Читать книгу Психология переговоров. Как добиться большего - Маргарет Нил - Страница 7

Как люди принимают решение о вступлении в переговоры, и как им следовало бы это делать? Далее мы убедимся, что ответы на эти два вопроса не всегда совпадают. Представьте себе типичную ситуацию с двумя сестрами-близнецами, которые одновременно протягивают руку, чтобы взять последний апельсин из вазы для фруктов. Они обе хотят апельсин, но только одна из них может его получить, поэтому девочки начинают спорить, кто больше его заслуживает. Если они похожи на большинство сестер, то их проблема решается просто. Одна поделит апельсин на две части, позволив другой получить свою половинку. Так девочки достигнут компромисса. Спор разрешится быстро, хотя каждая из сестер получит лишь половину того, что хотела.

Если бы девочки нашли время поразмышлять над тем, зачем сестре нужен апельсин, то они, возможно, нашли бы совсем иное решение. Итак, после того как апельсин был поделен, одна девочка выжала из него сок, чтобы сделать коктейль, а другая аккуратно сняла с него кожицу, чтобы натереть ее и придать аромат сахарной глазури. Очевидно, что каждая из них могла бы получить свое, если бы потрудилась выяснить желание другой.

Как показывает этот пример, выбор самого простого компромисса иногда ставит вас в невыгодную ситуацию. Это и есть классический – и зачастую провальный – кратчайший путь в переговорах, но он отнюдь не единственный. Если собирать информацию в целях определения того, стоит ли вступать в переговоры, вы с большой вероятностью допустите другую распространенную ошибку: будете искать только то, что подтверждает ваше предварительное мнение.

Когда дело доходит до принятия решения, вступать в переговоры или нет, собственная психология может оказаться нашим злейшим врагом. Людям не нравится неопределенность, а предсказуемость, напротив, усиливает в нас чувство контроля над ситуацией. Все, чему вас учили, что вы видели и узнали на собственном опыте, создает у вас некую систему индивидуальных представлений о том, как устроен мир, в чем причина вещей и почему люди ведут себя определенным образом. Обнаруживая информацию, подтверждающую эти представления, вы испытываете удовлетворение. И наоборот, когда полученные сведения явно опровергают ваши теории, расстраиваетесь.

Из-за стремления избежать дискомфорта от расшатывания своих представлений о мире у людей развивается так называемая предвзятость подтверждения, или, иными словами, необъективность, обусловленная необходимостью аргументировать выбранную точку зрения. Речь идет о склонности человека воспринимать и интерпретировать информацию таким образом, который позволяет подтвердить собственные, ранее сложившиеся теории о мире, а также свою адекватность им.

В переговорах предвзятость подтверждения создает огромную проблему. Начнем с того, что она просто-напросто не дает многим людям вступить в переговоры. Например, если вы не верите, что переговоры – это разумный вариант действий, то и не попробуете провести их даже в тех случаях, когда это вполне уместно. В мировоззрении многих людей переговоры ассоциируются с конфликтом, а конфликтов, по их мнению, следует избегать, если потенциальная выгода недостаточно значительна. И не важно, истинно или ложно такое убеждение, оно часто подталкивает людей отказаться от ведения переговоров, потому что они не хотят вступать в конфликты или переживать неуверенность, которой обычно сопровождается переговорный процесс. Конечно, прежде чем вступить в переговоры, вам действительно следует внимательно сопоставить потенциальные выгоды от них с потенциальными издержками. Вместе с тем не следует забывать: существует достаточно доказательств того, что нежелание вступать в переговоры в сочетании с естественной человеческой склонностью к предвзятости подтверждения вызывает у многих ощущение, что делать этого не стоит, поэтому они нередко упускают хорошие возможности.

Безусловно, поиск подтверждающих доказательств работает в обе стороны. Если вы любите торговаться, то с большой вероятностью будете переоценивать потенциальные выгоды и недооценивать издержки переговоров. Объективно говоря, вы наверняка не хотите прослыть человеком, постоянно стремящимся отхватить самый лакомый кусок. Если ваша склонность к подтверждению сложившегося у вас (предвзятого) мнения слишком часто подталкивает вас к ведению переговоров, то в следующий раз вам, вероятно, лучше дольше подумать, прежде чем начать торговаться.

