Читать книгу Менеджмент цифрового мира - Максим Цепков - Страница 18

Ранее я рассматривал вопрос о том, в каких областях разумно применять Agile-методы в зависимости от характера деятельности. Сейчас я буду говорить о том, как перестраивается производство компании при организации Agile-команд. Многие слышали и знают, что Agile-команда является кроссфункциональной, то есть в ней собираются специалисты, ранее работавшие в разных функциональных отделах. А значит и производственные процессы, характер цепочек создания ценности принципиально изменяются: работа, которая раньше передавалась из отдела в отдел, теперь собирается в команде. Именно с этого мы начнем рассмотрение.

Зачем нужна кроссфункциональная команда вместо функциональных отделов?

Вообще такое преобразование кажется неверным с точки зрения регулярного менеджмента. Ведь, начиная от Адама Смита «все знают», что повышение производительности достигается за счет разделения труда. В книге «О богатстве народов» он приводит знаменитый пример с изготовлением булавок: разделение изготовление на 18 операций, каждую из которых делают отдельно, приводит к тому, что 10 рабочих изготавливают в день 48 тысяч булавок, в то время как при индивидуальном изготовлении рабочий их делал не более 20 в день: увеличение производительности труда в 240 раз. В эту сторону идет и конвейер Форда, который принципиально повысил скорость изготовления автомобилей – до одного в минуту.

Однако, в этих случаях речь идет о стабильном производстве физического труда. Каждую операцию можно хорошо спроектировать и нормировать время и качество его выполнения: Форд проектировал свой конвейер с учетом физических возможностей человека, чтобы рабочим не нужно было делать шагов, они до всего могли дотянуться руками. Таким образом, организация производства с разделением труда требует специальных людей – бизнес-технологов, которые разложат труд на операции, нормируют их результат, придумают приемы для выполнения и разработают программы для обучения тех, кто будет их выполнять.

Собственно, когда в IT возникла необходимость массовой разработки с появлением персоналок, вызывавшем взрывной рост потребности в программах автоматизации для множества конкретных фирм, то попробовали пойти по такому же пути. Конечно, в отличие от булавок или автомобилей программы – изделия индивидуальные, однако для этого были наработаны методики индивидуализированного производства, применявшиеся, например, в строительстве зданий или других аналогичных отраслях. Конструкторы-проектировщики разрабатывали технический проект, который потом отдавали в производство и получали готовое изделие с более-менее гарантированными стоимостью, сроками и качеством. Аналогичную конструкцию попробовали сделать в IT, и так появился Rational Unify Process (RUP). Не получилось. Для этого есть системные причины, подробнее я рассказывал о них в главе «Развитие и провал регулярного менеджмента в IT» и не буду повторяться.

А здесь хочу отметить, что автоматизация бизнеса имеет еще одну важную особенность: окружение, в котором работает система, динамично изменяется во времени. Конечно, при строительстве индивидуальных домов или ремонте квартир это тоже имеет место: у заказчика могут непрерывно возникать новые пожелания, но если они касаются уже построенного, то ему можно предложить голосовать деньгами. Однако, есть опасность что при бесконечных переделках дом никогда не будет закончен, такие примеры известны. В IT задача успеть за изменениями бизнеса при его автоматизации гораздо более актуальна, речь идет не о произвольных желаниях, а о следовании за изменениями процессов, которые компании продиктовал рынок.

Как и в случае строительства (или ремонта квартиры), выход в том, чтобы собрать всех необходимых специалистов в одну команду, чтобы они вместе преодолевали трудности. И лучше, если каждый из этих специалистов могу выполнять несколько функций, а не одну, чтобы они могли поддерживать и помогать друг другу во время работы. Так вместо функциональных отделов появляется кроссфункциональная команда. Это – первое из тех изменений, которые принес Scrum.

Цепочки создания ценности.

