Именно таким был Стерлинг», – вспоминает Роджер Уильямс, который много лет работал вместе с Варнером в Koch.

Варнер родился в бедной семье и был известен тем, что рассказывал истории из своей жизни: о юности на нефтяных месторождениях в Техасе и Оклахоме, работе на буровых установках и жизни в палатках. Сотрудник Koch по имени Дойл Барнетт вспоминал, как однажды Варнер ехал по сельской местности в Оклахоме и увидел на обочине дороги бездомного. Тогда он произнес: «Кабы не милость Божия, шел бы так и я[87]».

Чарльз Кох обращался за помощью к Стерлингу Варнеру[88] с первых дней на посту главы компании, и не только тогда, когда нужен был совет. Варнер обладал теплом и личным обаянием, которых Чарльзу Коху попросту не хватало. Чарльз Кох не был властным человеком – он не подавлял людей, которые на него работали. Но не обладал и талантом общения с самыми разными людьми. Он был молчаливым, почти неловким. Но, очевидно, признавал этот недостаток, потому и держал рядом Варнера.

Выстраивая новую компанию, Чарльз Кох полагался на поддержку таких людей, как Варнер. Однако некоторые важные шаги он сделал самостоятельно. Кох сосредоточился на изучении того, что движет людьми, и подошел к вопросу как инженер, пытаясь найти выраженные закономерности. Он знал, что существуют законы, определяющие то, что происходит в физическом мире, законы, хорошо понятные физикам и химикам. Онсчитал, что должны быть похожие законы, определяющие состояние дел в мире людей.

«Материальный мир – упорядоченный мир[89]. Он живет по определенным законам. Вот я и подумал: “То же самое должно быть верно и в отношении того, как люди могут лучше жить и работать вместе”, – вспоминает Кох. – Поэтому я начал читать все, что мог, имеющее отношение к этому вопросу».

Кох изучал работы Карла Маркса[90] и других социалистических мыслителей. Он читал книги по истории, экономике, философии и психологии. Но несмотря на обширные поиски, кажется, его заключения были основаны на небольшом фрагменте идеологии, усвоенной еще в детстве. В те годы отец Коха развлекал Чарльза и его братьев страшными историями о его пребывании в Советском Союзе, где он помогал сталинскому правительству строить нефтеперерабатывающие заводы. Детям навсегда запомнились рассказы отца о вреде государства и слишком большом напряжении, которое, похоже, возникает при его вмешательстве в деятельность свободных людей.

Чарльз Кох восхищался идеями таких экономистов и философов, как Людвиг фон Мизес и Фридрих Хайек, двое австрийских ученых, большая часть смыслообразующих работ которых появилась в 1930-х и 1940-х гг. Позже Чарльза Коха называли либертарианцем или консерватором. Но это были не совсем точные определения, и они не отражали его мировоззрение по-настоящему. Больше всего он был близок к экономистам австрийской школы и «классическому либерализму», как он любил называть их учение. Хайек, в частности, предложил радикальную концепцию капитализма и той роли, которую рынок должен играть в обществе, а его мировоззрение заметно повлияло и на Чарльза Коха.

По мнению Хайека[91], даже когда государство руководствуется благими намерениями, его действия ведут к намного большим человеческим страданиям, чем проблемы, связанные с работой свободного рынка, которые государство стремится решить. Самым известным примером, приведенным Хайеком, была политика контроля за арендной платой, которая широко проводилась в его родной Вене. Политики ограничивали цены на аренду, чтобы помочь людям, которые снимают дома и квартиры. Но Хайек составил длинный список непредусмотренных последствий. Из-за системы контроля арендодателям стало невыгодно реинвестировать полученные денежные средства, например, в невыгодное для аренды жилье, поэтому эти квартиры приходили в запустение. Поскольку стимулов для строительства новых многоквартирных домов не было, постоянной становилась нехватка жилья. Большие семьи вынуждены были оставаться в маленьких квартирах, потому что не могли позволить себе выехать из жилища с фиксированной арендной платой. По словам Хайека, это доказывало простую идею: если перерезать только одну нить в гобелене свободного рынка, даже желая помочь людям, распускаются все части ткани.

