Читать книгу Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - Луис Герстнер - Страница 10

После пресс-конференции последовала череда внутренних собраний. Первой в моем расписании стояла организованная людьми из отдела по работе с персоналом IBM телефонная конференция с директорами представительств по всему миру, несмотря на то что основу компании составляли американские руководители.

Мы пролетели на вертолете миль тридцать на север к главной штаб-квартире компании в Армонке, штат Нью-Йорк. Хотя я бывал раньше на заводах IBM, мне не доводилось посещать здание штаб-квартиры. Никогда не забуду своего первого впечатления. Штаб-квартира напомнила мне правительственное здание: длинные тихие коридоры с множеством дверей (единственным ярким пятном здесь был оранжевый ковер). В интерьере не было ни малейшего намека на то, что это компьютерная компания. Компьютер отсутствовал и в офисе генерального директора.

Меня проводили в большой конференц-зал, где нас ждали члены правления корпорации – примерно пятьдесят человек, занимавших высшие посты в компании. Я не помню, во что были одеты женщины, но на всех мужчинах в зале, кроме меня, были белые рубашки. На мне была голубая – большая ошибка для руководителя IBM! (Несколько недель спустя на совещание с теми же людьми я пришел в белой рубашке, а все остальные надели рубашки другого цвета.)

Когда несколькими днями раньше Джон Акерс задумывал эту встречу, он полагал, что это будет просто знакомство с руководителями компании. Однако я видел в ней шанс представить себя и, как минимум, поставить первоначальные вопросы перед своими новыми коллегами. Я много думал о том, что сказать собравшимся. (Работая над книгой, я отыскал составленные мною подробные заметки. Я не часто делаю подобное для неофициальных встреч.)

После того как Джон представил меня, собравшиеся вежливо сели, ожидая лишь краткого приветствия, чего-то вроде «здравствуйте, я рад стать частью вашей команды». Я же проговорил сорок или сорок пять минут.

Я начал с того, почему взялся за эту работу. Я сказал, что не искал ее, что меня попросили взять на себя ответственность за то, что было важно для конкурентоспособности и экономики страны. Тогда я этого не озвучил, но мне казалось, что крах IBM потрясет не только одну страну. Я дал понять, что у меня нет готовых идей относительно того, что нужно сделать, и что, по всей видимости, у правления их тоже нет. Я подчеркнул, что прошлые успехи ни для кого (включая и меня!) не будут оправданием и что мне нужна их помощь.

Потом я перешел к тому, что можно назвать исходными соображениями: «Если IBM действительно настолько бюрократична, как все говорят, давайте как можно скорее избавимся от бюрократии. Давайте децентрализуем процесс принятия решений, насколько возможно, хотя это не всегда оказывается правильным подходом; необходимо найти баланс между децентрализованным процессом принятия решений, единой стратегией и концентрацией на общих клиентах. Если у нас избыток персонала, давайте быстро сократим его численность до оптимального размера; давайте сделаем это к концу третьего квартала». Я объяснил, что вкладываю в понятие «оптимальный размер» прямой смысл: «Мы должны сделать наши цены сопоставимыми с ценами конкурентов и потом добиться статуса лучших в своем классе». Кроме того, я отметил, что пора прекратить разговоры о том, что IBM не увольняет людей. «Наши сотрудники наверняка считают эти заявления лицемерными и не имеющими никакого отношения к тому, что происходило на протяжении последнего года». (В действительности с 1990 г. IBM покинуло почти 20 тысяч сотрудников, одни добровольно, другие по принуждению, но компания продолжала декларировать приверженность политике «неувольнения».)

Важнее всего в моей речи на собрании были, пожалуй, комментарии относительно структуры и стратегии. В то время «теоретики» и владельцы IBM в один голос твердили, что компанию следует раздробить на мелкие независимые подразделения. Я сказал: «Может быть, это правильно, а может быть, и нет. Конечно, нам нужен децентрализованный, ориентированный на рынок процесс принятия решений. Но разве наша способность предлагать комплексные решения, всеобъемлющую поддержку не является уникальным преимуществом? Разве мы не можем, не теряя ее, продавать еще и индивидуальные продукты?» (Теперь-то мне ясно, что я сомневался в стратегии распыления компании еще до начала работы.)