Кроссфункциональные команды вместо функциональных отделов изменяют и сам характер производства. Рассмотрим это подробнее. Для этого нам понадобиться обобщенная структура компании. Я буду работать на той схеме, которую Генри Минцберг дает в своей книге «Структура в кулаке» (Structure in Fives). Он выделяет пять частей организации:

– Стратегический апекс разрабатывает стратегию и осуществляет общее руководство

– Техноструктура разрабатывает и налаживает бизнес-процессы, именно там сидят те бизнес-технологи, о которых шла речь выше.

– Срединная линия менеджмента организует работу подчиненных в соответствии с регламентами и процедурами, а также разбирает особые случаи и сбои, вызывающие отклонение от процесса.

– Операционное ядро выполняет основной бизнес-процесс, разложенный на операции, обеспечивая цепочку создания ценности.

– Вспомогательный персонал представляет собой инфраструктуру, поддерживающую работу компании.

В целом это изображено на схеме. При этом условиями является грамотное построение процессов и обеспеченность компетентным персоналом.

Цифровой мир ломает традиционную структуру

В цифровом мире такая организация работы становится невозможной, это изображено на следующей схеме. Регулярная часть процессов переходит в IT-системы, а персонал занимается только особыми случаями. Ранее их рассматривали лишь опытные сотрудники, которые учились это делать, постепенно набирая опыт, а теперь они сразу должны работать исключительно с такими случаями. Техноструктура не успевает перенастраивать бизнес-процессы в темпе развития технологий и изменения условий работы компании в VUCA-мире. А менеджмент среднего звена при отсутствии стабильных процессов должен совмещать менеджерские и профессиональные предметные компетенции, реорганизуя производство «на лету». Конечно, такие люди есть, но они – дефицитны, и невозможно сделать такими всех менеджеров.

Решение – кросс-функциональные команды

Организация кросс-функциональных команда позволяет решить эти проблемы, как показано на очередной схеме. В команду собираются все специалисты, которые необходимы для выпуска конечного продукта, и она работает, короткими итерациями, непрерывно корректируя свой путь, проверяя гипотезы о продукте на соответствие рынку. Позиция менеджера среднего звена разделяется на две: ответственного за конечный продукт с компетенциями предметной области и ответственного за самоорганизацию команды, обладающими компетенциями по работе с людьми.

Что же происходит с техноструктурой? А ее роль изменяется принципиально: вместо организации бизнес-процессов и регламентов они занимаются организацией качественной коммуникации и обучают людей это делать, фасилитируют совещания и обсуждения, и так же прорабатывают средства, обеспечивающие прозрачность происходящего в командах для руководства и синхронизацию движения в целом. Таким образом, работа с процессами уходит из техноструктуры в команды, которые сами организуют свою работу, а вот работа с персоналом, коммуникациями и культурой из обеспечивающей задачи для инфраструктуры превращается в основную задачу техноструктуры.

Как я отмечал раньше, типичной является ситуация, когда команды недостаточно обеспечены компетентным персоналом. В IT это случалось неоднократно в связи с бурным развитием технологий, и эти периоды, думаю, помнят не только не только IT-шники. Сначала, в 90-е, всем была нужна автоматизация процессов. Сначала интернет стал доступнее и всем компаниям потребовались сайты. Потом интернет стал быстрее, и множеству компаний потребовались не просто сайты, а интерактивные интернет-магазины. Потом волна, когда всем нужны мобильные приложения. И на этом процесс не закончится – уже сейчас идет волна чат-ботов, которые будут становиться все умнее, вплоть до полноценного искусственного интеллекта. Поэтому в IT наработаны схемы организации работы в условиях некомпетентных команд. При этом выделяются позиции технических наставников из числа людей, у которых получилось быстро освоить новые технологии, они обучают новичков и проводят аудит технических решений. Это изображено на следующей схеме. Наставники организуются в сообщества для обмена опытом. В ряде фреймворков масштабирования Agile на компанию, например, в Spotify, одним из элементов организации являются профессиональные гильдии, объединяющие людей одной специализации из разных команд для решения профессиональных задач.