Говоря о возможностях рынка, свободного от ограничений, Хайек словно проповедовал религию. Он верил, что рынок более важен и более полезен, чем даже собственно институт демократии. Свободный рынок мог стать посредником в исполнении желаний любого человека на земле. Когда люди выходят на рынок, их cпрос немедленно определяет цену того, что они хотят. Рынок также устанавливает цену на вещи, которые они могут предложить (например, свою рабочую силу). Эти цены не устанавливаются и не фиксируются королями. Вместо этого они возникают в процессе взаимодействия спроса и предложения. Цены на свободном рынке являются самой честной оценкой реальности, на которую когда-либо могли рассчитывать люди. Правительство, с другой стороны, никогда не сможет стать настоящим посредником между всеми конкурирующими потребностями людей. Невозможно прийти к консенсусу, который устроит каждого члена большого сообщества и который правительство затем закрепит с помощью законов. Законы и нормативные акты были неэффективными инструментами решения проблем реального мира, потому что этот мир постоянно менялся. Законы были статичны, а мир подвижен. Хайек полагал, что только рынок способен реагировать на эти быстрые изменения.

И если свободные рынки были религией Хайека, то предприниматели были ее святыми. В них он видел источник жизненной энергии для адаптации и эффективности. Именно они замечают новые способы действия. Именно они создают новые продукты, новые технологии, устанавливают новые порядки, когда прежние устаревают.

Чарльз Кох тоже верил в эти идеи. С самых первых дней Koch Industries он стремился укомплектовать штат предприимчивыми людьми, сотрудниками, которые будут внимательны к происходящему, смогут постоянно учиться и распознавать на горизонте новые возможности, прежде чем другие увидят их. Вот почему одной из первых и самых важных задач, которые решали Чарльз Кох и Стерлинг Варнер, был найм в компанию новых сотрудников, так называемой «свежей крови».

Оба вскоре начали брать на работу самых талантливых сотрудников, каких только могли найти.

Роджер Уильямс был инженером[92] в Mobil Oil Company, расположенной под Хьюстоном в Техасе. Он работал на Фреда Коха еще в начале 1960-х гг., но покинул компанию и начал работать на себя. Его самостоятельный бизнес потерпел крах, поэтому он устроился в компанию Mobil и в 1968 г. продолжал успешно в ней трудиться. Он находился на совещании по вопросам управления, когда ему позвонил Стерлинг Варнер, с которым он вместе работал несколько лет назад. Варнер сказал, что у него есть предложение для Уильямса: он хочет, чтобы тот переехал в Уичито и помог в управлении системой трубопроводов Koch. Уильямс вежливо отказался. Он был вполне доволен своей работой в Mobil и не чувствовал необходимости что-то менять.

Варнер сказал ему: «Ну, это ты Чарльза раньше не встречал», – вспоминал Уильямс. Это было правдой, он никогда не видел сына Фреда Коха. По предложению Варнера Уильямс приехал в Уичито, чтобы встретиться с Чарльзом, просто поговорить и выслушать его. Вскоре после встречи он ушел с прежней работы и переехал в Канзас.

Одной из первых задач Уильямса было открытие офиса на Аляске, недалеко от района Норт Слоуп, где Кох планировал организовать экспедиторский бизнес. Чарльз Кох и Стерлинг Варнер приехали, чтобы посмотреть на новую работу Уильямса, и пригласили его вернуться в Уичито на их корпоративном самолете. Летя над густыми лесами гор Аляски, они втроем начали обсуждать непростой вопрос: как назвать новую компанию? Чарльз и Стерлинг успешно объединили множество компаний Фреда Коха в одну, но теперь нужно было придумать для нее имя. Почему бы не назвать ее Koch Industries? Это и дань уважения покойному отцу Чарльза, и достаточно простое общее название для группы очень разных предприятий.

Чарльз не был в восторге от этой идеи[93]. Казалось, его смущала мысль, что его фамилия будет фигурировать в названии компании. Его фамилия будет стоять на фирменном бланке, на вывеске перед штаб-квартирой компании, окажется на устах всех, кто на него работает. Такое тщеславие, казалось, противоречило природе Чарльза Коха. Но Уильямс поддержал идею назвать компанию Koch. По его мнению, преимуществом названия была нейтральность, как, например, у Exxon. Во многих отраслях такая нейтральность была нежелательной. Такие компании, как Coca-Cola, потратили миллионы на то, чтобы их имена не были безликими и легко забываемыми. Но нефтяная промышленность была другим случаем: крупные нефтяные компании во многих связанных с экономикой сюжетах выступали в роли злодея.