Потом я говорил о силе духа. «Бесполезно жалеть самих себя. Я уверен, что нашим сотрудникам не нужны пустые разговоры. Нам всем нужно руководящее начало, чувство направления и стимулы. Я не хочу слышать о приближающейся катастрофе. Я хочу, чтобы позитивно настроенные люди стремились к краткосрочным победам и долгосрочным надеждам». Я сказал, что у нас нет времени думать о том, кто создал все эти проблемы. Мне это совершенно неинтересно. «У нас нет времени на выискивание причин проблем. Нам нужно сосредоточиться на поисках решений и действиях».

Касаясь перспектив для присутствующих, я заметил, что, хотя пресса все уши прожужжала, будто бы «новый генеральный директор просто обязан привести много людей со стороны», надеюсь, этого не произойдет. В IBM всегда было много талантливых людей, возможно, лучших в мире. «Да, если будет необходимо, я приведу людей со стороны, но прежде каждый из вас получит возможность проявить себя, и, надеюсь, вы дадите мне время, чтобы и я мог сделать то же самое. Мы начинаем с чистого листа. Меня не волнуют ни ваши успехи, ни ваши неудачи в прошлом».

Закончил я тем, что кратко рассказал о своей философии и практике управления.

• Я руководствуюсь принципами, а не процедурами.

• Рынок диктует нам, что делать.

• Я верю в качество, сильные стратегии и планы, командную работу, вознаграждение за результаты и нравственную ответственность.

• Я ищу людей, которые работают, чтобы решать проблемы и помогать коллегам. Я увольняю политиканов.

• Я много занимаюсь стратегией; ваша задача – ее реализация. Просто держите меня в курсе дел с помощью неформального общения. Не скрывайте плохих новостей: я ненавижу сюрпризы. Не пытайтесь валить все на меня. Решайте проблемы сами; не выносите их постоянно наверх.

• Действуйте быстро. Если возникают ошибки, пусть они будут результатом быстроты, а не медлительности.

• Иерархия имеет для меня мало значения. Давайте приглашать на совещания людей, которые могут помочь в решении проблемы, невзирая на должности. До минимума сократите количество комитетов и собраний. Никаких комитетов по принятию решений. Давайте разговаривать честно и прямо.

• Я не очень разбираюсь в технологии. Мне придется этому научиться, но не ждите, что я буду владеть ею в совершенстве. Руководители подразделений должны стать для меня переводчиками на деловой язык.

Потом я заявил, что, исходя из моего видения ситуации, считаю необходимым установить пять приоритетов на ближайшие три месяца.

• Прекратить утечку денежных средств. Мы очень близки к тому, чтобы остаться без средств.

• Сделать все, чтобы 1994 г. стал прибыльным и позволил нам заявить всему миру (и работникам IBM) о стабилизации положения компании.

• Разработать и воплотить в жизнь стратегию взаимоотношения с ключевыми клиентами на 1993–1994 гг. – такую, которая убедит покупателей, что мы снова служим их интересам, а не просто навязываем «железо» (мэйнфреймы), пытаясь поправить текущее финансовое положение.

• Завершить сокращение штата до оптимального размера к началу третьего квартала.

• Разработать среднесрочную бизнес-стратегию.

В заключение я дал задание на месяц. Я попросил руководителей отделений представить мне десятистраничный отчет о потребностях клиентов, модельном ряде, анализе конкурентной среды, технических перспективах, экономических показателях, кратко– и долгосрочных проблемах и перспективах на 1993–1994 гг.

Кроме того, я попросил присутствующих изложить мне свое видение IBM в целом. Что мы можем сделать в ближайшее время для повышения агрессивности в сфере взаимоотношений с клиентами, продаж и конкуренции? Что нам нужно учесть в долго– и краткосрочных бизнес-стратегиях?

В целом установка была такая: заниматься управлением компанией, поменьше болтать прессе о наших проблемах и помочь мне разработать план быстрого знакомства с клиентами и персоналом. «Информируйте меня о совещаниях, которые вы планируете в ближайшие несколько недель, помогите сориентироваться, где мне нужно присутствовать, а где – нет».

Я поинтересовался, есть ли вопросы. Вопросов не было. Я пожал всем руки, и встреча закончилась.

Оглядываясь назад после десяти лет работы в IBM, я удивляюсь, насколько точными оказались мои слова. Трудно сказать, было ли это результатом детального освещения ситуации в прессе, моего опыта взаимодействия с IBM в качестве клиента или моих принципов работы, но практически все, что требовалось (и что мы впоследствии сделали), было затронуто на той сорокапятиминутной встрече за четыре дня до начала моей карьеры в IBM.