Отметим, что так работают многие компании даже в области относительно устоявшихся технологий, нанимая студентов и обучая их в процессе работы. При этом сотрудники быстро растут, способные остаются в компании, если она расширяется, но большинство через небольшое время уходит в другие компании уже сложившимися специалистами, а компания нанимает новых студентов – это заложено в бизнес-модель. А вот для более традиционных компаний, ранее ориентированных на долгую работу сотрудников, такой быстрый рост и связанный с этим уход сотрудников может стать неприятным сюрпризом.

Гибридная схема частичной перестройки.

Как мы видим, основное изменение состоит в том, что длинная цепочка создания ценности заменяется короткой, инкапсулированной в одной команде. Естественно, это не всегда возможно, и, более того, далеко не всегда целесообразно. Возьмем, например, компанию по производству окон. Значительная часть производственного процесса, которая обеспечивает выполнение уже полученного заказа, хорошо организуется методами регулярного менеджмента, и для нее в кардинальной перестройке нет смысла. А вот взаимодействие с клиентами, поиск и предложение новых продуктов как раз могут быть интересным участком перестройки. Такая частичная перестройка изображена на следующей схеме.

Отметим, что на стыке между Agile-командами и регулярным производством возникает культурный разрыв из-за существенно отличающихся способов организации. И в таком гибридном случае необходимо правильным образом обеспечить, чтобы разница культур не приводила к негативу и враждебным взаимоотношениям, ведущим к потерям для компании. Для этого надо понимать ценности, культуру и образ мышления людей в каждом из участков компании, и организовывать коммуникации с учетом этих различий, снимая понятийные барьеры коммуникации. В частности, надо объяснять производству, что изменения в продуктах компании и заказах клиентам связаны не с неорганизованностью менеджеров по продажам и отдела маркетинга, которые «не могут заранее выяснить, чего на самом деле хочет клиент», а с объективной динамикой внешнего мира. И, наоборот, объясняя продавцам и маркетингу, что производству свойственна определенная жесткость и инерционность, и оно не может перестроиться мгновенно не потому, что там «все ленивы, консервативны и не хотят шевелиться». И не только объяснять все это, а практически работать над решением конфликтов и поиском решений в межкультурной коммуникации.

А еще надо обеспечивать прозрачность и управляемость бизнеса, который разворачивается в такой неоднородной структуре. И тут на помощь приходит Kanban, который не только организует работу отдельных команд, но и позволяет оркестровать работу компании. Но об этом мы поговорим в следующей статье.

Проектируем Agile-трансформацию компании

Опираясь на написанное выше, что Agile-трансформация – это не просто организация команд, и изменение их способов работы, это еще и перестройка цепочек создания ценности. А значит существующие цепочки должны быть проанализированы, и должно быть понятно, какой из вариантов перестройки мы выбираем. Иллюстрацией служит следующая схема.

На что опираться в таком решении? Как раз на анализ ситуации компании и ее окружение на рынке и сложность деятельности. При этом надо помнить, что мы работаем с запутанной (по Кеневин, смотри предыдущую главу) социальной системой, поэтому тот образ перестройки компании, который мы получим в результате анализа является не более, чем гипотезой, подлежащей экспериментальной проверке. Гарантированного результата тут получить невозможно. Именно поэтому Kanban вообще предлагает начать стартовать с существующей организации компании, сделать прозрачным поток создания ценности и запустить эволюционный процесс перестройки. Правда, есть опасность, что этот эволюционный процесс увязнет в привычной рутине, и поэтому данный путь сложнее, чем революционная реорганизация.