По этой причине Koch было идеальным названием для фирмы. Оно было ускользающим, его трудно было запомнить. Все неправильно произносили его («Коч»), когда читали, а когда слышали, то путали компанию с гораздо более известным производителем безалкогольных напитков. Koch было идеальным названием для фирмы, которая стремилась к росту, и росту в геометрической прогрессии, оставаясь при этом незаметной. В июне 1968 г. Чарльз Кох объявил, что активы его отца будут объединены в одну компанию. И называться она будет Koch Industries.

В Уичито Роджер Уильямс[94] встретился с Чарльзом Кохом и Стерлингом Варнером в их новой приемной. Именно здесь он узнал о стратегии, которая легла в основу проводимой Чарльзом Кохом корпоративной реорганизации.

Раздробленные компании Фреда Коха будут объединены в одну, но свободным образом, что сделает новую компанию Koch Industries гибкой. Новая компания будет делиться на ряд подразделений, которыми будет легче управлять, чем отдельными компаниями. В единое целое эти подразделения будет связывать одна простая цель: рост.

Koch Industries будет расширяться способом, отражающим бизнес-подходы Стерлинга Варнера. Варнер был «оппортунистом»[95] в том особом смысле, который вкладывали в это слово сотрудники Koch: он всегда искал возможности в новых сферах, связанных с бизнесом, в котором он уже работал. Например, когда Koch занималась транспортировкой природного газа, Варнер настаивал на строительстве компанией специализированного завода по переработке природного газа в Медфорде, в штате Оклахома, чтобы перерабатывать газ в жидкие побочные продукты. Таким образом, Koch могла расширяться, опираясь на опыт, которым уже обладала. Газоперерабатывающий завод, или, как его называли, «газофракционатор», стал крупным источником дохода.

Варнер призывал старших менеджеров, таких как Уильямс, думать похожим образом. Уильямсу сказали, что его работа заключается не только в том, чтобы напряженно работать и управлять своим подразделением. А в том, чтобы внимательно следить за перспективами и мониторить бизнес-среду на предмет новых возможностей. И что еще важнее, Варнер поручил Уильямсу прививать такой подход всем, кто работал на него. Сотрудники трубопроводов, инженеры, замерщики нефти – всех их во время ежедневной работы призывали искать новые возможности для сделок. От каждого из них ожидали поведения предпринимателя, работающего в сфере слияний и поглощений.

«Когда вы популяризуете такой подход среди сотрудников, ваши замерщики ищут новые возможности. Рождаются идеи. Если у вас есть пара тысяч [сотрудников], которые ищут, скоро вы получите материал, из которого можно сделать что-то хорошее», – говорил Уильямс.

Чарльз Кох и Стерлинг Варнер проводили ежеквартальные встречи для оценки работы, которую менеджеры вроде Уильямса проводили в этом отношении. Ожидалось, что Уильямс будет не только отчитываться о работе своих трубопроводов, но также осуществлять новые «высококачественные инвестиции», возможности для которых обнаружит в своей области.

На этих встречах выработали ритуал[96]. Менеджер, такой как Уильямс, предлагал идею для новых инвестиций. После этого начинались вопросы. Вопросы Чарльза Коха были беспощадны и, казалось, никогда не заканчивались, и руководители понимали, что должны быть готовы отвечать на все. Если у менеджера не было ответа, обсуждение темы откладывали до тех пор, пока он его не находил.

Ритм рабочей жизни в Koch Industries начал определяться этими ежеквартальными встречами. И этот ритм отбивал четкое послание для каждого руководителя и каждого нижестоящего сотрудника: рост.

Это послание вскоре стало доходить до самых отдаленных уголков работы Koch Industries, таких как дельта реки Миссисипи на юге Луизианы, где компания управляла некоторыми из крупнейших трубопроводов и нефтесборных производств. Бизнес по сбору нефти по-прежнему был основной деятельностью, унаследованной от Фреда Коха. В Луизиане, на богатых нефтью землях, Koch зарабатывала целое состояние. И способ, которым Koch это делала, вскоре открыл один из недавно нанятых сотрудников компании – молодой замерщик нефти по имени Фил Дюбоз.

