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INTRODUCCIÓN

Nadie da lo que no tiene

Mi amigo Eleodoro Ventocilla, en su libro La Brújula del Valor, afirma: «Es indispensable tener valor para poder agregarlo de verdad». En efecto, nadie puede dar lo que no posee, como tampoco es factible contribuir de manera eficaz a generar valor en una organización si no la conocemos a fondo y no nos sentimos parte integrante de la misma, es decir, si no somos socios del negocio o business partners.

Entender a fondo un negocio y el cómo funcionan sus palancas de valor es lo único que nos permitirá establecer líneas de actuación eficaces para potenciar las contribuciones de su gente y, en consecuencia, fortalecer la capacidad de la organización para cumplir sus compromisos con todos sus grupos de interés.

Los componentes de la estructura organizacional –en especial el área de Recursos Humanos– que no cumplan esa condición no podrán ser business partners, aunque sus cargos se denominen así. El ser socio del negocio implica la total identificación de una persona o área con la empresa, un profundo conocimiento de la misma, un auténtico sentido de pertenencia y propiedad respecto de ella, así como la capacidad de pensar con una robusta mentalidad empresarial. Quien cumpla estas premisas actuará por y para el crecimiento y beneficio de la organización, reflejando su interés genuino de asegurar el éxito de la misma.

Cumplir a satisfacción los compromisos adquiridos es la forma más directa de agregar valor en una relación entre personas, entidades u organizaciones. Las empresas tienen compromisos explícitos o tácitos con sus clientes, accionistas, proveedores, trabajadores y con la comunidad. A veces, los líderes de negocio pierden de vista que quienes cumplen los compromisos de sus empresas son las personas que las integran. Capital, infraestructura y procesos no sirven de nada sin el compromiso del personal que los administra o trabaja con ellos.

Desde hace muchos años vengo observando en algunas organizaciones un comportamiento improductivo y hasta cierto punto demagógico: no solo pregonan que «el recurso humano es el más importante» y no actúan en consecuencia, sino que no se dan cuenta de que su comportamiento les está impidiendo obtener una buena parte de la riqueza que podrían haber generado. En este tipo de empresas, por lo general, sus áreas de Recursos Humanos no tienen la capacidad para actuar como verdaderos business partners, por lo que se quedan cortas a la hora de demostrar lo fundamental que es para el éxito de un negocio tratar a su gente como el recurso más importante y dedicar a ello el esfuerzo debido.

En la década de 1990, el doctor Dave Ulrich (uno de los innovadores más reconocidos en materia de estrategias de Recursos Humanos y mi profesor en los programas ejecutivos de la Universidad de Míchigan en 1986) introdujo el concepto de «business partner de Recursos Humanos» en su libro Human Resource Champions, y fue tan convincente que muchas organizaciones asignaron dicha denominación a su departamento. Lamentablemente, en bastantes casos el cambio solo afectó al nombre y numerosos líderes de empresa, al no apreciar una transformación sustancial y continuar Recursos Humanos haciendo lo mismo, consideraron que únicamente había sido una cuestión de forma, sin contenido ni valor alguno.

¡Estoy en total desacuerdo!

Lograr ser un verdadero business partner, al contrario de lo que muchos piensan, sí es factible para un área de Recursos Humanos. El ser un verdadero business partner es, de hecho, la única manera de desarrollar la capacidad necesaria para poder agregar valor en una organización. De cómo hacer esto una realidad es de lo que trata este libro. Y con la intención de que el lector pueda hacerse una idea de lo que va a encontrar en estas páginas, explicaré brevemente su enfoque y motivación.