Но не только предвзятость подтверждения как психологический механизм не дает людям вести переговоры. Пол тоже играет в этом свою роль. Как показывают наблюдения, женщины менее склонны вступать в переговоры, чем мужчины. Лучше всего, пожалуй, этот феномен описан Линдой Бабкок и Сарой Лашевер в их книге Women Don’t Ask: Negotiation and the Gender Divide («Женщины не просят. Переговоры и гендерные отличия»){3}. Они выяснили, что при поступлении на работу мужчины-выпускники со степенью магистра делового администрирования от университета Карнеги – Меллон получают зарплату, на 7,6 процента превышающую плату за труд их однокурсниц-женщин. На первый взгляд может показаться, что эти данные появились в результате действия той же предвзятости подтверждения и что они в очередной раз доказывают то, что все мы и так знаем: за равный труд женщины получают меньше мужчин{4}. Но к такому результату можно прийти двумя путями. Во-первых, компании могут активно дискриминировать женщин, предлагая им ту или иную зарплату. Во-вторых, женщины и мужчины могут вести себя по-разному, получая предложение.

Скорее всего, прослеживается и та, и другая тенденция. Когда участников исследования спросили, пытались ли они вести переговоры о назначении им более высокой заработной платы, утвердительно ответили лишь 7 процентов женщин и 57 процентов мужчин. К удивлению авторов, разницы в степени успешности попыток тех и других они не обнаружили. Те выпускники, которые торговались (в основном мужчины), добились увеличения стартовой зарплаты в среднем на 7,4 процента – почти на столько же, на сколько в итоге отличалась заработная плата мужчин и женщин – участников исследования. Очевидно, что если бы все выпускники в выборке, как мужчины, так и женщины, в одинаковой пропорции попытались выторговать для себя более высокую зарплату, то разница в 7,6 процента существенно сократилась бы.

Женщины склонны упускать и другие, менее явные возможности для ведения переговоров. В 2006 году на Открытом чемпионате США по теннису была введена новая система повторного воспроизведения эпизода, позволяющая игрокам оспаривать решения линейных судей. Статистика показала, что примерно каждая третья претензия и у мужчин, и у женщин оказывалась основательной. Кроме того, выяснилось, что при равном количестве женских и мужских матчей, юноши оспаривали решение судей 73 раза, а девушки – только 28{5}. Возможно, у вас и на это найдется аргумент. Например, вы скажете, что рефери оценивают игру теннисисток точнее, чем игру теннисистов. Но есть и другая гипотеза, и ее трудно игнорировать: женщины, даже самые высокопрофессиональные игроки в теннис, менее склонны запрашивать больше, даже если это означает просто пересмотреть эпизод, давший судье на линии основание принять то или иное решение. Поставить под сомнение решение рефери для них равносильно созданию конфликта, и даже эти женщины, пользующиеся непререкаемой репутацией в своей профессии, могут счесть подобный нестандартный поступок вызывающим и не соответствующим их представлениям о правильном спортивном поведении. Поэтому не стоит удивляться, что эффект от персональных теорий о том, что уместно, а что нет, распространяется не только на территорию теннисного корта, но и далеко за ее пределы.

Впрочем, пол, похоже, не единственный фактор, препятствующий вступлению в переговоры. Девяносто три процента женщин не запрашивали повышения зарплаты, но, как показало исследование, многие мужчины тоже этого не делали. Независимо от пола, человек может переживать из-за того, что подобная просьба выставит его в плохом свете – как человека жадного или слишком требовательного. А потому он может принять первое сделанное ему предложение. Ведь, в конце концов, те, кто вступили в переговоры, получили прибавку лишь в 7,4 процента – а эта выгода, возможно, не стоит того, чтобы подвергать свою репутацию риску (или нарываться на то, чтобы предложение взяли назад, сколь бы маловероятной ни казалась такая перспектива).

Однако небольшая начальная разница в оплате может вырасти со временем в огромную диспропорцию. Чтобы вы осознали, насколько масштабной она может стать, представьте себе двух одинаково квалифицированных 30-летних кандидатов на одинаковую должность по имени Крис и Фрейзер. Они получают одинаковое предложение о годовом окладе от одной и той же компании в размере 100 тысяч долларов. Крису удается договориться об увеличении зарплаты на 7,4 процента (до 107 тысяч 400 долларов), тогда как Фрейзер принимает первоначальное предложение. Оба остаются работать в компании в течение 35 лет, ежегодно получая повышение оклада в размере 5 процентов.