Указания для сотрудников компании[97], приходившие из Уичито, стали ежедневной частью жизни Дюбоза. И изменили ее способом, которым он никогда не стал бы гордиться. Именно эти указания подтолкнули Koch на путь, где к компании было привлечено внимание Кеннета Баллена и Комиссии Сената США, расследующей кражу нефти на индейских территориях.

В 1968 г. Фил Дюбоз работал в сельском продуктовом магазине[98] в Луизиане. Его будущее представлялось не особенно светлым: Дюбозу было под 30, у него не было высшего образования, зато были жена и трое детей. Он вырос в районе Луизианы с хронически высоким уровнем безработицы, где многие люди не имели постоянной работы и получали большую часть денег незаконно. Поэтому было почти невероятным то, что в следующие 20 лет Дюбоз поднимется по карьерной лестнице Koch Industries до уровня высшего руководства и будет отвечать за удивительно крупную часть энергетической инфраструктуры Америки.

Филу нравилась сложная работа. Его мама была трудолюбивой девушкой с фермы, привившей ему представление о честной оплате ежедневного тяжелого труда. Его отец был менеджером нефтяной компании, который считал выходные временем, когда ты просто работаешь не из офиса. Дюбоз не получил высшего образования, потому что в 1962 г., вскоре после женитьбы и через год после окончания средней школы, вдохновился идеей уйти в армию. Призывы президента Джона Кеннеди к общественному служению в сочетании с кризисом на Кубе убедили Фила в том, что ему нужно поступить на военную службу. Он побывал во Вьетнаме, а затем вернулся домой и стал искать работу. Именно тогда он устроился менеджером в местную сеть продуктовых магазинов.

Жизнь Дюбоза изменилась после того, как один подросток спросил его, может ли он дать ему больше рабочих смен в магазине. Фил ответил мальчику, что сделает это, но только если тот покажет свой табель с оценками, чтобы убедиться, что его успеваемость не упала. Этот небольшой поступок радикально изменил жизнь Дюбоза. Отца мальчика звали Дон Каммингс, и его очень впечатлило, что менеджер продуктового магазина беспокоится об оценках его сына. Каммингс поблагодарил Фила, а затем предложил ему новую работу. Он позвал Дюбоза работать на него в местной нефтяной компании Rock Island Oil. Это было предложение, от которых не отказываются. Rock Island звучало как название маленькой компании, но она входила в конгломерат из Уичито, принадлежавший богатой семье Кохов.

На побережье Мексиканского залива очень уважали нефтяные компании. Экономика в большинстве городов дельты Миссисипи напрямую зависела от урожая риса, который менялся год от года. А нефтяной бизнес был другим. Доход был стабильным, заработки хорошими. Дюбоз это знал: его отец был инженером в Superior Oil Company, которую местные жители даже в разговоре со знакомыми называли эта Superior Oil Company. В 50-е и 60-е гг. болота вокруг Лафайета в Луизиане были похожи на микромодель всей нефтяной промышленности США. Другими словами, здесь было полно фонтанов. В регионе были огромные нефтяные залежи, расположенные под заболоченными территориями и протоками дельты Миссисипи, и земля была покрыта нефтяными скважинами. По стране количество нефтяных скважин росло, и цены на нефть постепенно снижались из года в год в течение 1960-х.

В Koch Industries Дюбоз стал работать замерщиком нефти[99]. Его работа заключалась в том, чтобы замерять уровень нефти в каждом резервуаре перед тем, как Koch ее заберет, а затем перекачивать в баржу и доставлять к одному из трубопроводов Koch, по которому она отправится на нефтеперерабатывающий завод. Дюбоз проводил много времени на воде, плавая по болотам и протокам реки. Он управлял небольшой баржей, которая могла перемещаться по водоему глубиной всего несколько футов, – идеальное средство для передвижения по местным болотам. Он искусно лавировал по пальцеобразным протокам между обломками кипарисов, камней и отмелей. Он перемещался от скважины к скважине, собирая нефть, которая хранилась в больших резервуарах. Объехав несколько резервуаров, он доставлял нефть к одному из терминалов Koch, где она поступала в трубопровод или перекачивалась на более крупное судно для транспортировки.

