Читать книгу Управление изменениями - М. А. Шермет - Страница 3

Все мы подвергаемся изменениям, так как изменение – это феномен, существующий до тех пор, пока мы воспринимаем окружающий мир. Изменения порождают события, которые могут стать источниками как благоприятных возможностей, так и проблем. Сталкиваясь с изменениями, мы вынуждены принимать решения и действовать иным образом, поскольку имеем дело с новым феноменом. Представьте себе, что вы идете по улице. На перекрестке – месте, воспринимаемом иначе, чем предыдущий участок пути, – вы сталкиваетесь с проблемой: повернуть ли вам направо, налево, кругом или же продолжить движение вперед? Вам необходимо принять решение и действовать, и что бы вы ни решили, это действие само по себе будет изменением, которое породит новые проблемы.

Каждая проблема или благоприятная возможность, вызванная изменением, приводит к решению, которое вызывает еще большее изменение, и в результате мы оказываемся лицом к лицу с новой реальностью и с новым набором проблем или благоприятных возможностей. Таким образом, проблемы и возможности возникают до тех пор, пока в мире происходят изменения. Это утверждение справедливо и на уровне личности, и на уровне организации, и на уровне общества в целом (рис. 1).

Быстрое принятие и реализация неправильных решений – прямой путь к катастрофе. В результате вы получите проблемы еще более серьезные, чем те, что пытались решить. Вы также не добьетесь успеха, если ваши конкуренты будут принимать правильные решения быстрее вас или, если вы, быстро приняв правильное решение, будете реализовывать его медленнее своих конкурентов.

Истина заключается в том, что решение одной совокупности проблем не обеспечивает вам вечно безоблачного будущего. Ваши решения лишь порождают поколение проблем. Взросление не означает, что все проблемы остаются в прошлом. Оно подразумевает способность справляться с более масштабными и более сложными проблемами. Каждый из нас «большой» ровно настолько, насколько большими являются проблемы, которые мы решаем и преодолеваем. «Маленькие люди» имеют дело с маленькими проблемами: их волнует марка покупаемого автомобиля и качество обоев на кухне у соседа. «Большие люди» решают проблемы, связанные с качеством образования для своих детей, загрязнением окружающей среды, которую они оставят после себя, уровнем жизни своих сограждан. Иметь мало проблем – не значит хорошо жить. Это значит – умирать. Наличие все более масштабных проблем и их успешное решение подразумевает дальнейшее укрепление наших сил и возможностей. Необходимо переключать свою энергию, затрачиваемую на решение малых проблем, на решение более масштабных задач.

Рис. 1. Уровни изменений

В чем же новизна ситуации? Конечно не в изменении как таковом – изменения происходили в течение миллиардов лет. Новое заключается в том, что темпы изменений стремительно растут. Все больше проблем, и все чаще они возникают на нашем пути. Мы можем превращаться во все более и более «маленьких людей», фокусируя свое внимание на тривиальных вещах, или же мы будем расти и развиваться, чтобы иметь дело с тем, что действительно определяет нашу жизнь.

Трудная предсказуемость и разнообразие протекающих в экономике процессов позволили назвать наше время эпохой без закономерностей. Организации возникают потому, что в макромире сложились необходимые и достаточные для этого условия, они меняются по мере изменения своего окружения и исчезают с исчезновением этих условий. Немногим из них удается уловить направления внешних изменений и выжить благодаря или вопреки действию внешних обстоятельств. И уж совсем немногие оказываются долгожителями. Из 12 самых процветавших в 1900 г. компаний-гигантов, по ценам акций которых тогда рассчитывался индекс Доу-Джонса, сегодня существует только General Electric. В среде производственно-коммерческих организаций можно встретить долгожителей, чей возраст исчисляется даже не десятками, а сотнями лет. Однако, во-первых, такие организации скорее исключение, чем правило, а во-вторых, со временем они меняются настолько радикально, что в них невозможно найти хоть что-то, напоминающее об их истоках, т. е. о той оригинальной производственно-коммерческой деятельности, которая дала им жизнь.

Объяснение данного феномена содержится в популяционно-экологической теории, сторонники которой утверждают, что окружающая среда выбирает наиболее оптимальные для себя признаки организации, т. е. последняя развивается так, чтобы лучше соответствовать первой своими характеристиками. «Рынок меняется быстрее корпораций, поэтому в долгосрочной перспективе его эффективность выше», полагают Р. Фостер и С. Каплан [29]. Дело не в недостатках каждодневной работы компаний, а в особенностях их эволюции. По ряду исторических причин они создавались для конкретной деятельности, а не для эволюции. Чтобы развиваться «в ногу с рынком», им необходимо совершенствовать свои способности к созиданию и разрушению, но именно эти два ключевых элемента эволюции у них отсутствуют. Способность к созиданию и разрушению нельзя просто «добавить», ее необходимо развить и органически встроить в деятельность фирмы.

Необходимо отметить, что теория и практика организационных изменений подвергаются критике. Особенно это касается акцентирования внимания на гуманистических ценностях в организационном развитии, что очень близко школе человеческих отношений в менеджменте, созданной Э. Мэйо и его коллегами. Большинство критиков основываются на убеждении, что гуманистические ценности не учитывают реальность, например роль рынка в успехе организации, и что они препятствуют внедрению теорий, касающихся многочисленных проявлений власти в организациях.

Поскольку многие организации не обладают способностью к «развитию в нужную сторону», перед руководителем встает проблема целенаправленного управления изменениями. Ввиду сложностей, связанных с состоянием некоторых переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и реакций на новшества, эффективное управление изменениями – одна из самых трудных и вместе с тем самых престижных задач для управляющих.