De entrada, no pretendo que esta sea una obra académica, aunque me gustaría que se convirtiera en una referencia, más por su utilidad práctica que por sus explicaciones teóricas. El contenido ha sido confeccionado a partir de las vivencias durante más de tres décadas de trabajo profesional, en áreas relacionadas con los Recursos Humanos, en corporaciones de clase mundial empeñadas en mantenerse actualizadas con las mejores prácticas en todas sus funciones, incluyendo esta. Ha sido también esencial para su redacción el contacto con muchos colegas que desempeñan su labor en pequeñas, medianas y grandes empresas, la mayor parte con una clara vocación de servir a sus semejantes. Por último, para el desarrollo de esta obra han sido cruciales las enseñanzas de maestros de primera línea en innumerables programas universitarios, cursos y seminarios, el entrenamiento diario en el trabajo y mis contactos personales.

Por esta razón, dado que el grueso del contenido está basado en lo observado, practicado y aprendido durante mi ejercicio profesional, apenas habrá referencias bibliográficas; y en consecuencia, puede considerarse un punto de vista, con la riqueza de la experimentación y la realidad de lo vivido, que siempre podrá complementarse con las experiencias de otras personas en otros contextos.

Comenzaré con el relato de cómo llegué hasta aquí…

Mi primer desempeño profesional fue como ingeniero de mantenimiento en la División de Operaciones de Producción de una gran empresa petrolera. Era un trabajo de planificación en el que, basándome en el análisis de los datos recolectados por largos períodos, debía examinar la confiabilidad de los equipos industriales (medida en función de su probabilidad de fallar en un período dado) y su mantenibilidad (tiempo promedio que un equipo está fuera de servicio por una reparación o por un mantenimiento preventivo). No me fue mal. En relativamente poco tiempo me encontraba supervisando a un grupo de colegas y lograba resultados interesantes para el negocio.

Como parte de mis actividades, fui enviado a trabajar a una planta de compresión de gas, aislada en medio de un gran lago. Llegué en helicóptero, al amanecer, y como la planta operaba casi de manera automática, me tocó deambular un buen rato por entre bombas, compresores y tuberías, observando su funcionamiento y escuchando sus sonidos. Ese día tuve una repentina revelación: no quería pasar el resto de mi vida profesional en ese ambiente rodeado de maquinaria en funcionamiento. Me di cuenta de que me hacía mucho más feliz la interacción frecuente con la gente.

Ya había sentido algo así anteriormente. Había experimentado la satisfacción de mediar en la resolución de conflictos entre compañeros o de fungir como asesor y consejero de personas con menos experiencia. Más aún, ya me había dado cuenta de que me gustaba organizar equipos y procesos e imaginar cómo se proyectaban las carreras y el desarrollo de las personas, así como, sobre todo, cómo poder ayudarlas a aprender y a crecer en la organización. Sentí que todo aquello era a lo que quería dedicar mi existencia profesional.

Sin embargo, en aquel momento no sabía muy bien cómo lograrlo. Tenía algunos amigos que trabajaban en lo que entonces se llamaba Gerencia de Personal, pero no sabía exactamente qué era lo que hacían. En aquella época (finales de los setenta) se estaba profesionalizando esta área de la organización que, durante muchos años, había sido manejada por meritorias personas que habían aprendido a realizar sus labores sobre la marcha, formándose en el mismo trabajo. Por otro lado, la incursión de ingenieros en dichas tareas no era muy bien vista ni por quienes estaban allí –que los consideraban una especie de invasores– ni por los ingenieros que permanecían en el ejercicio del trabajo técnico característico de su carrera, que tachaban de desertores a quienes dejaban el rigor de las tareas operativas para irse a áreas cuyo desempeño estimaban más fácil y propio de profesiones administrativas o humanísticas.

A pesar de todos estos obstáculos y de que empezar de cero significaba dejar atrás la trayectoria y jerarquía alcanzadas, tomé la decisión de buscar una oportunidad en el Área de Personal. Por fortuna, una serie de circunstancias favorables me permitieron dar este giro a mi carrera.

