Читать книгу 111 баек для руководителей - Лидия Кудряшова - Страница 6

Джек Лондон в рассказе «Потерявший лицо» описывает «нестандартную» проблему, с которой столкнулся вождь дикарей. Индейцы разрушили форт и взяли в плен белых людей. Последний оставшийся в живых пленник, чтобы избежать пыток, предложил вождю сделку: в обмен на жизнь пообещал сообщить секрет снадобья, защищающего от любого оружия. Эффективность снадобья пленник испытает на себе: он намажет им свою шею, после чего она выдержит удар топора. Вождь должен был решить нелегкую проблему: с одной стороны, существование такого снадобья маловероятно, с другой стороны, белые люди знают много того, что неведомо индейцам… Предложенный эксперимент был поставлен. Пленник, избежав пыток, погиб, а вождь индейцев потерял лицо.

Мораль. Одна-единственная, но «нестандартная» ситуация сыграла роль теста на общую способность к руководству. Не выдержавший теста индеец уже никогда не мог быть вождем.

Стандартные управленческие проблемы могут быть решены на основе тех или иных правил (общих принципов управления, нормативных и регламентирующих документов и т. п.). В отличие от них нестандартные проблемы не имеют готовых рецептов решения. Последние связаны с управленческими ситуациями, предъявляющими к руководителю взаимоисключающие требования. Хотя такого рода ситуации хорошо знакомы каждому руководителю, их трудно описать в общем плане из-за специфичности и различия между собой.

Комментарий. Эта, возможно вымышленная, история, взятая из художественной литературы, имеет тем не менее немало аналогов в реальной практике управления. Столкнувшись с нестандартными проблемами, руководитель может либо быстро заслужить авторитет, либо надолго потерять лицо.

Молодой, только что вступивший в должность заместитель директора научного центра получил некачественно сделанный отчет за подписью одного из начальников отдела, пользующегося большим авторитетом в коллективе. Принять отчет в таком виде, как он есть, – значит нанести ущерб делу, вернуть на доработку – поколебать авторитет начальника отдела, а может быть, и собственный авторитет (который пока и так невелик), поскольку возможна дискуссия по поводу замечаний к отчету (вызванная хотя бы соображениями престижа руководителя отдела). Кажется, что и избежать нежелательной дискуссии, и заставить сотрудников отдела доработать отчет невозможно, так как одно противоречит другому. Налицо нестандартная управленческая ситуация. Как же поступил заместитель директора? Придя в отдел, он отдал список замечаний одной из сотрудниц и стал их разъяснять. Начальник отдела попросил объяснить – и это было ожидаемой реакцией, – почему руководитель дает задания сотруднице «через его голову». На это заместитель директора ответил, что у него есть кое-какие мелкие замечания (хотя на самом деле замечания были серьезные), поэтому он решил не отрывать от дел начальника отдела. В результате престиж последнего не пострадал и все замечания были учтены.

Этот психологический прием позволил совместить несовместимое. Ясно, что в иной ситуации и с другой расстановкой сил он мог бы стать просто ненужным усложнением (если бы, например, начальник отдела был «плохим» или «средним», а заместитель директора оказался более авторитетным).

Диапазон применения байки: обучение, влияние и взаимодействие, переговоры, способность увидеть вещи с другой стороны, решение проблем, креативность.