Оглавление
Леонард Шерман. Пока псы лают, коты побеждают
Предисловие
Глава 1. Происхождение современных стратегических идей в бизнесе
Утопичный поиск лучших практик
Необходимость непрерывных инноваций
Необходимость значимой дифференциации
Необходимость переориентировать все аспекты бизнеса на выбранную стратегию
Глава 2. Плохих отраслей не существует
Традиционные представления о винной отрасли в США
Выход casella family brands на американский рынок
Рождение Yellow Tail
Почему успеха добился именно бренд Yellow Tail?
Как авиакомпании Southwest Airlines удалось избежать «собачьих разборок», став котом
Можно ли делать обобщения на примере Yellow Tail и Southwest Airlines?
Что все это значит для тех, кто ищет работу или уже работает
И в завершение: Удалось ли Yellow Tail и Southwest Airlines удержаться на гребне волны?
Глава 3. Зачем мы занимаемся бизнесом?
Несогласные с доктриной MSV
Выход из тупика
Заявленная цель компании должна стать для нее путеводной звездой
Предназначение бизнеса: Возвращение к Друкеру
Глава 4. В поисках Святого Грааля (Долгосрочного прибыльного роста)
Факторы роста акционерной стоимости
Беспощадное принуждение к прибыльному росту
Насколько хорошо компании справляются с задачей поддержания долгосрочного роста?
Устойчивый рост невозможен?
Закон больших чисел
Закон конкуренции
Закон конкурентного преимущества
Глава 5. Знаете ли вы, в чем состоит ваша стратегия?
Уровни целеполагания
Можете ли вы изложить свою стратегию в одном абзаце?
Чек-лист при формулировании эффективной стратегии
Недостатки стратегии с точки зрения концепции и исполнения
Глава 6. Как сформировать правильную стратегию
Игра теми картами, которые достались
Итоги и уроки на будущее
Что делать лично вам, если стратегия вашей компании не работает?
Глава 7. Как создаются сильные бренды
Смысл брендинга
Делаем выводы: Бизнес-стратегия определяет стратегию бренда
Глава 8. Бренды: Составляющие успеха. Убийцы брендов
Бренды: Составляющие успеха
Убийцы брендов
Глава 9. Что такое значимая продуктовая дифференциация?
Позиционирование продукта
Многомерный анализ скрытых переменных
Типичные ловушки при выборе продуктовых стратегий
Бросая вызов отраслевым правилам
Сущность значимой дифференциации
Глава 10. Откуда берутся выдающиеся идеи?
Как и когда проводить маркетинговые исследования при разработке инновационных продуктов
Подводим итоги, или как honda разрабатывала element
Глава 11. Стратегии, позволяющие «Оторваться от стаи»
Виды позиционирования, позволяющие «выделиться из толпы»
Swatch – продукт
Swatch – продвижение
Swatch – цена
Swatch – место
Стратегия голубого океана
Отрасль
Сегмент рынка
Группа покупателей
Спектр товаров/услуг
Имидж категории
Время и место
Подрывные технологии
Подводим итоги
Глава 12. Попасть точно в цель
Миссия компании
Неизменность корпоративной миссии или гибкость?
Стратегические императивы
Капитал бренда
На какие показатели бизнеса можно рассчитывать, когда цель достигнута и компания добилась долгосрочного прибыльного роста
Стратегические императивы
Отрывок из книги
До того как стать преподавателем бизнес-школы Колумбийского университета, я более 30 лет занимался стратегическим консалтингом. Мне приходилось консультировать топ-менеджеров компаний из автомобильной, аэрокосмической и других отраслей по всему миру. Я также был партнером в венчурном инвестиционном фонде, инвестором и членом советов директоров нескольких высокотехнологичных стартапов.
Мои взгляды на бизнес-стратегию сформировались под влиянием ряда идей, получивших известность в эти годы. В начале карьеры это была концепция пяти конкурентных сил Портера и матрица «рост / доля рынка», предложенная консалтинговой фирмой Boston Consulting Group; затем стала популярной модель подрывных технологий; и, наконец, уже ближе к завершению моей карьеры возникла обновленная теория подрывных технологий по типу «большого взрыва», а также пришло понимание, что эпоха долгосрочных конкурентных преимуществ завершилась. На протяжении всех этих лет – как это принято у консультантов – я подходил к любому новому проекту или возможности венчурного инвестирования с мессианским воодушевлением, горя желанием немедленно и в полном объеме применить самые современные на тот момент стратегические идеи и разом решить все наболевшие проблемы, стоящие перед компанией-клиентом. Как и многие коллеги, я находился в плену широко известного заблуждения: как говорят, если ваш единственный инструмент – молоток, то все проблемы будут казаться вам гвоздями.
.....
Рассмотрим для примера рынок автомобильных GPS-навигаторов производства Garmin, TomTom и Magellan Navigation, переживавший в начале 2000-х гг. период расцвета. Как это обычно происходит с относительно стабильными технологиями, процесс непрерывных улучшений привел к повышению функциональных возможностей навигаторов и снижению цен. Однако в 2007 г. появилось приложение Google Maps для смартфонов. Оно было одновременно более дешевым (бесплатным), более эффективным (более точные и актуальные карты), более удобным (специализированное дополнительное устройство не требовалось) и более персонализированным (интеграция со всеми остальными возможностями смартфона). Рынок GPS-навигаторов тут же рухнул, поскольку в первый же год около 100 млн пользователей скачали Google Maps к себе в смартфон. Еще через год число пользователей Google Maps удвоилось[41].
К другим продуктам, пострадавшим в результате событий по типу «большого взрыва», относятся фото- и видеокамеры, пейджеры, наручные часы, карты, книги, путеводители, фонарики, домашние телефоны, диктофоны, кассовые аппараты, будильники, автоответчики, телефонные справочники, кошельки, ключи, словари, транзисторные радиоприемники, персональные цифровые органайзеры, пульты дистанционного управления, газеты и журналы, услуги справочных служб, турагентств и страховых агентов, ресторанные гиды и карманные калькуляторы.
.....