Comencé a trabajar en la sección de Entrenamiento gracias a que me designaron para acometer un proyecto en el que se requería un ingeniero. Después de aclimatarme y de empezar a entender el proceso, me di cuenta de que mi decisión había sido acertada. Poco a poco, pude hacer algunas contribuciones interesantes, para lo que me ayudó mucho mi experiencia anterior. Dada mi formación, se me facilitaba la comunicación con mis antiguos compañeros de las áreas técnicas. Esto me sirvió de credencial para acceder a trabajos de mayor alcance, cada vez. Entendí entonces que tenía unas importantes brechas de conocimiento que debía cerrar si de verdad quería hacer bien mi trabajo y crecer en aquella organización.

En 1986, investigando posibilidades de capacitación, me enteré de la existencia de un programa de educación continua en Recursos Humanos que dictaba la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Míchigan en Estados Unidos. Su director era el ya mencionado profesor Dave Ulrich, que en aquel entonces era un joven poco conocido fuera del ámbito universitario. Solicité la debida aprobación para inscribirme y fui aceptado, por lo que pude incluir dicho programa en mi plan de entrenamiento para aquel año.

El curso incluía una revisión pormenorizada de los principales temas teóricos en materia de Recursos Humanos, según el paradigma de la época, con un enfoque bastante operativo, pero sumamente interesante. Dave, quien llevaba la más importante carga docente, resultó ser un profesor excepcional, con un gran carisma y entusiasmo, capaz de transmitir conocimientos y nuevas ideas con gran facilidad. Regresé a mi trabajo con una visión integral y mucho más clara de lo que debía ser el oficio profesional en materia de Recursos Humanos, así como con el ferviente deseo de innovar y demostrar que podían hacerse las cosas de una manera diferente y mejor.

Gracias a aquel programa, había empezado a oficializar y sistematizar la formación en mi nueva profesión y, poco después, como complemento, decidí matricularme en una universidad local para certificar mis conocimientos; así, en 1990, obtuve el título de maestría en Gerencia de Recursos Humanos.

Paralelamente a mis esfuerzos por autoeducarme, seguía progresando en mi carrera profesional. Desde hacía muchos años, diferentes áreas de la organización estaban siendo automatizadas y apoyadas por sistemas de información cada vez más sofisticados. Nuestra empresa, que estaba a la vanguardia en dicha materia, decidió, dentro de su estrategia, que era necesario contar con un sistema integrado de información de Recursos Humanos, para desechar las soluciones parciales que se habían utilizado hasta la fecha.

Corría el año 1988 cuando un directivo visionario (responsable de esta área) tuvo la idea de organizar unas giras de investigación tecnológica (práctica que hoy se conoce como benchmarking), para averiguar qué estaban haciendo las empresas de clase mundial en materia de sistemas de información de Recursos Humanos. Se formó un equipo para llevar adelante ese proyecto y tuve la suerte de ser designado para dirigirlo. Era la época pre-Internet, y nos tocó contactar por teléfono y por fax con más de 20 empresas petroleras, manufactureras y de servicio, ubicadas en distintos países de América, Europa y Asia, para concertar visitas de intercambio de experiencias, que fueron cuidadosamente preparadas, con el fin de obtener la mayor cantidad de información cualificada posible. Después de las giras, empleamos unos meses en sistematizar, organizar y analizar toda aquella información; tarea que cristalizó en un esquema del sistema que consideramos ideal, así como en un plan para desarrollarlo.

El diseño, construcción e implementación del sistema llevó más de tres años y significó un gran avance para la empresa y para la función de Recursos Humanos desde el punto de vista tecnológico. Por otra parte, fue una oportunidad única para quienes participamos en el proyecto, que pasamos de tener un enfoque localista y limitado de nuestro trabajo a contar con una visión de alcance global y una red de contactos integrada por colegas de todo el mundo.

Entendimos también que implantar un nuevo sistema de esa magnitud traía consigo un impacto mayor en los procesos y roles de la gente, enfrentándonos a una situación organizacional que hasta el momento no habíamos considerado de manera especial.

Así, existía en el Área de Recursos Humanos un importante grupo de personas con perfil burocrático que pensaban que hacían bien su trabajo poniendo trabas y alcabalas (que no aportaban valor) en el camino de aquellos a quienes debían servir. Entre las prioridades de entonces no se encontraba la de eliminar las ineficiencias y hacer más fluidos los procesos.