Но прежде чем начать сливать нефть из резервуара, Дюбоз должен быть замерить ее уровень. Порядок проведения измерений был регламентирован, превращен в стандартизированный ритуал, которому следовали замерщики нефти по всей стране. Этот ритуал был кодифицирован в отраслевом стандарте, опубликованном Американским институтом нефти (API). Однако следование таким стандартам было добровольным, и Koch Industries их не соблюдала. Дюбоз говорил, что получил план, как забирать нефть, не платя за нее.

Метод измерения уровня нефти, применявшийся в Koch[100], состоял из нескольких простых шагов. Сначала Дюбоз погружал рулетку в резервуар и измерял глубину собранной в нем нефти. Если измерения показывали, что это 15 футов и два дюйма, Дюбоз записывал их как 15 футов и один дюйм. Это уже означало, что он получил дополнительный дюйм нефти. Это называлось «срезать верхушку».

Затем он измерял «относительную плотность» нефти, от которой зависело ее качество. Самой дорогой в долларовом выражении была нефть с плотностью от 40 до 44,9 градусов API, поэтому Дюбоз искажал цифры, чтобы они не попадали в этот диапазон. Теперь Koch платила добывающей компании меньше, даже если нефть была идеального качества. Если нефть имела плотность 40,0, он записывал ее, например, как 39,2.

После этого Дюбоз сливал нефть из резервуара и еще раз измерял глубину, для того чтобы отразить в отчете, сколько нефти забрала Koch. Если, согласно замерам, оставалось 14 дюймов нефти, он записал бы 15 дюймов. Это означало, что он платит за количество нефти на дюйм меньше, чем взял. Эту технику называли «встряхнуть дно».

Дюбоз назубок выучил метод Koch. По его подсчетам, пользуясь этим методом, он мог дополнительно получать от 10 до 12 баррелей сырой нефти из каждого опорожняемого резервуара. Это была лишь маленькая часть общего количества, но этого было достаточно, чтобы месяц Дюбоз заканчивал «в плюсе». И он знал, что с течением времени дополнительной нефти все больше, потому что все его коллеги делали то же, что и он.

Начальники Дюбоза измеряли количество нефти, которое он забирал из каждого резервуара, и сравнивали с количеством нефти, которое он в результате сдавал в трубопроводы или терминалы Koch. Все знали, что эти показатели могут не совпадать полностью из-за нестабильной структуры нефти. Если замерщик «в минусе» – значит, он сдает в трубопроводы и нефтевозы Koch меньше нефти, чем взял из резервуаров. И наоборот, он «в плюсе», когда сдает в системы Koch больше нефти, чем, согласно отчету, забрал из нефтяных резервуаров. Это возможно только при неверных измерениях, потому что количество нефти, перемещающейся по производственно-сбытовой цепочке, физически увеличить невозможно.

В конце каждого месяца Koch подсчитывала[101] количество перевезенной нефти и вычисляла, кто был в плюсе, а кто в минусе. Компания отправляла результаты в филиал, где работал Дюбоз. Если у замерщика регулярно наблюдались недостачи нефти, менеджер изводил его расспросами о том, что он делает не так. Если замерщик стабильно был в плюсе, у него не возникало проблем.

Шефом Дюбоза в то время был менеджер, которого звали Дойл Барнетт. Позже Барнетт вспоминал, почему от замерщиков так настойчиво требовали быть в плюсе. «Хотелось сделать так, чтобы компания работала правильно[102]. А если бы я был компанией, то предпочел бы быть в плюсе, а не в минусе», – рассказывал Барнетт. И его стремление быть в плюсе было характерно для многих менеджеров Koch по всей стране. Кит Лангхофер, менеджер Koch Oil, отвечающий за регионы Техас и Нью-Мексико[103], позже сообщил федеральным следователям, что также поощрял своих замерщиков «быть в плюсе».

«Я думаю, что, наверное, мы используем агрессивный подход при покупке сырой нефти. Мы, конечно, не хотим иметь недостач», – сообщал Лангхофер под присягой. Если у сотрудника обнаруживались потери нефти, его наказывали или понижали в должности. Если он всегда был в плюсе, компания «ничего с ним не делала», – рассказывал Лангхофер.

Дюбоз понимал[104], что метод замеров, принятый в Koch, не является нормой для отрасли. Новых сотрудников практика, принятая в компании, шокировала. Фактически в нефтяных компаниях считалось нормальным иметь небольшие потери нефти. Для них было естественнее потерять часть нефти во время транспортировки, а не чудесным образом создавать новую, как это делали в Koch. Несмотря на небольшие потери, эти фирмы все равно получали прибыль – в конце концов, нефтяной бизнес был очень доходным. В Koch новые сотрудники либо приспосабливались, либо уходили.