В любом случае, бывают ситуации, когда переход к кросс-функциональным командам для определенных участков компании является достаточно очевидным решением, исходя из анализа деятельности или просто с учетом сопротивления преобразованиям. В этом случае надо организовать будущие команды. При этом опыт IT однозначно говорит, что их недостаточно организовать логически, просто собрав людей и объявив, что они теперь будут работать одной командой, как иногда делают при организации проектных групп. Надо провести физическую реорганизацию, объединив людей одной команды в единое физическое пространство. Разумеется, сейчас есть техники работы распределенных команд, но, во-первых, они сложнее, а, во-вторых, сохранение привычного окружения надежно останавливает любые новшества. Фраза Питера Друкера, «культура ест стратегию на завтрак» к этой ситуации тоже вполне применима. Должен ли сотрудник работать только в одной команде? Ответ из опыта IT – это крайне желательно. У любой команды должно быть ядро сотрудников, у которых команда является единственным местом работы. Может быть некоторое количество специалистов, занятых частично, и участвующих в 1—2 командах. Но не больше, во всяком случае, сотрудник, разрывающийся между 5—10 проектами – пример вопиющей неэффективности, потому что, как правило, он не помнит ни об одном. Разумеется, бывают исключения, и я сам знаю таких людей, но это – крайне редкие случаи, а обычно такие ситуации возникают потому, что руководители не знают, кем бы сейчас заткнуть дыру в деятельности, и нагружают сотрудников, которые в результате ни с чем не справляются, выгорают и уходят. И в большинстве случаев это все равно иллюзия решения проблемы.

Инфраструктура компании.

Разумеется, есть ситуации, когда команде иногда нужна консультация высококвалифицированного специалиста. Но это не означает, что он должен быть постоянным членом команды. Тут мы подходим к интересному вопросу – кого именно из числа специалистов, необходимых для создания продукта компании следует включать в кросс-функциональную команду, и не окажется ли она при этом слишком большой? Ответ на это в различении основной структуры компании и ее инфраструктуры – вспомогательного персонала на схеме Минцберга, о котором мы почти не говорили. Инфраструктура представляет собой подразделения, которые обеспечивают работу основных подразделений и не являются для них ограничением.

Если юридический департамент согласует любой договор в заданные сроки, например, за один день, а бухгалтерия столь же оперативно готова оформить документы и провести платежи, то это – инфраструктура, и их представителей не надо включать в каждую команду, хотя для них вполне может быть выделен курирующий сотрудник. А вот если команда постоянно прорабатывает новые формы договоров или финансовые схемы оплаты, то среди ее членов юрист и бухгалтер соответственно, иначе в процессе работы могут случиться неприятности.

Заметим, что для того, чтобы обеспечить гарантированный отклик на запросы команд в краткие сроки, инфраструктура должна иметь избыточную мощность, то есть дополнительное количество сотрудников. Потому что запросы имеют обыкновение приходить крайне неравномерно. Одной из типичных ошибок классического менеджмента является сокращение мощности инфраструктуры, основываясь на средней, а не пиковой загрузки сотрудников. В результате в периоды пиковых загрузок встают основные бизнес-процессы. Как легко догадаться, происходит это наиболее ответственные периоды пиковых продаж с соответствующими потерями для компании. Печальные истории подобных сокращений юридического отдела, бухгалтерии или службы ремонта оборудования известны и некоторые даже попали в книги и учебники, но люди предпочитают учиться на своих ошибках, повторяя чужие.

Меняем способ организации команды.

Как легко заметить, выше в статье шла речь о кросс-функциональной команде и не было опоры та то, что команда применяет для организации своей работы один из Agile-методов, а не управляется руководителем традиционным образом. И действительно, просто преобразование к таким командам без отказа от обычного способа управления способно дать существенный эффект, и рассматривается в регулярном менеджменте. Там это называют «переходом к проектным группам» или, в более сложном варианте, «переходом к матричной структуре» в зависимости от того, какая именно деятельность и модели управления рассматриваются.

Однако, принципиальным вопросом для успеха таких преобразования является наличие хороших руководителей. Если у вас в компании их достаточно, или вы умеете их привлекать, то в сохранении традиционного стиля управления нет проблем. Однако, обычно именно руководители группы являются дефицитной позицией. Особенно когда работа группы предполагает вовлечение всех ее участников и достижение синергии коллективного взаимодействия – а именно это нужно при работе с новыми продуктами в режиме неопределенности VUCA-мира или при недостатке компетенций. Для этого руководитель должен работать через делегирование, в коучинговом или менторском режиме, а в стиле раздачи поручений. Конечно, книги по менеджменту и лидерству полны призывов именно к такому способу управления, но какой процент таких руководителей вы видели на практике? Очень мало.