Con la implantación del nuevo sistema de información, una gran cantidad de procesos se automatizaron, eliminaron o racionalizaron, lo cual trajo como consecuencia el que ciertos trabajos de la antigua Área de Personal se hicieran innecesarios o redundantes.

La transición se tornaba difícil, máxime en una época en que la gestión del cambio no era una disciplina que se aplicara de forma sistemática al manejo de estas situaciones. Se generó una gran resistencia a la transformación del modelo tradicional de trabajo, lo cual, en muchos casos le supuso a Recursos Humanos una gran dificultad para adaptarse a la nueva realidad y responder de manera eficaz a las exigencias cada vez mayores de los negocios, a pesar de las herramientas tecnológicas con que contaba.

Años después, ya implantados los sistemas de información y automatizados muchos de los procesos funcionales de este departamento, una buena parte de sus integrantes todavía mantenían una mentalidad apegada a los antiguos paradigmas.

La credibilidad en Recursos Humanos como un todo, independientemente del merecido prestigio personal de algunos de sus ejecutivos y funcionarios, se vio seriamente afectada, llegándose a pensar que podía estar perdiendo su efectividad como componente de una estructura organizacional de primer nivel.

En un período en el que las prioridades eran la productividad, el valor agregado y la reingeniería de los procesos –con la referencia de las empresas japonesas primero y de las occidentales que se sumaron al esfuerzo después–, algunos empezaron a considerar a Recursos Humanos como un obstáculo para la evolución de las empresas, en lugar de ser un elemento que la facilitara.

Muchas personas sintieron que peligraba la manera en la que siempre habían vivido en la empresa e incluso sus propios puestos de trabajo (algo totalmente cierto), y definitivamente estaban dispuestos a defenderlos.

Estos grandes cambios estaban ocurriendo no solamente en Recursos Humanos, sino en todas las áreas y, del mismo modo, se vivían procesos similares en organizaciones de todo el mundo, que buscaban mejorar su productividad para poder mantenerse en la competencia.

La consecuencia de esta situación fue que los usuarios de esas organizaciones burocratizadas y con una mentalidad propia de la antigua gerencia de personal se fueron cansando de la situación y empezaron a cuestionar de manera cada vez más abierta la forma en que se manejaban estos procesos, hasta el punto de baipasearlos en muchos casos o incluso de ejecutarlos ellos mismos, sin el apoyo de la gente de Recursos Humanos.

Una de las críticas más frecuentes se refería a los escasos conocimientos que tenían los profesionales de Recursos Humanos en materia de empresa y de sus procesos medulares y, en consecuencia, la poca habilidad de que disponían para establecer las prioridades de su trabajo en función de los intereses del negocio. Esta situación limitaba su capacidad de participar de manera válida en el diseño de la estrategia de la empresa.

Además de lo anterior, los gerentes de las áreas funcionales y operacionales muchas veces no eran totalmente conscientes de sus obligaciones en lo referente a la administración de sus Recursos Humanos y no prestaban la atención debida al cumplimiento de las obligaciones contractuales. Tampoco se sentían responsables del desarrollo del personal a su cargo ni de asegurar que la organización contara con las competencias necesarias para hacer bien su trabajo y que las mismas fueran sostenibles en el tiempo. La focalización de su esfuerzo diario estaba en maximizar la producción y los resultados inmediatos.

Ya desde 1985, cuando el autor Michael Porter popularizó en todo el mundo el concepto de cadena de valor en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Ventaja competitiva: creación y sostenibilidad de un rendimiento superior), se visualizó a Recursos Humanos como un área más de apoyo junto con las de Procura, Tecnología e Infraestructura. A lo largo de los años noventa, el prestigio de Recursos Humanos como área fue decayendo, en la medida en que su rol –en tanto que componente relevante en la estructura de las organizaciones– era cada vez más cuestionado.