Дюбоз приспособился. В глубине души он знал, что на самом деле крадет нефть. Но каждый раз совсем немного. Его утешала мысль, что замеры нефти не были точной наукой. Никто и никогда не делал их идеально.

«Это серое пятно. И я думаю, в Koch это понимали, – говорил Дюбоз. – Они видели, как использовать ситуацию в своих целях из-за такой неопределенности. И они ей пользовались».

Подразделение Koch по сбору нефти обеспечивало постоянный приток денежных средств и прибыли компании. Эти средства давали Чарльзу Коху шанс проверить в деле свои теории управления. Он призывал сотрудников искать новые возможности для расширения и мыслить как предприниматели. Он хотел вдохновлять собственным примером. В первые годы работы в Koch Industries Чарльз Кох заключил одну из самых ярких и выгодных сделок в истории компании. В сделке участвовал нефтеперерабатывающий завод.

С конца 1950-х гг. Фред Кох владел[105] миноритарным пакетом акций нефтеперерабатывающего завода Great Northern Oil Refinery недалеко от Миннеаполиса, возле заповедника Пайн Бенд Блаффс. Другими акционерами завода были нефтяной магнат Джеймс Говард Маршалл II и Great Northern Oil Company. В 1969 г. нефтепереработка не считалась «золотой жилой». В отрасли была жесткая конкуренция, и новые нефтеперерабатывающие заводы вводились в эксплуатацию ежемесячно.

Но у завода Pine Bend, как все его называли, был секретный источник прибыли[106]. И этот источник был связан как раз с тем самым государственным вмешательством, которое Хайек так ненавидел. В 1950-х гг. президент Дуайт Эйзенхауэр ограничил количество нефти, которое разрешалось импортировать в Соединенные Штаты, и это было одним из многочисленных маневров федерального правительства для защиты отечественных нефтепроизводителей. (Импортированная нефть часто бывала дешевле, чем отечественная, поэтому американские нефтедобытчики хотели воспрепятствовать ее импорту.) Но в этом законе была лазейка, разрешавшая неограниченный импорт из Канады. Сложилось так, что Канада была основным поставщиком нефти, перерабатываемой на заводе в Пайн Бенде. Он был одним из четырех нефтеперерабатывающих заводов в стране[107], которые имели возможность покупать более дешевую импортную нефть в неограниченных количествах, и это давало им огромное преимущество перед компаниями, которым приходилось закупать в основном американскую нефть. Четыре компании, которые пользовались этой лазейкой, получили и второе преимущество от правительства. Благодаря сложной системе ваучеров на импорт нефти такие компании, как Koch, могли получить двойную выгоду и обменивать свои ваучеры на американскую нефть по схеме, предусматривавшей субсидию в размере $1,25 за баррель. Благодаря этому они увеличивали прибыль, и Фред Кох был доволен ролью миноритарного акционера и наслаждался неожиданными прибылями.

В 1969 г. Чарльз Кох реализовал секретный план[108], благодаря которому можно было получать прибыли, о которых Фред Кох и помыслить не мог. Чарльз обратился к Говарду Маршаллу и убедил его обменять свою долю акций НПЗ на долю акций в недавно созданной фирме Чарльза Коха, Koch Industries. Когда эта секретная сделка была заключена, Чарльз Кох стал основным акционером нефтеперерабатывающего завода Pine Bend. Затем он обратился к руководству компании Great Northern, которая теперь стала миноритарным акционером, и убедил продать ему ее пакет акций. К концу года Koch Industries стала единственным владельцем нефтеперерабатывающего завода в Пайн Бенде. Чарльз Кох видел в этом заводе то, чего не видели другие.

Однако на пути Чарльза Коха было одно существенное препятствие. Профсоюз.

Рабочие завода Pine Bend были объединены в профсоюз с 1950-х гг.[109] Союз пустил здесь глубокие корни и обладал большим влиянием. И когда Чарльз Кох приобрел этот завод, он выяснил, что не может его контролировать. Кох обладал почти полной властью в Koch Industries, а в Pine Bend его власть была ограничена. Профсоюз устанавливал правила, и он же устанавливал уровень оплаты труда. С годами трудовые договоры в Pine Bend стали настолько выгодны для сотрудников, что даже некоторые члены профсоюза считали многие пункты лишними.