Если Крис выйдет на пенсию в 65 лет, то Фрейзеру, чтобы уйти на покой, заработав такую же сумму денег, придется трудиться еще восемь лет. Только вдумайтесь в эту цифру! А ведь единственное отличие между этими двумя работниками состоит в том, что Крис в самом начале договорился о повышении зарплаты на 7,4 процента.

И эти расчеты касаются скромного развития событий. Мы получили восемь лет разницы, допустив, что зарплата Криса и Фрейзера повышалась ежегодно на одинаковые 5 процентов. Но в компании к этим двум сотрудникам могло сложиться разное отношение, причем именно по причине разницы в окладе. Если определять ценность работника для организации по зарплате, то сразу становится очевидным, что Криса ценят выше. Зарплата более ценных сотрудников повышается быстрее. Иными словами, у Криса она могла расти не на 5 процентов в год, как у Фрейзера, а на 6 процентов. Такой рост означал бы, что к концу 35-летнего служения в компании Крис зарабатывал бы на 100 тысяч долларов в год больше, чем Фрейзер. Следовательно, последнему пришлось бы трудиться еще четыре десятилетия после выхода Криса на пенсию, чтобы заработать столько же денег, сколько его коллега. Вам еще не захотелось переоценить потенциальные пользы от ведения переговоров?

Этот пример показывает, как дорого может обойтись решение Фрейзера не вступать в переговоры, – решение, которое в самом начале могло казаться обоснованным. Но Фрейзер будет расхлебывать его последствия буквально на протяжении всей жизни. Мы не предлагаем вам начинать вести переговоры при любой перемене в вашем социальном статусе, но вам следует всегда учитывать долгосрочные последствия невступления в переговоры.

Нет ничего необычного в допущении – из предыдущего примера, – будто работодатель оценивает вас в немалой степени и по тому, сколько он вам платит! Недавно ученые провели интересный тест – дегустацию вина, – во время которого предлагали людям два бокала с одним и тем же вином, но говорили им, что в первом бокале вино стоимостью 45 долларов, а во втором – 5 долларов. Испытуемые не только утверждали, что «дорогое» вино им нравится больше, но даже та часть их мозга, в которой формируется реакция удовольствия, активизировалась гораздо сильнее, когда они пробовали вино из первого бокала, чем тогда, когда они пили из второго, в котором было «дешевое» вино. Ученые доказали не только то, что цена оказывает влияние на восприятие качества продукта, но также и то, что более высокая (в представлениях индивида) цена вина меняет характер ощущений человека от потребления этого напитка на физиологическом уровне{6}. Безусловно, система, по которой начальник оценивает вашу работу, должна быть намного сложнее, чем система оценки качества вина. Но тот факт, что люди по-разному воспринимают вкус вин, исходя из разницы в их стоимости, должен подсказать вам, как и вашему руководителю, что вы более ценный работник, раз вам платят больше!

Что общего между примерами с теннисистами, дегустацией вина и вашим желанием вести переговоры? А то, что результаты зависят от ожиданий. Вы ожидаете, что дорогое вино окажется вкуснее, чем дешевое, и это меняет восприятие вкуса. Точно так же и предположение, что другие сочтут вас занудным, жадным или неприятным, способно привести к самоцензуре, изменению поведения и решения, причем не важно, по какому поводу – оспаривать ли мнение судьи, вступать ли в переговоры.

На ожидания влияет среда и опыт. В различных культурах существуют разные нормы относительно уместности или неуместности торговли. Американцы склонны считать, что переговоры стоит вести тогда, когда речь идет о чем-то необычайном или дорогом, в то время как на Ближнем Востоке представления о круге вопросов торга намного шире. К ним восточные люди относят любого рода сделки – как крупные (например, слияние компаний), так и мелкие (покупки на рынке). Такие культурные отличия имеют региональный характер и различаются в разных странах. Но на наши ожидания влияние оказывает и поведение людей, которые нам намного ближе – членов семьи, учителей и ролевых моделей. Если ваши мама с папой склонны торговаться и делают это даже в местах, в которых это не совсем принято, например в универмаге, вы будете воспринимать поход по магазинам в несколько ином свете, чем люди, чьи родители смотрят на торговлю за скидку как на нечто неуместное или неприемлемое.

В зависимости от того, какие факторы влияли на вас при взрослении, свидетелем каких ситуаций вы становились, у вас сложилось собственное четкое представление о том, чего можно ожидать от переговоров. Но поскольку эти ожидания способны как мотивировать на свершения, так и сковывать вас, очень важно понимать, как именно они работают, – и использовать их с выгодой.