En los casos que me tocó vivir –y como reacción a la situación descrita– distintos departamentos de Recursos Humanos se adentraron en cambios organizacionales complejos, generalmente no bien enfocados ni comprendidos; todo ello terminó perjudicando su antigua eficiencia como áreas de apoyo y les impidió que adquirieran una trascendencia real en los procesos de diseño y ejecución de la estrategia del negocio.

En aquel momento, además, tampoco estaba muy desarrollada dentro del área la competencia para gestionar los cambios, por lo que los mismos no terminaban de concretarse y no se obtenían de aquellas reorganizaciones los beneficios esperados.

A finales de la década de 1990, vino al rescate del área la propuesta innovadora de Dave Ulrich, basada en los siguientes postulados fundamentales:

 Las personas son las que confieren a las empresas e instituciones la capacidad de cumplir sus compromisos, a través de sus competencias, por lo que es indispensable concentrarse en dotar a la organización de las competencias que requiere para hacer bien su trabajo.

 Las competencias de la organización son la suma de las competencias de su gente más la sinergia que se genera en la interacción. Como la permanencia de las personas en las empresas es transitoria, es necesario crear, al margen de las mismas, los mecanismos que permitan el desarrollo y sostenibilidad de las competencias de la organización.

 El entorno –que siempre es cambiante– les exige a las organizaciones el tener la capacidad de interactuar con él y responder de manera idónea a sus requerimientos, entendiendo por tales las necesidades y demandas de los clientes, la oferta de talentos, insumos y servicios, así como las creencias y preferencias de la sociedad. Por ende, es preciso que la cultura organizacional pueda evolucionar para adaptarse de manera armónica a dichas exigencias, sin entrar en conflicto con sus principios y valores.

En la obra antes mencionada, Human Resource Champions, Dave Ulrich describió de manera muy lúcida un novedoso y atractivo modelo de funcionamiento del área de Recursos Humanos. Su propuesta, aun siendo de 1997 (fecha en la que se publicó la obra), permitiría hoy a las organizaciones responder a los siguientes retos del mundo actual:

 La globalización.

 La comprensión y optimización de la cadena de valor para garantizar la competitividad del negocio.

 La obtención de la rentabilidad necesaria mediante el crecimiento y el adecuado manejo de los costos.

 El saber gestionar el cambio.

 La atracción, retención y medición de las competencias y del capital intelectual requeridos para operar y competir.

Uno de los aportes más importantes de este brillante profesor fue proponer eliminar el enfoque de nosotros y ellos (tan común en aquel entonces en los departamentos de Recursos Humanos al referirse a las organizaciones de línea), y sustituirlo únicamente por el de nosotros, que incluía al departamento de Recursos Humanos y a los gerentes de línea, actuando como miembros de un mismo equipo: business partners o socios del negocio, unidos, asumiendo el permanente reto de agregar valor.

La implicación principal del enfoque de Ulrich era que, para poder ejercer de forma cabal este nuevo rol, las herramientas tradicionales de Recursos Humanos eran a todas luces insuficientes, cuando no contraproducentes. Así mismo, el pensamiento y la actitud de un profesional de Recursos Humanos debían dejar de ser transaccionales y pasar a ser estratégicos.

El modelo del HR business partner, en el que profundizo a lo largo de esta obra, revitalizó el papel de Recursos Humanos en tanto que componente válido y eficaz de la estructura organizacional, y rápidamente fue comprado por muchas organizaciones de vanguardia.

A principios de los noventa se propendió a minimizar al departamento de Recursos Humanos como tal e, incluso, en algunos casos, se llegó a encomendar a profesionales de otras áreas el manejo de los procesos relacionados con las personas. Esta tendencia encontraba su explicación en un intento de darles más dinamismo, al considerar que no era requerida experticia especial para acometer sus funciones. Esto, desde luego, no era cierto y condujo a situaciones problemáticas en la administración de procesos tradicionales que nunca habían dejado de ser importantes, tales como el desarrollo de carrera y la sucesión gerencial.

