Читать книгу Не нанимайте ассистента, пока не прочитаете эту книгу - Максим Батырев - Страница 4

Мой бизнес – розничная торговая сеть. Десять лет назад компании исполнялось десять лет. К тому моменту она уже переросла из семейной во что-то большее – неуправляемую бессистемную стихию.

Попробую описать, как была устроена моя жизнь предпринимателя. Я, полный энтузиазма, тянул все на себе. Выполняя функции отдела закупок, самостоятельно работал с заказами. Правда, это было уже в нерабочее время или вовсе в выходные – брал работу на дом. В офисе на это времени не хватало, там царил хаос. Каждый стук в мою дверь начинался с фразы «я на минуточку». На такую «минуточку» уходило, как правило, очень много времени, а вопросы, с которыми приходили люди, не были решены или решались интуитивно.

Между этими хаотичными беседами приходилось выполнять еще и функции кассира, поскольку вся финансовая отчетность, распределение финансовых потоков, оплата аренды, выдача заработной платы, оплата поставщикам, подрядчикам тоже входили в мои обязанности. А вдобавок к этому переговоры, договоры, определение цен на товар, обеспечение его движения на складе, логистика, развитие сети, учет и ревизия товарных остатков, продажи и безопасность – сплошная оперативная работа. К ней добавлялись командировки – приходилось ездить к поставщикам и по всей розничной сети. На стратегию всегда не хватало времени.

Я вообще очень много ролей совмещал: предприниматель, руководитель, муж, сын, отец, водитель, ученик, наставник, партнер, арендатор, друг.

Меня несло по бешеному течению. Слишком много шума вокруг. Влетающие звонки, сообщения, рабочие, личные и семейные дела, идеи о развитии себя лично и компании – всё в один миг. Как следствие – затягивающиеся, а иногда и полностью слетающие сроки по многим задачам. Я утопал в оперативной работе. Из-за этого приходилось откладывать дела, вопросы, интересы – я ничего не успевал, мне просто не хватало времени. К тому же у меня не было единой системы хранения информации, ее сбора и распределения. Планирование ограничивалось ежедневником, листиками и заметками в разных местах. А управление выстраивалось интуитивно, через призму моего опыта и окружения. Можете представить себе, что творилось в моей голове? Она просто шла кругом. К тому же я совершенно не занимался спортом, мой вес был больше, чем сегодня, на 20 кг, я беспорядочно питался, практически не отдыхал. Времени на семью и детей почти не оставалось. Спасибо моей супруге, которая в этот период занималась семьей, детьми, всеми домашними делами сама. При этом поддерживала и меня.

Ох, а сколько же было мечт в моем рюкзаке. Еще немного – и он просто перевесил бы меня. А на другой стороне – ежедневная рутина, которая вынуждала меня работать по выходным, и постоянные мысли о том, что пора что-то менять…

Тот год и стал переломным для компании. У нас не было должностей, прописанных регламентов, обязанностей, практически отсутствовали внутренние документы, вся информация передавалась на словах. Не было конкретики, поэтому все функции оказались «размазаны», многие задачи забывались, откладывались, не делались. Нельзя было оставлять все так, как выглядело для нас привычным. В моей голове появлялось все больше мыслей о реорганизации компании.

Мое личное кредо – быть сегодня лучше, чем вчера. И нам необходимо было превратиться из универсалов в специалистов. Было очевидно, что нужно оптимизироваться, создавать отделы и передавать функции, которыми я занимался с начала деятельности. Требовалось автоматизировать всю сеть, потому что на тот момент мы работали просто в Excel. Пора было систематизировать бизнес-процессы, налаживать поставки напрямую из Китая. Кроме основного направления, в моей голове были проекты-стартапы – анализ и запуск вендингового бизнеса и анализ для собственной розничной франшизы. Для всего этого требовалось обустраивать офисы, внедрять бюджетирование и управленческий учет, нанимать людей, а вместе с тем учиться доверять и отпускать.

Так… люди… ими тоже нужно как-то управлять. Кого-то переучивать, с кем-то прощаться. Передо мной встал важный выбор: чем я должен перестать заниматься, для того чтобы стать эффективнее. Определенно мне нужно было делегировать оперативку, а самому заниматься личной эффективностью, пополнять свою энергию и поддерживать здоровье, развиваться во многих дисциплинах, особенно в менеджменте и управлении как компанией, так и своим временем. Только так я смог бы качественно думать о стратегии и целях компании, формулировать нашу миссию, ценности и строить корпоративную культуру, основанную на них.

Нужно было определять должности, прописывать регламенты и создавать единое видение, внедрять расписание и задачник – потому что ежедневник, с которым я работал, ситуацию не спасал.

Важно было развиваться не только мне, но и команде. Пришло время все изменить. Но как?