Читать книгу Моя следующая версия – «Я 2.0». Осознанное управление профессиональным развитием - Марина Алексеева - Страница 4

И что делать? Как улучшить SMART так, чтобы он был вдохновляющим, осознанным, личным, дающим правильное направление и фокус и в то же время достаточно гибким, чтобы меняться в зависимости от изменений внешней среды и трансформаций внутри нас?

Предлагаю начать с себя. Только меняясь и развиваясь профессионально, мы можем добиться других, лучших результатов. Хотя мы тоже меняемся, мы – это то, что всегда с нами, где бы мы ни работали, то, что под нашим контролем, даже если весь окружающий мир перевернулся, те, кто знает, что лучше именно для нас.

На мой взгляд, есть большая разница между постановкой целей с точки зрения внешних результатов и внутренних изменений.

Постановка целей в терминах внешних результатов для меня звучит как «Мне надо ИМЕТЬ что-то», а в терминах внутренних изменений – как «Я хочу БЫТЬ кем-то». Если я способна решать задачи уровня директора, значит, я могу выполнять роль директора не только в этой компании и не только в данной сфере, но и во многих других. Если я способна заработать миллион, то могу заработать еще один, а потом еще один и так далее. Если я способна создать достойный «Оскара» фильм, то я могу создать еще много таких фильмов.

Как говорится, почувствуйте разницу. Что вы выбираете? Иметь или быть?

Моя философия успешной карьеры, сформировавшаяся на основе удачного и неудачного опыта, базируется на следующих ключевых принципах.

Карьерный рост – переход на следующий профессиональный уровень

Еще в 1960-х профессора Гарвардского университета Джин Далтон и Пол Томпсон начали исследование показателей эффективности профессиональных сотрудников в организациях, которое неоднократно повторялось на протяжении последующих десятков лет[2][3]. Результатом стала модель Four Stages® of Contribution, основанная на том, что существует прямая корреляция между степенью вклада сотрудника в дело и успех компании и карьерной стадией, на которой он находится.

На протяжении своей профессиональной карьеры в организации сотрудники проходят до четырех карьерных стадий – новичок, специалист, лидер, стратег. Организация нуждается в сотрудниках на каждой стадии (представьте, что в ней все стратеги: кто тогда будет делать реальную работу?), и на каждой стадии можно быть успешным. Каждая стадия описывает не положение сотрудника в корпоративной иерархии, а уровень его вклада в дело и успех организации. Например, новый вице-президент, нанятый «со стороны», первые недели работы в компании будет находиться на стадии новичка, углубляться в детали бизнеса, знакомиться с процессами, устанавливать связи с людьми.

Уровень вклада сотрудника в дело и успех компании определяется, повторюсь, не положением в корпоративной иерархии, а следующими важными факторами:

• сложностью решаемых задач;

• степенью влияния на других людей;

• географической и временной перспективой;

• уровнем результата.

Рис. 1. Четыре вектора для выхода на следующий уровень профессионального развития

И тогда карьерное движение является не движением от роли к роли или от должности к должности по карьерной лестнице, а выходом на следующий уровень по этим четырем векторам.

Осознание этого факта стало для меня одним из переломных моментов в понимании своего карьерного продвижения и успеха. В начале карьеры я, как и многие, находилась под влиянием стандартных убеждений насчет карьеры – в частности, о том, что мои возможности развития ограничены существующей иерархией, формальным описанием роли и географическим положением. В то время я занимала должность линейного руководителя локальной российской команды. И вот, когда все производственные и организационные процессы устоялись и команда уже не требовала повышенного внимания с моей стороны, мне стало скучно, и я задумалась: а что же мне делать дальше? И поскольку мое понимание возможностей было ограниченным, допустимыми вариантами следующих шагов мне представлялись либо занять место своего руководителя, либо найти другую высокую позицию в компании в месте проживания, то есть в России. На тот момент подходящих мне вакансий не было, да и руководитель мой никуда не собиралась, и я, к сожалению своему, сделала вывод, что возможностей для развития в данной организации у меня нет. А это значит что? Что из компании надо уходить.

На мое счастье, я в тот момент работала с ментором. До сих пор вспоминаю ее с благодарностью. И вот эту свою, как мне казалось, неразрешимую проблему я принесла на очередную встречу с ментором. И от нее я в первый раз услышала, что успех моей карьеры определяется не моим положением в иерархии, а той ценностью, которую я возвращаю команде, компании, обществу, когда решаю важные и сложные задачи. И мне нужно искать не позицию, а важные задачи, которыми никто не занимается, и брать на себя ответственность за их решение. Такое осознание моментально сняло все организационные и географические барьеры. Есть задача, но она выходит за рамки формального описания моей роли? Неважно, я буду ее решать. Есть интересный проект, но в другом регионе? Неважно, я буду в нем участвовать. С тех пор вопрос о том, как найти возможности для роста и куда дальше двигаться, больше не возникал.

Следующий профессиональный уровень начинается со следующей версии себя

Чтобы быть способным решать задачи следующего профессионального уровня, недостаточно только новых навыков. Придется научиться по-другому мыслить и действовать, буквально стать новой версией себя. Но для этого не нужно ждать, пока появятся новый проект, новая ответственность, новая роль.

Один из линейных руководителей, в чьем подчинении была небольшая локальная команда, как-то пожаловался мне, что ему «не дают более значимых проектов, которые бы включали участников из других стран». Мой честный ответ был таким: по моим наблюдениям, его фокус внимания сосредоточен исключительно на его локальной команде, он всегда ставит интересы локальной команды выше всех других. А чтобы руководить глобальной командой, нужно в первую очередь уметь мыслить глобально. «Нет, – возразил он, – пусть мне сначала дадут глобальный проект, и тогда я буду мыслить глобально». Надо ли говорить, что мыслить глобально этот руководитель так и не научился и на протяжении многих лет так и оставался линейным руководителем локальной команды?