A finales de dicha década, la búsqueda de la competitividad llevó a muchas empresas a emprender importantes procesos de transformación y, dentro de los mismos, a implementar un modelo de Recursos Humanos inspirado en la propuesta de Dave Ulrich, que recalcaba la necesidad de institucionalizar la figura del HR business partner (el integrante del área de Recursos Humanos como socio del negocio). Esta pretensión no tuvo el éxito esperado, ya que la inercia organizacional en muchos casos evitó que hubiera grandes cambios en el tradicional rol cumplido por Recursos Humanos, cuyas funciones principales eran transaccionales y de limitado valor agregado. El relativo fracaso que –a juzgar por los resultados– experimentó la implementación de dicho modelo, en organizaciones que conocía, me llevó a analizar las causas del mismo.

En el capítulo final de Human Resource Champions, hace ya más de 20 años, se deja planteado un nuevo reto: seguir profundizando en el análisis conceptual del trabajo de Recursos Humanos, tanto en sus herramientas como en el perfil personal y profesional que debe tener su liderazgo; todo con miras a revisar y actualizar permanentemente lo que debe ser su propuesta de valor.

En lo personal asumí el reto, y la tarea de superarlo me ha mantenido ocupado durante todo este período en mi ejercicio profesional. En este momento considero que ha llegado la hora de transmitir lo que he aprendido en la práctica sobre este tema y que se puede resumir en lo siguiente:

 El concepto del HR business partner, tal y como fue planteado originalmente, se implantó solo de forma limitada en la mayor parte de las organizaciones en las que se intentó.

 El planteamiento inicial del modelo, además, se queda corto hoy en día para atender a los requerimientos actuales de las empresas y del entorno. Los cambios que se han producido en el ámbito de los negocios han tenido un alcance infinitamente superior a lo que se vislumbraba en aquel tiempo.

 Implementar un modelo revisado, en el que se superen las limitaciones del original, es indispensable para las empresas que aspiran a ser verdaderamente competitivas en el mundo globalizado y digital de la segunda década del siglo XXI.

 Es factible lograr la implantación efectiva del modelo revisado, siempre que los líderes de las empresas y de sus áreas de Recursos Humanos entiendan tanto el concepto como su alcance y trabajen juntos para lograr su éxito. El resultado, en ese caso, será el poder gozar de una importante ventaja competitiva.

Por lo anterior, considero que el contenido de este libro va a ser de gran utilidad para los líderes de empresa: una vez que comprendan con claridad las palancas de valor de su negocio, sabrán también que no podrán moverlas si no cuentan con las competencias necesarias dentro de la organización, en la cantidad y calidad debidas y de manera oportuna.

Para poderlo lograr, es indispensable contar con una eficaz estrategia de Recursos Humanos –diseñada con un profundo conocimiento de la empresa– y, más importante aún, tener la capacidad de implementarla de forma efectiva.

Los académicos e investigadores, tanto en pregrado como en posgrado, en temas de negocios y, específicamente, en Recursos Humanos, encontrarán en estas páginas conceptos y explicaciones que les facilitarán la comprensión de temas fundamentales para asegurar el éxito de las empresas a través de su gente. Me haría feliz que esta obra se convirtiera en una referencia útil en los programas de formación de los futuros profesionales en esta materia. Podría servirles, como guía práctica, en los aspectos estratégicos relacionados con la gestión de personas, para su futuro desempeño profesional.

Las personas que decidimos trabajar en Recursos Humanos, al igual que nuestros compañeros en otros componentes de la estructura organizacional, focalizamos nuestra atención en lograr el éxito del negocio. La diferencia está en que nosotros lo hacemos mediante la garantía del desarrollo, el bienestar y la satisfacción de la gente de las organizaciones.

Al leer este libro, mis colegas con experiencia encontrarán, además de un importante reto, la gran oportunidad de llevar a una dimensión superior esta vocación de dedicar nuestra vida a apoyar el crecimiento y la capacidad de agregar valor de nuestros semejantes.

Gracias a todos por su interés en estas ideas.