В конце 1960-х гг. для большинства директоров компаний влиятельные профсоюзы были привычным явлением. Политика «Нового курса» включала законы по поддержке профсоюзов, принятые в 1930-х гг. Законы делали их почти непобедимыми. Борьба с профсоюзами была обречена на провал; их сила была слишком велика, чтобы бросать им вызов. Большинство компаний предпочитало идти на уступки.

Чарльз Кох встал перед тем же выбором, но решил бороться. Битва с профсоюзом в Пайн Бенде была первой проверкой твердости его характера. Первым шагом к ведению войны стал поиск подходящего полководца. Чарльз Кох нашел своего человека весной 1971 г., когда на отраслевой конференции в Калифорнии познакомился с инженером-нефтяником Бернардом Полсоном.

В то время Полсон жил в Корпус-Кристи[110] и руководил нефтеперерабатывающим заводом компании Coastal Oil & Gas. Чарльз Кох моментально произвел на Полсона большое впечатление. Как и многие, кто знал Коха, Полсон был поражен его интеллектом. Полсон видел много ярких личностей в бизнесе – миллионеров, добившихся успеха своими силами, и рисковых авантюристов, – но даже в сравнении с ними Кох был кем-то особенным. В Чарльзе не было ничего от авантюриста. Он не был человеком, стремящимся произвести впечатление на незнакомцев. По темпераменту он был инженером, человеком, который больше задавал вопросы, чем рассказывал. Коху, похоже, Полсон тоже понравился – они быстро поладили, и Кох спросил у Полсона, не хочет ли тот поужинать вместе. Полсон согласился, и они долго беседовали за ужином в тот вечер. Кох рассказывал о своей недавней инвестиции в завод Pine Bend. Полсону ситуация была полностью ясна. Они подробно обсуждали нефтеперерабатывающий бизнес. Переработка нефти – бизнес сверхсложный, который за ужином могут в деталях обсуждать только два инженера, и как раз этим они и занимались.

После того как Полсон вернулся в Техас, Кох позвонил ему. Они еще поговорили, и вскоре Кох предложил ему работу. У Полсона, казалось, был один особенно важный профессиональный навык: он умел общаться с профсоюзами. В тот момент, когда Полсон начал руководить заводом Coastal Oil в Техасе, компании едва удалось избежать голосования по объединению рабочих в союз. Полсон стал руководить бизнесом, и через несколько лет состоялось еще одно голосование. Он упорно старался убедить сотрудников, что членство в профсоюзе только навредит им, и вел переговоры не в пользу компаний с профсоюзами, которые пытались получить подрядные работы на нефтеперерабатывающем заводе. Когда в период его руководства прошло еще одно голосование, сторонники профсоюза проиграли со счетом 1:5. Полсон доказал, что умеет держать профсоюзы на расстоянии от нефтеперерабатывающих заводов, независимо от того, сколько усилий они прикладывают, чтобы проникнуть туда. Во время их бесед Чарльз Кох рассказал Полсону, насколько токсичным был профсоюз на заводе Pine Bend. Koch Industries необходимо было восстановить контроль. Разрушение профсоюза должно было стать ключевой задачей Полсона.

Во многих отношениях Полсон был идеальным кандидатом для такой работы. В жизни его было много трудностей: он вырос на маленькой ферме в Мичигане и учился в школе с одной комнатой. Он не был сентиментален в том, что касалось бизнеса, и умел справляться со сложными ситуациями. Одним из героев для Полсона был генерал Джордж Смит Паттон, герой войны, известный своими вдохновляющими речами, которые придавали солдатам мужества перед вступлением в бой. Паттон, как известно, говорил своим новобранцам: «Американцы, по традиции, любят драться. Все настоящие американцы любят остроту битвы… Американцы любят победителей и не терпят неудачников. Американцы постоянно играют, чтобы выиграть». Полсон мечтал стать лидером, обладающим той внутренней силой, которой обладал Паттон.

В 1971 г. Полсон начал работать в Koch Industries[111]. Его сразу же перевели в Пайн Бенд и назначили управляющим завода.

По его словам, он сразу же принялся «наводить порядок».