Agile-методы, особенно Scrum, решают эту проблему не за счет личных качеств руководителя, а за счет организации процесса. Кроме того, Scrum делит обязанности традиционного руководителя на три части: ответственный Product Owner за продукт, ответственность Scrum Master за самоорганизацию команды, и ответственность команды в целом. Разделение ответственности, передача ее части команде используется и в других Agile-методах. И потому требования к каждой позиции снижаются, подобрать подходящих людей становится легче. А прозрачность работы команды в Agile-методах позволяет наблюдать за происходящим и корректировать при необходимости, помогая команде преодолевать проблемы.

Отметим, что развитие IT показало, что при сохранении принципиального разделения ответственности за продукт и за организацию, детальное разделение ответственности в разных компаниях отличается очень сильно. Недавно Егор Толстой и Стас Цыганов организовали в IT-сообществе сбор полного MindMap управленческой ответственности команды, результаты опубликованы на GitHub и доступны. В статье – картинка, а по ссылке можно скачать себе полный mindmap и внести свой вклад в обсуждение. И хотя эта работа сделана на материале IT-отрасли, в ней много общезначимых пунктов и вы можете подумать о применении его в рамках своей отрасли, выполнив адаптацию сами или организовав аналогичное обсуждение в профессиональном сообществе. А потом – подумать о том, как ответственность разделяется в вашей компании: что находится внутри команды и как именно распределено, что передано руководителю следующего уровня, за что отвечает инфраструктура и техноструктура, увидеть упущенные или провисающие фокусы ответственности.

Так же я хочу поговорить о вариантах перехода от традиционной иерархии к организации с разделением ответственности. Пусть у нас есть отдел продаж, и мы хотим в нем перейти на Scrum с тем, чтобы получить эффекты от командной работы и убрать потери от индивидуализма продавцов. Может показаться, что это совершенно бесперспективная задача, чистое теоретический кейс, потому что «всем известно», что продавцы – яркие индивидуалисты, у них к тому же обычно стоит индивидуальный KPI по продажам – какая тут командная работа и сотрудничество? Между тем, эти кейсы – вполне реальны, более двух лет назад я слышал на IT-Spring от Марины Симоновой (Marina Alex) кейс реорганизации отдела продаж, в котором для пилота выбрали самую отстающую команду. Трансформация была успешной, подробности можно посмотреть в выступлении. Кстати, Марина развивает применение Agile в продажах, сейчас у нее разработан собственный SWAY-фреймворк для Agile в продажах http://agileinsales.org/ (здесь по-русски), признанный на международном уровне. При этом стиль работы подразделений реально изменяется, появляется сотрудничество и взаимопомощь, которая и обеспечивает эффект от преобразования. Правда, необходимо не только изменить процессы управления и работать с культурой и ценностями сотрудников, но и изменить систему мотивации, уходя от индивидуальных KPI.

Так вот, при agile-трансформации большого департамента продаж, состоящего из нескольких отделов, есть два существенно различных варианта, изображенных на схеме. Если у вас в компании стратегией продаж занимается руководитель департамента, который при этом обычно является директором по продажам или занимает аналогичную должность, а руководители отделов лишь организуют работы сотрудников, то директор по продажам становится Product Owner для всех команд, а руководители отделов – скрам-мастерами. А если отделы продаж работали достаточно автономно, например, по сегментам рынка или разным продуктам, и ответственность за выбор направлений по каждому направлению была на руководителях отделов, то именно они могут стать Product Owner, образуя управляющую продажами команду в стиле Scrum of Scrum, а скрам-мастеров при этом надо выбирать внутри команд. Тщательная работа с культурой сотрудников будет нужна в любом случае, впрочем об этом я уже говорил.